加提成还离职,钱怎么花才能“都挺好”?

首页 > 薪酬福利   发布机构: 人力资源杂志  2019-11-27 08:18

“这个人可是我的至爱亲朋、手足兄弟呀,得加钱。”

这是电影《绣春刀》中丁修接到刺杀同门师弟靳一川时的经典独白。

我们在日常生活中也经常这样调侃:“没有什么是钱解决不了的,如果有,那就再加一倍!”

但事实上,钱真的不是万能的,花了钱却什么都没办成的情况多得是。不信我们一起来看看Z公司的案例。

高提成推不动老业务员

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Z公司是防伪标签细分领域的软件集成综合商,在业内名列三甲,其服务的客户也大多是各行各业中的龙头企业。

近年来,Z公司业务发展缓慢,老客户续签业务金额占比达68%,而新业务拓展成绩却不尽人意。这意味着,一旦流失某个老客户,将难以弥补业务缺口,会给公司带来难以预测的打击。

根据行业特性,Z公司将业务员的提成工资分为新客户拓展提成加老客户续签延续性提成两部分。然而,在如此大的激励力度下,Z公司的新客户开发业务依然停滞不前,业务员的活力并没有因此提升。

看来,仅靠加钱是不能解决问题的。那么,怎样才能解决业务员激励不力的问题呢?

分析发现,主要有两堵高墙横在新业务拓展的道路上:一是业务员职责冗杂,二是老客户延续性提成已足够维持稳定收入。

重建营销团队组织架构

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要跨过上述两堵高墙,Z公司必须打破旧格局,重新梳理改造现有营销团队组织架构,破而后立。

在新组织架构的基础上,Z公司重新调整了拓新团队的发展方向,即从孵化级团队一步步升级为独立核算的子公司,让员工在企业内部创业发展,达成“自己当老板”的心愿。

●孵化级团队晋级为部门级团队(事业部)

孵化级团队晋级标准主要通过团队主管绩效表现、人员培养情况、团队主管管理能力、团队销售额等维度确定,当孵化级团队负责人符合以下标准后,可自主向公司申请团队独立。

●部门级团队(事业部)晋级为子公司级团队

从业绩标准(全部满足),战略标准(评估维度),市场发展角度(外部-竞争),资源重叠度(内部资源)四个角度,由公司启动团队升级评估。

●降级退出机制

对于竞争激烈的业务团队而言,晋升发展路径的设置可以激发团队成员的内在动力,而退出降级机制则从另一个层面时刻约束着业务团队负责人,提醒其杜绝安逸,给予新鲜血液发展的希望。

当团队负责人年度绩效考核结果为“待改进”时,团队降级;即便是子公司负责人,同样面临相应的制约。这主要对团队业绩及负责人的管理能力进行判定。

当团队业绩考核为“待改进”及以下(主要考核销售额及毛利额),或团队业绩达标但个人管理能力判断欠佳(主要为团队管理、人员培养、人才梯队建设等方面),子公司负责人都将被调整到其他岗位。

算清提成这笔账

03

通过调整业务团队组织架构,将业务团队划分为拓新团队及运营团队,并且明确了团队的晋升发展路径,算是从组织层面翻越了职责冗杂这座大山。

但是对于业务员或客户经理而言,提成问题并没有得到解决。提成到底怎么算才合理?下面笔者就重点谈谈这个问题。

●拓新团队激励方案

作为开拓新市场的突击手,业务员的薪酬直接与新业务拓展情况挂钩。业务员薪酬主要包含职级月薪及业务提成两部分。

职级月薪及薪级薪档每年年初根据业务员上年度实际完成销售收入情况设定,以此激励业务员不断精进业务。而业务提成则根据客户类型及时间两个维度共同确定毛利提成比例。

在成长期阶段,新增销售额均采取同样的高提成比例,而与往年持平部分只享受较低的提成。成长期结束后,业务员则将客户移交客户经理进行维护,此时业务员仍享受此客户的延续性提成,但比例较低。

尽管业务员多是单兵作战,但同样会存在共同攻克大型客户的情况,但上述规则只核算到个人,并无团队提成。这就意味着,共同攻单时,提成与单个业务员无关,来年调薪也与个人无关,极易造成各自为战的状况。

那么,该如何让业务员们拧成一股绳,避免各打自己的小算盘呢?这个问题也得视情况解决。

当新人协助攻单时,由于个人业务能力尚未成熟,协助工作主要以培养为目的,参与到大客户的攻单过程对于其个人能力成长是一次难得的磨砺。因此新人不参与销售额分配,但可以协商参与提成分配。

当成熟业务员协助攻单时,必须本着“亲兄弟,明算账”的合作原则,就该项目的提成及销售额分配(职级月薪)事先达成一致,建立明确的规则。

团队负责人协助攻单时,则完全不在提成考虑范围内,因为团队负责人是依据团队销售额进行提成的,指导本团队成员攻单是其职责所在。

●客户经理团队激励方案

客户经理团队的薪酬包括职级月薪、深挖提成及年终奖三部分,职级月薪与业务员的职级月薪确定规则类似,依据上年度实际完成深挖提成情况设定薪级薪档。

而深挖提成部分,当个人维护客户时,直接核算到个人;当团队共同维护时,则由团队负责人依据贡献进行内部分配。

有人不禁要发问,客户经理与业务员的薪酬差异点在哪呢?差在年终奖上

业务员年终奖是以单月的职级月薪作为基数,根据年度绩效结果确定具体发放金额,当然也会设置相关的荣誉奖励,如年度销售冠军等,但更多还是以单兵作战为导向。

Z公司服务的客户多为各行业的龙头企业,单靠个人能力难以保障客户服务满意度,因此为激励客户经理团队共同协作维护客户群体,对客户经理团队最重要的是给予团队提成激励,也就是年终奖。并依据个人职级及绩效结果确定个人最终分配金额。

都说“打江山容易守江山难”,为了避免客户经理团队躺在业务员的功劳簿上坐享其成,或由于团队维护不利导致客户流失,约束机制是必不可少的。

当综合评估确定客户流失或者销售额下降是客户经理团队所致,比如维护力度不够、维护不够用心等,将给予客户经理团队年终奖提成总额10%-50%的扣除处罚。

直接相关人面临取消年终奖或者个人深挖提成打折的影响。通过这样的机制将客户经理团队与拓新团队进行紧密捆绑。

有句话说“钱能解决的问题都不是问题”,Z公司试图以加提成的方式刺激业务员拓展新业务的积极性,没承想收效甚微。归根结底,症结并不是提成过低。

因此,我们在面对问题时首先要剖析问题产生的本源,找出最本质的影响因素,然后系统性、有针对性地设计方案,这样才能事半功倍。

文章仅代表观点,不代表“《人力资源》杂志”立场。

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