这四个要素让你拥有“人才培养加速器”

首页 > 人才管理   发布机构: HRoot  2019-12-06 08:00

中外管理杂志(ID:zwgl1991)

演讲:张登印(智鼎人才管理研究院院长)

责任编辑:庄文静

拨苗助长”虽然是错误之举,但是“更高效率的人才培养”却对企业和人才本身,都意义重大。


过去,培养一个人才要花2-3年的时间,培养一个中层骨干更是需要3-5年的历练。然而,现实却是:如今的员工普遍在工作了3年左右,就进入了一轮离职高峰期。

这意味着,除了要会“留人”之外,企业必须让人才培养周期变短,才能更多地利用自己培养和创造的人才资源。

那么,如何让人才快速成长起来,有效缩短人才培养周期,就成了重要命题。在10月18日智鼎咨询举办的“2019人才管理高峰论坛”上,智鼎人才管理研究院院长张登印,分享了加速人才培养的EASE模型即:评估(Evaluation)、觉察(Awareness)、支持(Supports)和经历(Experiences)。

而这个“人才培养加速器”经过几年的运用、实践,得到了不断的丰富和发展。

那么,人才培养可以加速吗?会不会出现“拔苗助长”的后果?以下是张登印演讲的精华内容。



1

人才培养可以加速吗?

试想,我们可以期望一个22岁的人领导和管理1万人吗?

实际上,在新中国的历史上,十大元帅里就有一位在22岁担任了师长,当时一个师就是1万人!那个年代的红军将领们,很多年龄很小就成为了优秀的军事指挥员。

在著名商业作家格拉德威尔的著作中,给出了一个人要成长为顶尖高手所需要的时间——也就是著名的“1万小时定律”。这不仅仅指象棋大师这样的专业人才,也包括比尔·盖茨和乔布斯这类商业奇才。如果我们重温格拉德威尔的书,会发现机遇和环境对人才的成长非常的重要。每一个天才人物的成长,无不是一定环境因素优化组合之后的结果。

所以,一定存在更有效的方式方法帮助人才加速成长,只是需要我们对人才成长的环境进行良性的干预和设计。



2

人才培养加速器“EASE模型”是什么?

我们应该干预哪些方面?又该如何去干预?

通过研究国内外人才培养的科学成果和实践,智鼎总结出了EASE模型——既然1万小时能够成就一个杰出人才,那么具体应该怎么做?


《刻意练习》这本书提出:要让能力快速提升,必须要进行有目的的练习,还要有一个导师给予持续的反馈,而且一定要走出自己的舒适区,这是“刻意练习”最重要的三个原则。

那么,如何让练习更有目的性?通过EASE模型的四个要素,可以加速人才能力的培养。


第一个要素是评估(Evaluation),指的是人才培养必须要有一个标准,并持续地依据这个标准衡量培养对象行动的效果;

第二个要素是觉察(Awareness),也就是学员在接受评估以及实践的过程中,处在一种清晰的自我知觉状态;

第三个要素是支持(Support),比如:要给学员提供导师,还包括其他支持性环境等;

第四个要素是历练(Experiences),是指经历各种挑战性的事件,也就是要走出舒适区,在实践中学习和成长。

那么,EASE模型有什么用?

首先,我们发现企业的后备人才成长,大体处于三种状态:第一种是在自然成长状态下的野蛮成长,人才靠自己在摸爬滚打中锻炼成长,所谓树大自直;第二种是常规成长,企业做了人才后备库的选拔以后,对人才成长虽然也进行了一些干预,包括开设了一些培训课程,但后备人才基本还是处在“师傅领进门,修行在个人”的状态;而第三种状态就是“加速成长状态”,一些优秀的企业在追求这种境界。

而EASE模型的作用,就是通过对人才的成长环境进行优化组合设计,使人才从野蛮成长或常规成长状态,走向加速成长状态。

那么,EASE模型的四个因素在人才“加速”培养中如何应用?




3

评估:反馈是“加速成长”的基础

评估是人才加速培养项目中的第一个要素。

为了提高培养对象行为的目的性和自觉性,要持续地对他的能力现状和改变程度进行测评,这能够使培养对象更加专注和投入。

前段时间,有人推荐我用一个英语口语学习App。我发现这个App的所有设计,都完美地贯彻了EASE原则:在操作界面下方有两个按钮,左边按键是听正确读音,右边按键是给用户录音。如果用户发音与标准音近似,就会响起“叮”的一声,出现一个Nice,并加上一分。

因此,我每次练习都在接受评估,如果听不到“叮”的一声,就会根据标准音调整自己的发音并重新录音,直到获得认可。

在人才加速培养项目中,我们也是设法达到类似的效果。

曾有一个客户企业的运营主管被选入后备培养对象,她的业务能力很强,工作也非常敬业,但经过测评发现她在沟通协调方面的胜任力存在不足。于是,在人才加速培养项目中,我们就给她配了导师,导师主要让她改两条:一是让她注意管理情绪,二是学会先倾听别人。导师定期跟她谈这两个问题,并做出反馈。经过一段时间,这位主管的改变非常大。其实,导师成了她日常行为的评估人,起到了持续矫正行为的作用。

在人才培养项目的评估中,既可以使用正式的测评,比如:评价中心技术、360度评估、心理测验,也可以进行日常非正式的评估。比如:导师、上级、学员的评价,同伴的反馈等。在人才培养项目中要设计出这样的环节,使被培养对象经常有机会获得自己行为的反馈。

当然,评估很重要的前提是要有标准。所以,任何培养项目开始之前,都需要形成明确的目标人才的胜任力模型和行为化的标准。因为人的改变,根本上来说是行为模式的改变。只有行为标准化了,才更容易去评估和反馈。



4

觉察:没有自我觉察,就没有评估的内化

在培养活动中,持续的评估,与持续的觉察不可分。

觉察是培养对象对自己当前的状态、心智模式、行为方式的一种清晰的觉察。

只有自我觉察,才能够唤起培养对象自我改变的愿望,从而采取积极改变自己的行动。通常,我们在一个培养项目中对人才做了评估,但不一定使培养对象产生了触动,也就是没有引起他心智模式的改变。

为什么在相似的工作经历中,不同人获得的成长差异会很大。一个重要的原因是:他是否善于觉察和反省。

柳传志非常重视干部的总结能力,他认为:哪个干部最善于总结,他就成长得快。后来,这种总结反思演化成了联想的“复盘方法论”。

促使人觉察的方式概括起来有三种:反省、反馈和测评。反省,就是古人讲的“吾日三省吾身”,反思自己。在培养项目中,我们会频繁地复盘,这是一套成体系的自我反省方式。 除了自我反省,他人反馈也是必不可少的手段。因为每个人都有自我认知的盲区,而他人的反馈能够起到镜子的作用。因此,在人才培养项目中一定要有一对一的反馈环节。除此之外,还有学员之间的内部经验分享、标杆走访和标杆学习等,这些都可以唤起培养对象的自我觉察。

5支持:用“学习性团体”创造环境 学习科学的大量研究表明,成人学习的最佳方式并不是独自练习,而是在情境中学习。 在学习和成长过程中,难免遇到挫折,自己也会有惰性,这时获得他人的支持就非常重要。我们访谈过很多优秀管理者,他们的成长经历中往往都有自己的贵人。很多人一开始都是雄心勃勃,想干出一番事业的,最后为什么热情熄灭了?很重要的原因是缺少支持系统。 对被培养对象给予支持,既包括人的支持(上级、同事、教练、导师等),也包括组织的支持(文化、制度、资源、流程等)。这些支持性环境的营造,是人才加速培养项目中重要的一环。 比如:要进行导师的选拔和匹配,明确导师进行正式辅导的周期和要求。再比如:跟被培养对象的上级沟通,获得他的支持,让上级在培养项目过程中明确期望和目标、督促和检查进度、提供资源、评估结果等。当然,还包括学员之间的支持。 这样的“学习性团体”的建立,对学习效果很有帮助。可以使成员彼此之间形成情感支持,有集体的感觉。被培养者在心理层面有支持,就能支撑着度过困难,把关注点从问题转向解决方案。在“学习性团体”内部,不仅能够交流经验,还能促进更深入的自我觉察。

6

历练:在挑战中跳过“龙门”

最后,是EASE模型的第四个要素——历练。 人才的成长最终是在实践中完成的,前面的评估、觉察和支持三个要素都为了使实践活动有更好的基础,而实践才是人才培养活动的核心。 所谓的历练是让培养对象去经历那些以培养为目的的、与工作实践紧密结合的一系列具有挑战性的活动。 我们经常让培养对象回答这样一个问题:“你过去成长最快的一段经历是什么?”通常都是他很有压力的那段工作经历,这逼着每个人不得不把事情想得更细,想多方面,同时既要注意沟通的方式方法,又要有做事的原则。 这些挑战虽然难,事后反而让培养对象觉得收获非常大。所以,要对培养对象的实践活动进行选择和设计,要建立具体行动、实践的计划,并且定期、定频率地跟进,让培养对象经历实践的历练。 那么,在进行人才加速培养项目设计时,EASE四要素是否有先后之分? 通常一个人才加速培养项目开始前,会有一个正式的基于胜任力的评估,以确定培养对象的培养目标和现实差距,使每个人对自己的优势和不足有一个确认和了解。随后,在后续的活动中,EASE四要素往往是融合在一起,持续进行的。并且,有的是正式的、周期性的进行,有的是非正式的、随时进行。而目的是保证培养对象始终处在一种有目的的、有觉察的、有支持的去经历挑战的过程。
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