怎么运用营销的方式来做招聘

首页 > 招聘选拔   发布机构: 咔朴猎头  2019-12-03 14:13

有了图,分析起来就方便多了,话不多说,我们把招聘工作流程一一对应,也一起上图:

看看,谁说招聘不等于营销的?

问题一目了然,解决办法自然也就浮出水面了。

第一步:从市场入手

1、市场调研:市场渠道资源的使用及有效性的控制,是营销端市场模块的主要工作内容。市场渠道使用的筛选和成本控制的前提,源于市场渠道调研和分析。同营销一样,招聘渠道的调研和分析也必不可少。

2、预算和规划:市场成本作为营销端口最直接的成本,对产出率和预算的要求甚为严格;且依据行业内可循的规律,有一套固定模式的预算规划。人力资源招聘渠道预算和规划,也应该同市场预算一样,确立行之有效的规律,明确预算及产出的比例。

3、分析和评估:大数据分析和评估是必要中的必要,无论营销还是招聘,道理显而易见,在此不多表述。

第二步:资源的有效利用

1、公共资源池:每个客户资源都是真金白银换来的有价资源,因此市场部门通常习惯以公共资源池的方式对相关资源做二次循环利用,保证市场成本的有效控制和有效客户资源的留存。招聘部门的简历库有异曲同工之妙。对简历库实施公共资源池性质的管理,同样适用于招聘渠道成本的有效控制和人才信息的留存。

2、客户跟踪记录:客户资源池的拾取和使用后的分类,一般是营销人员的必备工作流程。这种方式一来方便营销人员统计个人营销对接数据,二来方便资源二次利用时接手的营销人员对资源的深入认识,以便调整营销方式或话术。招聘人员如果参照这个方式,有效建立并使用人才跟踪记录流程,那么对人才库的使用效率务必大大提升。

第三步:宣传要点和话术

1、对产品的深入了解:营销人员必须比专业的客户更懂产品。招聘人员推销的产品是企业,那么招聘人员就必须做到深入了解企业的现状。从行业排名到产品卖点,从历史轨迹到未来发展,从福利关怀到文化理念......

2、客户画像:好的营销人员一定对潜在客户进行画像,并有的放矢地根据画像设计营销方案。好的招聘人员也要炼就画像能力。深入了解需求及部门文化,详细理解岗位说明和招聘目的,都能对候选人画像起到良好的作用。

3、提炼宣传点和选择话术:前面的准备工作都OK了,剩下的就是对症下药的工作了。话术这个环节,篇幅问题就不展开了。应变能力在此环节尤为重要。

第四步:议价和商务谈判

商务谈判的成功因素并非仅须依靠心理洞察力。利益交换的公平性是谈判的核心原则。保证在谈判中掌握更多的主动性,靠的只有对行业的深入了解。这一点无论对营销人员还是招聘人员,同样适用。

第五步:成单和飞单风险控制

营销人员最关键的一步是成单,招聘人员最开心的一刻是offer发放。然而成单和offer,都可能会在最后关头被“放鸽子”。营销人员防止飞单的最有效方式是在付款动作上尽快下手落袋为安;招聘人员就很难用这一招了。摒除一切不道德的技巧,招聘人员防止“放鸽子”事件发生的最主动的方案,就是PLAN B了。一个岗位准备2-3个“备胎”,总是需要的。

第六步:客户服务和产品升级

好的营销人员一定关注客户服务,无论那是不是他的职责。只有买单客户的真实反馈才能为以后的营销准备大量的原始资讯。完美的服务同时还会带来意想不到的新机会。招聘人员的客户服务体现在哪里?那就是新员工的入职关注、职业规划跟进和企业文化融入代入。

在这一方面,有一个小环节,招聘人员普遍没有营销人员做的理直气壮。那就是对产品升级的意见提出和跟进。营销人员很关注产品,客户反馈产品问题时,他们往往第一时间就会提出并要求改进。招聘人员销售的产品比较特殊,因此即便看到问题也很少会提出。这就对企业管理升级的方向少了提醒价值。然而大家都明白,好的产品每一次升级,都是源于一次次的意见。“用户体验”这个词语已经在产品圈混的风风火火,HR管理者们也该因此借鉴。

讲完了内部,我们这会儿也讲讲外部环境对招聘营销化的制约。

第一,渠道环境的制约:

出于职能部门思考的逻辑,鲜有招聘人员能把招聘渠道的申请像营销市场渠道的申请方式一样,预算化、数据化。因此造成在渠道开发和渠道采购上,企业政策从来不主动偏袒。在各类渠道费用付款的先后次序上,招聘渠道费用的付款似乎永远排在队尾。对于新开发的渠道采购申请,也总是需要大费周折。

第二,分工和精细化的制约:

通过前面的讲述,大家可以清晰地看到,一个招聘人员,集合了市场专员、渠道专员、电话销售、面销等多个岗位的功能。在营销市场化分工越来越精细的今天,营销动作已经变成了流水线上的计件制工人。在每个岗位领域内深耕细作,科学性愈发强大,成功率和转化率也因为精细化分工而越来越高。反面教材的招聘岗位却一直游走在“什么都会,什么都不精”的迷离状态中,变相降低了转化率,进而影响到业绩口碑,于是恶性循环下去了。

第三,岗位特性和薪酬模式的制约:

至今仍有一大部分企业,把招聘人员的岗位和薪酬模式定位在职能支持类。固定收入为主的薪酬和无关痛痒的考核,让很多招聘人员处于“吃不饱饿不死”的中等收入水平。同营销人员的低底薪高提成薪酬模式呈现出鲜明对比效果,也进一步打击了招聘人员的积极性。

第四,量化产出标准的制约:

即便是有些企业在重视招聘工作上做到了一些改变,比如改变薪酬体系提高激励性增加提成奖金等,然而在整体文化氛围中仍无法对招聘部门切实起到的效果做量化评估。即便是有了招聘到岗人数的量化指标,在企业普遍看来,这仍然仅仅是个成本指标而已。这就在很大程度上,降低了招聘人员的成就感。

OK,制约也讲完了,不能光抱怨吧?大师兄也试着提出点解决方案,仅供参考。

一、关于渠道环境制约,要靠企业主和业务部门的共同认知提升,多看看大师兄的文章,理解了也就不存在制约了。同时招聘人员自身素质的提高和自我认知的转变同样重要。

二、关于分工和精细化的制约,大师兄目前尚无完整解决方案。只是在此呼吁拥有HRSSC中心的企业,能逐渐过渡到使用精细化分工的方式解决招聘问题。无这类条件的中小型企业,只能寄希望于招聘人员自身的素质提高了。

三、关于岗位特性和薪酬架构制约,是最简单不过的了。设定标准调整薪酬体系。用营销人员的考核方式考核招聘人员,多劳多得,完活!

四、关于量化产出标准的制约,其实也不难。测算年度企业人均产出额即可。某企业去年人均产出额如果在40万元,那么招聘部门每新招募一名员工,就意味着为企业创造了40万每年的业绩。这样,成本部门也有了直接的业绩产出,必定会让招聘部门员工瞬间存在感爆棚,成就满满!

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