美的、碧桂园如何用3个锦囊抓住人才管理的“魂”?

首页 > 人才管理   发布机构: 云学堂  2019-11-08 08:00

美的和碧桂园为什么比我们大多数企业的人才管理效果好?关键在于把握好了人才管理中的“三大悖论”。本文深度解析了两大标杆企业的人才培养成功路径,希望给你以启发。

景成芳 

源 | 长青视野

(ID:changqingshiye


悖论是思想者热情的源泉,没有悖论的思想者就像没有感觉的爱人,是毫无价值的平庸之人。

——索伦・凯尔伽德(丹麦哲学家和神学家)

参观考察完美的和碧桂园这两家企业之后,我曾经努力捕捉脑海中浮现的各个感受词语,尝试着提炼出一些与众不同的描述。


但仔细比较,一路筛选下来,还是选了一句俗套的话来概括本次考察学习的最大感受:企业成功的背后都是人。

以我的个人观察,“人”的问题是知-行方面差距最大的管理领域,没有之一。在认知层面,几乎每个老板都非常认同这句话;但在管理实践中,却常常将“人”的问题边缘化,让位于经营和业务管理问题。因此,在国内能够真正解决好“人”的问题的企业屈指可数。

那么,美的和碧桂园这两家企业成功之道在哪里?

学标杆最大的好处是直观、快速,能亲身感受一家企业的外在表象,能快速了解其原生态的运作方式,所谓眼见为实。


但最大的毛病在于所见不一定能所得,“硬性”的东西容易学习,“软性”的东西很难学到,别人家的孩子好是好,始终不是自己的。

因此,学习美的和碧桂园的人才管理之道,不能只看人才管理的理念和操作方法,要深入思考其底层逻辑,要将其还原到企业发展阶段和业务场景中动态观察。如此,方能得其精髓,真正加以学习借鉴。

在我看来,美的和碧桂园之所以解决了“人”的问题,关键在于把握好了人才管理中的“三大悖论”。

 

//悖论之一:人才管理的归口管理在HR部门,但灵魂和根却在老板和业务管理者//


从招募、配置、发展和保留等人才管理的主要环节来看,美的人才管理方法主要学习借鉴了西方的人力资源管理理念,并没有太多原创性东西。与美的相比,碧桂园的人才管理体系甚至还显得有些简单、粗放。

但美的和碧桂园为什么比我们大多数企业的人才管理效果好呢?是不是其他企业人才管理的专业部门——HR部门不够专业、不够强大呢?

当有人在现场将类似问题抛给美的HR人员时,她的回答大意是:人才管理的策略和方针都是老板定的,HR就是执行者的角色,并且做得还很不够,价值发挥得也很有限。


她的回答从侧面印证了一个普遍性结论:除了HR部门的自身贡献之外,人才管理效果的好坏很大程度上取决于老板和业务管理者。


因为HR部门可以解决人才管理的专业工具和方法问题,但无法解决人才管理的核心理念(灵魂)和落地(根)问题。


人才管理的核心理念(灵魂)问题必须依靠老板来输入,而落地(根)问题则是业务管理者的责任。


没有了灵魂和根的人才管理体系,犹如学功夫只学招数不练内功,能产生什么样的效果可想而知。

何享健看得开、想得透,基于对人性的洞察,给美的赋予了“不自私”、“管理者不逞能”、“唯才是举”以及“员工和企业共同成长”等人才管理的精神内核;


杨国强虽然霸道,但同样对人性洞察甚深,给碧桂园抹上了“愿意分享利益”、“帮助员工成长”等人才管理的精神底色。


两位企业家分别为美的和碧桂园的人才管理注入了灵魂,而美的和碧桂园的业务管理者让人才管理生了根,让灵魂有了可靠的依托。


因此,企业的首席人才官一定是老板,次席人才官一定是各级业务管理者。公司的人才管理理念和制度,人力资源部门要推得下去,必须得到老板的内心认同和业务管理者的行动支持。

 

//悖论之二:外在动机激励很重要,但只有转化为内在动机激励,激励效果才能持久//


不管是美的的多层次、多样化长效激励计划,还是碧桂园的“价值双享机制”,这两家企业在设计激励机制时,首先充分关注了激励中的外在动机部分,即由外部力量和外部环境激发而来的动机。在商言商,不唱高调,不讳谈广大干部员工对物质利益的需求问题,敢谈钱,敢分钱,建立了一套有效的利益分配和激励机制。

虽然碧桂园“价值双享机制”倡导的“重赏之下必有勇夫”为业界所诟病,但瑕不掩瑜,分享利益的心是真诚的,员工获得的利益是真实的,激励效果也是明显的。

外部动机激励是“速效救心丸”,见效快,但由于激励效果难以持续、容易功利化,对员工持久、稳定的激励最终还要依靠员工的内在动机。


持续的责任感和自我激励,有意义的工作内容,以及积极的、充满挑战的工作环境都是激励员工内在动机的关键因素。


Conference Board进行的员工激励期望调研发现,54%的员工认为有趣且富有挑战性的工作内容是极为重要的,排在所有因素的第一位。


我们需要理性面对现实,大部分工作从本质上讲都是乏味的、重复性的。在短期内无法实现机器人替代的情况下,通过让员工理解岗位本身的价值,对工作提出持续性改善的要求,以及职位丰富化设计和适当的岗位轮换,可以让工作内容有更多可以拓展的空间,从而更具有挑战性。

美的将核心业务重组为家用空调、厨房电器、洗衣机、冰箱、中央空调、生活电器、热水器、环境电器、部品等9大利润中心。


利润中心定位战略性经营单位,承担全价值链的完全经营责任;推动“经理人”向“合伙人”转变,为“经理人”企业家精神的发展创造平台机会,承担更多的责任和风险,并有权利分享更多的价值。


“经理人”具有明显的“合伙人”特质。这些组织变革举措都极大地激励了经理人团队。

杨国强虽然学历不高,但绝对是内在动机方面的激励高手。从他的多篇语录和实际行动中,我们能体会到他身上强烈的使命感。这种使命感感染、激励着身边的员工用自己的生命去搏企业的长命。

可以说,美的和碧桂园的激励体系是一种全面激励模式,重视物质利益激励,但不唯物质利益激励除物质利益激励之外,美的和碧桂园的全面激励体系还包括:培训发展激励、激发员工自我激励、目标激励、积极和正向的氛围激励等。

对员工最大的激励是职业发展激励。员工可以和自己的上级领导过不去,但谁都不会和自己的发展过不去。


要让员工明白和相信,只要自己发展了,回报从来都不是问题。这就是美的和碧桂园给我们最大的启示。


//悖论之三:既要重视内部培养人才,又要积极引进外部优秀人才//


一个企业从当年的追赶者成为领先者的过程中,一般都会经历从“挖人”到“被挖”,从侧重外部引进到侧重自我培养的过程;而当企业进入新的转型发展期,商业模式和管理模式出现大的调整时,企业又会在重视内部培养人才的同时,积极引进外部优秀人才,以获取转型发展的能力。

在这个方面,成立50年的美的刚好完整地经历了上述过程。


20世纪八九十年代,美的刚进入空调产业的时候,美的是人才引进的急先锋,首创了“周末工程师”引进机制,成为了第一位引进博士的乡镇企业。


而从美的事业部制改革之后和2012年转型发展以前,美的人才以内部培养为主,美的“干部”爆发的五个年份都在这一时期(1997、2001、2002、2003、2007)。


在这个阶段,美的主要以内部培养方式解决人才问题,主要有这样3个原因:


1.大规模低成本的商业模式基本形成、且没有发生重大变化;


2.实现价值观的统一和传承,有利于事业部制组织的有效运作和风险防范;


3.企业规模的快速扩张,且逐渐成为领先者,单靠人才引进难以满足企业业务需要。


2012年以后,美的进入转型发展的快车道,又开始大量地引进外部人才,只不过这次是通过并购的方式来实现。


不管是内部培养人才,还是引进外部优秀人才,企业一定要关注人力资本的投入产出比。


碧桂园高举高打的人才招募和培养发展做法值得商榷。人才招聘预算不封顶,声势浩大的未来领袖计划都不是一般企业能够承受的。


可行的做法是量出为入,一定要按照业务实际需要和企业自身体质制订人员编制。比如,企业招聘多少数量的管培生,要根据企业内部的导师数量而定。管培生的培养逻辑一定是先有导师,再有管培。

要提升人力资本的投入产出率,企业需要建立系统、明确和统一的人才标准和科学的评估体系。


培养苗子选不好,内部再完善的培养发展体系也产不出优秀人才;引进的外部人才选不对,一方面是损失的机会成本很大,另一方面是人才的存活率偏低。


越是高端人才,越需要谨慎和全面的测量、评估,因为从外部引入的高端人才成功留存两年以上的比例平均只有三成。

优秀企业的人才管理之道启示我们,不要低估人才管理的复杂性,唯有坚持系统思考,在认识和管理悖论的过程中持续修炼,才能步入人才管理的更高境界。

所以,最好的激励,就是对员工职业发展的激励。当员工能力实现跨越式提升,他的回报也就自然来了。



◆ 景成芳,深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人

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