后资本主义时代的代理人:德鲁克专访

首页 > 人才管理   发布机构: 德鲁克学院  2019-12-03 17:00

德鲁克论管理》第十三章

与德鲁克共事24年之久的乔治·哈里斯(George Harris),到位于加州克莱蒙特研究生院的德鲁克管理中心,对德鲁克进行了为期两天的访谈,主题是德鲁克在著作《后资本主义社会》(Post-Capitalist Society)中提出的思想对当代经理人的实际意义。 哈里斯:彼得,你一向善于将抽象的理论还原为人们日常的工作和生活中可以领悟到的思想。我想请你谈一谈,在后资本主义社会来临的今天,经理人该怎么办? 德鲁克:在后资本主义社会中,经理人必须学会在没有指挥权和控制权的环境中进行管理。在这种环境中,你既不是控制者,也不是被控制者。这是一种根本性的变化。时下的管理教科书中仍然在谈如何管理下属。然而,我们已经不能再用有多少下属作为评估管理者的关键标准了。相比而言,我们更应该看中诸如工作的复杂性、工作中使用和产生的信息量以及完成工作需要涉及的各种关系。 同样地,各类商业新闻报道也仍然停留在组织对下属机构的管理上。然而,这都是20世纪五六十年代的控制模式。现实是,跨国企业正在迅速成为商业世界中的濒危物种。过去,企业的成长不外乎两种方式:自我壮大或收购其他企业。无论哪种方式,管理者都可以自如地控制和驾驭。如今,企业逐渐通过与其他公司建立联盟和合作的方式发展。尤其是特许经营、合资等方式,很多人真正了解其中的风险。这些新的成长模式让传统型管理者感到沮丧,因为他们已经习惯了由自己来执掌、控制市场和各种资源。 哈里斯:传统的管理阶层消除之后,管理者应如何管理? 德鲁克:你相信将来会和那些为你工作却不受雇于你的人长期共事吗?事实上,任何工作都有可能逐渐外包出去,这是可以预期的趋势。从现在起10年内,公司会把那些不能通往高级经理职位的工作全部外包出去。想要提高生产力,你就必须把这些业务外包给其他公司。在那里,这些工作是通往高级经理职位的阶梯。可以肯定的是,这股业务外包的潮流无关乎节省成本,跟提高工作质量有关。 哈里斯:你能举例说明吗? 德鲁克:我们来看看医院的例子。在医院工作的人都可能清洁工作很重要,但医生与护士绝不会特别关心病房角落有没有打扫干净。在他们的价值系统中,清洁工作排不上号,医院需要的是专门做清洁维护的公司。南加州一家清洁公司雇佣了一名清洁女工,这名从拉丁美洲移民来的女士目不识丁,但她非常聪明,她想出一种换床单的方法。不论患者有多重,她都能够帮他们换上新的床单。用她的方法,患者只需挪动大约6英寸就能完成换床单及整理床褥的工作,时间则从过去的12分钟缩短为2分钟。如今她是该清洁公司清洁业务的主管,然而她并不是医院的员工。医院不能直接向她下达任何命令,只能说:“我们不喜欢这样,我们研究一下有没有更好的方法。” 问题在于,管理者仍然在谈论哪些人向他“报告”,然而这个管理词汇即将走入历史。信息正逐渐取代权威。一家把信息技术(IT)工作外包出去的公司,财务主管可能只有两名助手和一名接待人员。但他所做出的外汇交易决策在一天内的盈亏可能超过公司一年的经营业绩。一位在大公司任职的科学家,可能连一位秘书也没有,甚至没有任何正式头衔,但是他却能够否决该公司实验室的重大研究项目。这位科学家顶着过去辉煌纪录的光环,意味着公司高层不能随意驳回他的意见,他在公司里的影响力甚至超过CEO。在军队里,一名中校通常能指挥整个营的部队,如今他手下可能只有一名接待员,仅负责与某个国家的联络任务。 哈里斯:在你所说的这种新环境下,大家都在尝试建立理想的组织结构。最常见的是管理层级很少的“扁平化组织”,以追求顾客满意为导向。处在这类新组织中,经理人应如何调整才能适应新的时代呢? 德鲁克:最重要的是,所有人都必须学习对自己负责,尽量少依赖公司。当你在某家公司服务5年之后,你不能期待继续待40年然后退休。这一趋势始于美国,现在又扩散到欧洲和日本。此外,你也不能期待未来40年内,能够在这家公司里总是从事你想做的工作。事实上,如果你现在仍在一家大公司服务,在未来10年里,你现在这份工作极有可能变得面目全非。 这是未来的新趋势。“一战”前,大公司一直是社会的稳定因素。到了20世纪20年代,更成为屹立不倒的组织。许多大公司经历了经济大萧条时期,仍然不动如山。其后的三四十年间,不断有大企业盖起了作为公司总部的摩天大楼,并在各地成立分支机构。如今,我们已经看不到大企业准备盖总部办公大楼了。事实上,《财富》500强企业雇佣员工占全美国就业人口的比例,已从10年前的30%降为今天的13%。 过去人们建设组织时,总是认为它会像金字塔一样长存。如今,人们却是像搭帐篷一样建设组织,因为它们可能很快就消失,或将承受巨变。这种变化不仅仅发生在诸如西尔斯、通用汽车或IBM等行业内的领导企业当中。技术日新月异,市场乃至于整个行业格局都在快速变化。简单来说,一个人未来的职业生涯,已经不可能依托寿命越来越短暂的组织进行规划了。 可以举一个简单的例子来说明人们对未来的假设的变化。在我讲授的管理者培训课程中,大多数学生在45岁上下,或在大公司中担任中层主管,要不就自己经营一家中等规模的公司。在15年或20年前,当我刚刚开设课程时,他们最常问的问题是:“我该如何准备才能应对将来更高职位的挑战?”如今,学生最感兴趣的是:“我需要学什么新东西,才能帮助我做出更好的选择?” 哈里斯:如果说,当年身着灰色法兰绒套装西服的年轻人,代表着一生都待在同一家公司的工作形态,那么今天工的形象该如何描述呢? 德鲁克:自己对自己负责,并且不再依靠任何一家公司。管理自己的职业生涯也同等重要。组织内的职业阶梯已经不存在了,甚至连整个产业原来暗含的发展阶梯也已消失。未来的职业发展如同行走在丛林中,你必须带着开山刀逐步向山攀爬。你不知道下一步会做什么,你可能坐在自己的私人办公室里,也可能再一个大开间里工作,甚至可能在家创业。因此,你有责任更了解自己。这样可以帮助你找到合适的工作以利于自己的成长,同时能够兼顾自己的家庭价值观。 哈里斯:这与经理人过去对自己未来的预期,减值是巨大的反差! 德鲁克:的确。管理者工作性质的变化几乎表现在各个方面,只不过其发生时间有所不同而已。比如,我有很多日本籍的学员,他们对职业前途的困惑感要强烈得多,完全是手足无措。应该说,他们身处的环境结构仍然远较我们这里完整,但日本人几乎是在突然间由完全听命于人变成自己对自己负责的。最让他们恐惧的是,头衔的含义与过去完全不同了。以前,不论你在印度还是法国,只要宣布你的头衔是市场研究部的副主任,所有人都会知道你的职责和权限。现在情况却不同了,这里就有一家跨国公司的例子。前不久,一位刚刚结束管理培训课程的女士告诉我,5年后她将被提升为所在银行的助理副总裁。我不得不告诉她,她可能会获得这项任命,但这一头衔的含义会与她原来想的大不一样。 哈里斯:你在暗示她仍有等级情结? 德鲁克:是的,也可以称之为大公司情结。大多数人希望人事部门会像贝尔公司的人事部门一样,如同父母一般对员工包办到底。30年前,在AT&T人事部门的鼎盛时期,它代表着强大的幕后力量。以形形色色的测试成绩为依据,通过员工发展计划的设计,他们几乎可以肯定一个27岁的年轻人在45岁时最多升到助理运营经理的位置。当然,他们不能肯定这个年轻人将来是在内布拉斯加还是佛罗里达担任这一职位。但是,除非他做出了什么惊天动地的业绩,否则从开始工作到退休,他的整个职业生涯都已经被公司设定了。 时代的变化不可抗拒。事实上,贝尔人在这一点上做得反而比其他大多数美国员工更好。因为拆分贝尔公司的法庭判决就是一贴最好的清醒剂,他们必须面对现实。然而,大多数人还是沉迷在大公司情结的幻想之中。一旦丢掉了在西尔斯百货的工作,他们首先想到的还是去凯玛特(K-Mart)求职。他们完全没有意识到,小公司创造了绝大部分的工作岗位,并且提供的保障与大公司相同。 直到今天,大多数美国人仍然没有做好自主择业的准备。如果你问他们:“你知道自己擅长什么吗?你知道自己的不足吗?”他们不是用茫然的眼睛看着你,就是告诉你他们曾经学过的专业,往往答非所问。在准备自己的简历时,他们仍然习惯罗列自己曾经担任过的职位,还是不免落入等级晋升的窠臼。现在应该舍弃过去逐级升迁的观念了,代之以一份工作接着一份工作。 哈里斯:人们应该如何准备,以迎接这种新型的管理工作生涯呢? 德鲁克:仅仅受过教育,甚至是管理专业教育,也已经远远不够了。据说政府正在研究制定以所需专业知识为核心的各种职位的说明书。而我认为当务之急是跨越追求客观标准的阶段,直接诉诸主观标准——我称之为胜任力(competency)。你真的喜欢有压力吗?当形势变得紧张和复杂起来之后,你还会泰然自若吗?你最擅长用哪种方式吸收信息,阅读、交谈还是通过数字图表?我曾经问一位管理者:“当你同下属在一起时,你知道该说些什么吗?”同理心(empathy)是一项很实用的胜任力。多年来我极力倡导“自我认知”类技能的学习提升,今天看来,这一类技能已经成为职场生存的必要条件了。 人们往往天真地认为,自由越多越好,年轻人尤其如此。然而真要想清楚“我是谁,我擅长什么”,从而为自己准确定位,很多人又会备受困扰。我们的教育体系非但未能教会人们自主安排生活,反而与这一迫切要求背道而驰。你在学校待得越久,自己做决定的锻炼机会越少。例如,一名学生决定要不要选修中级法语或艺术史,很可能取决于自己肯不肯早上爬起来去上课。研究生院的情况更糟糕。 为什么大多数人选择大公司作为自己职业生涯的开端呢?因为就在大多数毕业生还没有想好自己该干什么的时候,这些公司已经先声夺人地开始招聘了。但是,当他们完成入职培训、被分派到工作岗位时,他们必须开始做面向未来的决策。到了这个时候,没有人能够帮助他们。 当他们开始做决策后,其中的佼佼者在3-5年的时间里大部分跳槽到中型公司去,因为他们可以借此直接升入最高管理层。在不那么强调年资的公司里,他们直截了当地提出自己的要求,“我已经在会计部门做了3年,现在是我到营销部门接受锻炼的时候了”。每年我都会打许多电话给以前的学员,了解他们的近况。对于这些人来说,在接下来的一个阶段里往往又会回到大公司,这通常是因为已经成家,希望多一些保障。但是双薪家庭在大公司里会遇到困难。如果夫妻俩都在小一点的公司上班,其中一人就可以在同一座城市中找一份可以兼顾家庭的新工作。 哈里斯:很多心理测验已经发展得很成熟,能够帮助人们评估自己的胜任力。但是,如果说世界经济正由控制模式转向知识模式,那么为什么不能采用学历作为用人的标准呢? 德鲁克:如果只看一纸文凭而不是考虑其工作表现,你会遇到各种麻烦。知识社会的最大隐患就在于演变为官僚体制。眼下可以看到各处都有被文凭主义逐渐侵蚀的现象。为什么当一个人没有博士学位时,人们就认为非要帮他多说一些好话,才能让对方相信此人是一位非常优秀的研究人员呢?问题在于,人们认为文凭是白纸黑字,是硬指标,简便易行。而要衡量一个人的贡献,必须根据综合情况做出判断,难度就要大得多。 在以信息为基础的组织中,这类问题已经变得越来越严重。正如3年前迈克尔·哈默(Michael Hammer)在《哈佛商业评论》上撰文所说的,当一家企业围绕信息进行再造时,它将会发现,大部分层级的管理者是多余的,他们只发挥了转述信息的作用。现在,每一个层级都要负担起更多的信息处理责任。绝大多数大公司已经将其管理层次减少了50%,即使是偏爱等级制的日本也不例外。丰田公司的管理层级已经从21个下降到11个。美国通用汽车公司经过合理化改造后,将管理层级由28个减少到19个,并且还在快速减少中。组织将变得越来越扁平化。 这一做法在日本引起了恐慌。因为日本社会的结构是垂直型的,由各种代表社会地位的微妙等级所构成。每个人都希望自己成为课长(kacho)、主管或部门经理。面对这一问题,美国至今也没有找到合适的办法。我们不知道如何善用奖励和团队认同等手段将有竞争力的人吸引到管理岗位上来。按照我的看法,新一代企业家还是解决不了这个问题。企业家都是一些狂热分子,而经理都是综合性人才,他们的职责是整合企业资源,对市场机会和时机要有灵敏的嗅觉。今天,感觉远比分析重要。在新型的组织内你必须具备模式识别能力,绝不能用一厢情愿代替清醒的认识。你需要的是直言不讳、不断鞭策你的人,他们是无价之宝。 哈里斯:怎样才能找到这样的人才呢? 德鲁克:到小公司里去找,就像到青年队里去选棒球受的苗子一样。我有一位很能干的朋友,他总是喜欢在本行业中的小公司里占上一点儿股份。我告诉他那样是赚不到钱的,他却说:“我是在买入青年队。我把那些最聪明的年轻人派到这些小公司去,他们可以获得自己当家做主的权利,在小公司里学习做大公司CEO所需要的技巧。” 你知道这批年轻主管到了新工作岗位后,必须学习的最重要功课是什么吗?这位朋友继续说:“我们所雇用拥有生物学或化学博士学位的人员,数目比警卫还多。他们必须学习认清几件事:他们的顾客不是博士,公司里实际做事情的人也不是博士。”换句话说,他们必须学习与人直接沟通,而不是在黑板上演算公式。他们必须学会倾听别人的意见,而这些人并不晓得什么是回归分析理论。基本上,他们必须知道什么是不同的观点,并且学习珍惜不同的观点。 哈里斯:这可不是一种容易学到手的技巧,更不要说教别人了。 德鲁克:你必须注意他们的绩效表现。每个人都要自己给自己定位。我们要逼他们,毫不通融地逼他们自己思考:在未来的一年半到两年时间里他们所能够做出的最大成绩。接下来,他们要向同事和上级解释他们的计划,以确保人们接受并且予以正确的理解。 看上去这似乎是最自然不过的要求,但许多人却从来没有问过自己这个问题。当我问他们自己对组织的最大贡献是什么,他们回答起来颇为踊跃,大都能够侃侃而谈。可是,如果我再问:“你同别人说过这些看法吗?”答案往往是:“不,我没说过,他们都知道,我再讲岂不是很愚蠢?”但问题在于“他们”实在是不知道。早在100年前,我们就已经告别了那种大家知道彼此在做什么的生产模式。农民知道别的农民在做什么,工人也知道别的工厂里在干些什么活。佣人了解别的佣人的工作,小商人也是一样。谁也无须向他人解释。现在情况刚好相反,即使是在同一个机构里,也没有谁知道别人在做什么。你应当让每一位同事了解你的价值。如果你不这样做,他就会产生误解。 哈里斯:这种缺乏沟通的情形会导致什么样的后果呢? 德鲁克:如果沟通不好,你就无法集中精力做自己擅长的事。试举一例,在我班里的工程师几乎异口同声地抱怨,他们把一半的时间消耗在编辑和润色各类报告上,而这恰恰不是他们的强项。他们甚至不知道完成一部报告需要三易其稿。与此同时,有许多英语文学专业出身的人却在等着有人为他们安排这种工作,他们才是这方面的专家。多数人对自己的缺点讳莫如深。有一位工程师告诉我,他好不容易才弄懂了怎样打草稿,怎样确定中心思想,但在定稿润色方面还是不行。直到那时,他一直不好意思告诉别人,试图维持一种自欺欺人的状态。 哈里斯:你并不只是在单纯强调自我分析吧? 德鲁克:是的,仅仅学会自我分析还是远远不够的。你不仅要了解自己的胜任力,还要了解你的同事、老板和由你分配工作的下属长处。眼下依然有太多的管理者以一视同仁的态度看待下属。他们一开口就是“我的工程师”,而我则会打断他说:“老兄,你管理的不是一群工程师,而是一个个生动的人,是玛丽、吉姆和鲍勃,他们每个人都是不一样的。”一般性的劳动力概念于今已不适用,你所管理的是有鲜明独特性格的个人。你对人要有深入的了解,这样你才有把握同你的员工进行开诚布公的谈话:“玛丽,如果你想升职的话,就要摆脱郁郁寡欢的心理状态。你应该首先把自己看成一个工程师,而不是女人。另外,还要注意体贴自己的手下。如果你在星期五上午9点就知道今天要加班,千万别等到5点差10分的时候才去通知你的手下。” 提高知识型员工生产率的关键,是要让他们关注于真正的任务。你知道为什么大多数提升经理的决定都是错误的?其中1/3会导致灾难性的后果,另外1/3则是勉强维持,只有不到1/3算是用人得当。这是因为他们提升的对象不适合新的职位。最常见的情形就是将优秀的销售人员提升为销售经理。这一职位有4种类型:管理销售人员的经理、市场经理、品牌经理或开发新市场的高级销售代表。可是没有人向他们明确指出新的任务是什么,结果他们只好继续努力做好以前的工作,因为他们很自然会觉得那才是提拔他的原因。这样一来,效果注定不会好。 哈里斯:请深入解释一下有关岗位信息处理责任的概念,以及如何将其应用到后资本主义社会。 德鲁克:经理往往认为计算机专家知道他们需要什么样的信息,也知道他们应该提供哪些信息给组织内的哪些人。然而计算机信息的特点是过于关注内部,而对于至关重要的客户和外部资源信息则无能为力。在今天的组织机构中,你必须担负起信息处理的责任,因为它是你的主要工具。然而问题在于,大多数人都不知道应该怎样使用信息。他们只会弹弹《玛丽有只小绵羊》这样的民谣,一遇到贝多芬的曲子就不行了。 我最近听到一个故事。有一位任职于一家非处方药品公司的品牌经理,他想索取一些由他负责推广的药品科学资料。不料公司的图书管理员却向她的上级投诉,因为按规定只有公司里的科学家和律师才可以接触这些资料。于是这位倒霉的经理只好借助一位顾问,帮助他从公司外面的电脑数据库中调出有关该项产品的20偏报道文章,据此做出不致失信的广告文案。这位经理的观念和做法远远领先于他的同行:99%的经理不懂得他们应该为消费者准备这些资料,他们甚至不知道该到哪里去找。解决这一困难的第一步是勇敢地说出:“我需要这些资料。” 许多人都不知道这一步的重要性。我曾受聘担任某大型金融机构的顾问,同该公司一位信息经理共事。这家公司已经在信息化方面投资了15亿美元。他和他手下的18名职员同我在一起花了一上午的时间讨论他们的工作,这些人的专业素养都很不错,可是却没有一个人曾经认真地思考过,为了更好地服务客户他们需要提供什么样的信息。当我向他们指出这一点时,他们竟然回答:“这不是老板应该告诉我们的吗?”最后,我们不得不把正式研讨推迟1个月,好让他们回去认真考虑哪些是他们所需要的信息——还有更重要的,哪些是他们不需要的。 哈里斯:这是否意味着,在学习扛起信息责任的道路上,管理者第一步要做的是识别知识的差距? 德鲁克:完全正确。要想脱离信息文盲的行列,管理者首先要弄清自己需要什么信息。人们已经太关注技术本身,一味追求信息处理的速度,快了还要再快。对技术性能的执迷将导致今天的组织迷失方向,忽略对今天组织中所需信息的基本性质的把握。要顺利完成一件工作,正确的次序应该是先确认工作任务,然后取得所需信息,最后通过必要的人际关系来完成这项工作。 以当前正在流行的企业再造工程而论,其核心思想正是通过关注信息的流动而非物件的流动,来彻底改变组织。在此,计算机的作用只是一种工具。如果你去五金店里买一把榔头,你不会在意是用它来钉门还是修理沙发。套用一句出版界常用的说法,“了解打字机的工作原理并不能使你成为一名优秀的作家”。今天在世界各地,知识正取代资本成为组织发展的推动力量。然而,人们最容易犯的错误就是误以为数据就是知识,信息技术就是信息本身。 哈里斯:在管理知识型专业人才时,最糟糕的问题是什么? 德鲁克:近40年来,我们形成了一种极其有害的退化倾向,那就是故作神秘。仿佛只有把自己的工作神秘化,才能获得聪明干练的外在形象。在我年轻的时候,无论是经济学家、物理学家,还是心理学家,各个学科的领袖人物都希望别人理解自己的工作,这似乎是天经地义的。爱因斯坦先后找了3名不同的合,花了很多年的时间普及他的相对论,以便于门外汉也能理解相对论的基本概念。就连著名的经济学家凯恩斯也做了很多努力,以让世人领会他的思想。然而就在不久前,我却吃惊地听到一位资深学者非常认真地否决了他的年轻同事的工作,就因为能够理解这个年轻人所做工作的人数超过了5位。我一点儿都没有夸张。 我们不能容许这种自大的态度继续侵蚀人类。知识就是力量,这就是人们过去总是想方设法保守知识的秘密,不愿与其他人分享的主要原因。在后资本主义时代,力量来自通过分享、反帝信息提高生产力,而不是死抱着自己的知识秘而不宣。 知识的傲慢是绝对不能容忍的。我说“不能容忍”是很认真的。不论在哪一个层次上,知识型人才都应该让别人了解自己的工作。而作为管理者,不论他从前是做什么的,都应该渴望理解其他人的工作。这可能是技术型员工的管理者最重要的工作。管理者的职责不仅仅是向员工说明他们的工作安排,同时也要注意在专业化和学科交流方面保持一种平衡。 学科交流是一种有用的技术。试举一个比较特殊的例子——天气预报。这项工作要求气象学家、数学家和其他专家同卫星数据处理专家一起工作。在欧洲,他们完全依靠信息经理将这些不同的学科联系起来。而在美国,他们在研究的早期阶段就将不同学科的专家汇集在一起。假设你将一位气象学博士安排到一个已经对有关飓风的一项新数学模型进行了3年研究的工作小组中去,他当然不是数学家,但他可以了解数学家是怎样做假设的,他们忽略了哪些因素,他们的局限在哪里。据说通过学科交叉增进各学科工作间理解的工作方法,已经使得美国在这一领域内准确度超过欧洲国家3倍。而学科交叉的方法对于管理任何类型的专家团队都是适用的。 哈里斯:团队所拥有的那种既是解释者又是学科交流推动者的双重角色,是不是这个名词在当前如此热门的原因呢? 德鲁克:有关团队概念的讨论中,充斥着许多谬论,仿佛团队是一种全新的东西。其实我们一直以团队的方式做事情。尽管在体育比赛中可以找出几百种团队类型,但究其根本都可以归结为少数几种形式。问题的关键在于,如何为自己的组织选择一种最合适的形式。你不可能将足球与网球的运动团队形式相互置换。可以预见,在几年以后,一种最传统的团队形式将会再度流行起来,那就是研究在先、开发在后,最后交给车间制作。这有点儿像棒球队,你也许知道,我对棒球队的管理曾经下过一点儿功夫。 棒球队的最大优点是,每一名成员都有自己的专门任务。就拿你来说吧,如果你是打击者,你就专心把打击这件事做好,几乎不需要队内的互动。这同足球队和爵士乐队大不一样,后者无疑是当今大多数团队的模式。足球队尽管要求协调一致、同步移动,但至少每个人还有相对固定的位置。而爵士乐队则表现出令人难以置信的灵活性,他们几乎凭感觉就可以知道小号手将在何时开始独奏。爵士乐队的团队模式要求极高的默契,若非经过长期训练是不可能培养出来的。但是这种模式终将不再流行,尤其是在日本的汽车制造业中,因为现在再也不必像从前那样不断推出新款式了。 我知道有几家德国公司采用了棒球队的模式,尽管它们自己可能还没有意识到。这种模式的优点很明显:非常适合利用和发展既有的知识。在这方面,德国的中兴企业做得也许比大型企业还要好,因为它们更专注于特定的领域。值得注意的是,在涉及新知识时,包括从电子技术直至生物技术等领域,德国科学家也许可以做出出色的工作成绩,但他们那种闻名于世的学徒制培训体系,却成为阻碍创新的因素。 哈里斯:那么,抛开夸张的成分不谈,是不是可以这样说,团队的模式有助于管理者在后资本主义社会中把握方向? 德鲁克:对团队概念进行认真思考有助于我们深入理解更为广泛的问题,那就是如何管理知识。在发展基础性知识方面,我们了解的一些英国团队处于遥遥领先的位置。但它们从来不肯由此出发,更好地应用这方面的专门知识。这可能是因为许多英国公司低估了技术导向型员工的价值。据我所知,在英国,最高管理人员从来都不会从工程师中产生,日本人却刚好相反。直至今天,他们仍然不专精于基础科学方面的研究,但他们善于吸收知识并且迅速将其转化为生产力。在美国,却是另一种情况。我们在现存产业方面未能取得革命性的进展。以汽车为例,我们的工作方式几乎同1939年时毫无区别。但是,在计算机和生物工程方面,在那些需要突破性技术革命的行业中,美国人却取得了异乎寻常的成功。 哈里斯:从上述现象中,管理者可以得到哪些启示? 德鲁克:他们应当意识到,知识的生产同时具有两个维度:质量和数量。尽管对此我们仍知之甚少,但一个好的经理人必须善于管理专业人才,同时能够将不同领域的知识融合起来——注意,知识在这里是复数形式的。这一情形对传统型的经理和专业人才都构成了威胁。前者会担心自己要跟那些妄自尊大、态度高傲的专业人才相处;后者担心自己必须降低格调,变得过于商业化,无法在专业内获得应有的尊重。在后资本主义社会中,这两类人将不得不在同一个团队中工作。 哈里斯:听起来很民主。后资本主义社会更多地以知识而非资本为基础,这是否意味着社会将变得更加平等? 德鲁克:不,这些说法都是不正确的。“民主”一词所涉及的是一种狭隘的政治和法律组织。我也不喜欢“参与”这种时髦的词句,“授权”的概念则更糟糕。将权力从最高管理者手中交到最基层的工作人员那里,这并不是什么了不起的一步,因为这依然基于权力是自上而下的陈旧思想。要想使组织在现代社会中取得成功,你必须用责任来取代权力。 既然谈到用词,我想说的是,我已经不太喜欢“管理者”这个词了,因为它暗示着从属关系。我发现自己开始越来越多地使用“执行者”一词,因为它意味着在特定领域负有责任,而不一定是发号施令、凌驾于其他人之上的。“老板”一词是在“二战”中流行开来的。这个词今天还是有用的,它暗示了一种导师的身份,某个在你做决定时支持你的力量。在今后的新型组织中,应该设法超越资深职员和初级职员这样两级化的模式。经理人更应当扮演赞助者(sponsor)和导师的双重角色。对于过去100年里的传统型组织来说,权力和等级构成了骨架和内部结构,而在未来的主流组织中,则必须是相互理解和责任。

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