领导者的三个敌人

首页 > 人才管理   发布机构: 人力资本管理  2019-12-04 12:00

无形的牢笼

我们忙于应付。


我们看到问题,然后“下载”已有的心智模型来界定问题并想出解决方案。例如,我们在聆听时通常很少听到不同于以往的声音。“她又这样了“,唤起了我们头脑中的声音。


从那时开始,我们就有选择性地只聆听自己识别出的内容,基于过去的观点和感觉解释听到的内容,并得出类似于我们以前得出的结论。


大多数组织中的会议和沟通都是“下载”模式。我们习惯复制已有的行为和思考模式。组织在这种模式下运行时,就被限制在旧世界之中,就像监狱里的犯人一样无处可逃,只会看到自己投射到这个世界上的心智建构。

现实,不是身外之物

在大多数时候,我们都觉得社会现实是身外之物——是一个给我们带来问题的“外部”世界。大多数人都不了解这个外部现实最初产生的过程:我们与他人和自我互动时,我们的注意力、意图和行动产生的源头。


汉诺威保险公司CEO比尔·奥布赖恩多年一直在推动组织变革,实践中最大的感悟是:“一项干预措施的成功,取决于干预者的内在状态。


这意味着,决定成功的因素不仅是领导者的行为方式,还有引发他们行为的“内在状态”,即我们所说的,注意力的源头和质量。如果产生行动时的内在状态不同,即使是同一个人,在完全相同的外部环境下做同样一件事情,导致的结果也会截然不同。

4种场结构:注意力的源头

注意力的场结构涉及观察者与观察对象之间的关系,涉及我们关注世界的方式的质量。存在4种场结构:


我中我(I-in-me):我按照惯有的观察和思考方式感知的一切。

它中我(I-in-it):我运用开放的感官和思维所能感知到的一切。

你中我(I-in-you):我敞开心灵,调频深潜至内心而感知的一切。

当下我(I-in-now):我开放意志,从我存在的源头或最深处体会的一切。

这四种场结构的区别在于注意力(和意愿)的源头不同:分别是习惯、打开思维、打开心灵和打开意志。任何个人、领导者、团队或者组织的每项行动,都来自于这4种方式之一。

以聆听为例。


“是啊,我已经知道了。

第一种聆听叫做“下载”即一边听一边再次确认惯有的评判。当你经常觉得,所有发生的一切只是印证、确认你已知的信息时,你就处在下载模式。


只有将评判的心“暂悬”起来,我们才能敞开心扉,迎接好奇。好奇是指注意到一个超越传统下载模式的新世界。


“嘿,原来是这样!


第二种聆听叫做“客观聆听”或者“听取事实”。这个时候你关注的是事实,以及新奇的、或者与自己看法相左的事情。


在这种类型的聆听中,你会关注你之前不知道的新信息。此时你听的重点不再是内心的评判之声,而是摆在你面前的事实。


“哦,是的,我明白你的感受。

第三种较深层次的聆听是“同理聆听”当我们进行实质性的对话时,如果集中注意力,就会觉察到我们聆听的源头发生了显著的变化。


当我们能够同理聆听时,我们从一味地追求客观世界中的物体、数字以及事实中抽离出来,开始去关注一种活生生的个体、一个鲜活的系统乃至自我。


要做到这一点,需要我们启动特殊的“仪器”:打开的心灵,即有感同身受的能力,可以直接与他人联结。一旦这样,我们就会感受到一种深刻的转变。我们会忘记自己怎么想,而开始借由他人的眼睛观察这个世界的绽放。


“我无法用语言表达我的感受。

“我的整个存在都已经放缓,我感觉自己变得更加安静、更在当下、更加真我。我已经联结到一个超越自我的东西。”这是第四种深层次的聆听,可以称之为“生成聆听”


在这个层次上,我们会把“旧”我拉到一边,才能整理出一个空间,开启一片空地,使得另一种全新的、对当下的感知得以生成。

领导者的三个敌人

领导者的挑战,是面对和征服三个敌人。


第一个敌人是评判之声它封锁了通往打开思维的大门,导致的结果是“失明”:顽固地遵循旧有的理念,而且认为那才是唯一的真理。


第二个敌人是嘲讽之声,也就是批评、冷漠、怀疑等各种疏远情感的行为。它封锁了通往打开心灵的大门,导致的结果是“失察”:不能容忍其他观点,也无法换位思考。


第三个敌人是恐惧之声,害怕失去经济保障、害怕被排斥、害怕被嘲笑,害怕抛弃熟悉的“我”和世界。它封锁了通往打开意志的大门,导致的结果是“固步自封”:坚持认为所有问题的源头都在外部,而不在自己之内。


最重要的领导工具,是你自己。

说明 | 为保持原汁原味,文字皆节选自《U型理论》。版权归出版社。一本开拓性著作,值得仔细研读。

编选 | 康至军,《德鲁克论管理》译者。

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