为何KPI毁了索尼,而OKR却成就了谷歌?

首页 > 软件科技   发布机构: Tita企业OKR应用  2019-11-04 13:53

大多数公司里面总会因为 KPI 的考核方式而存在各种各样的问题,OKR 是一个在硅谷互联网公司比较流行的做法。怎样去理解 OKR 这个概念,并在技术团队中推行,从而使绩效考核更合理也更有意义?

索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一文,曾经在业界流传甚广,也激起了广泛的争议,支持的反对的意见和声音到现在为止都还没有停止。抛开文章的结论是否正确,观点是否偏颇,索尼是否没有真正理解 KPI 等争议,单纯从文章描述的现象来看,相信绝大部分公司里面都会存在类似的现象,例如:

  1. “因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标”
  2. “因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视”
  3. “上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标”、
  4. “为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向”

当我开始尝试将绩效考核用在技术团队后就出现了很多疑惑,例如:

  1. 程序员的工作怎么量化?bug 数?代码行?版本数?做过程序员的都知道,这些指标都是不可行的。例如某通信大厂考核程序员的 bug 数和等级,并且更加让人蛋疼的是同时考核测试人员发现 bug 的数量,结果程序员和测试员为了一个问题是 bug 还是需求遗漏、bug 等级是严重还是一般,能够吵上 2 个小时,2 个小时吵不下那就拉上双方主管再吵 2 小时,还吵不下那就拉上经理继续吵 2 小时,于是最后就看谁会吵,谁官大,搞得程序员和测试员身心俱疲,关系很紧张!
  2. 即使程序员的工作可以量化,那每次绩效都是这几个指标,定绩效目标还有意义么?例如:假设考核程序员用 bug 数、代码行数、版本数,那 2000 年用这个指标,2017 年也还是这个指标,这样的绩效目标有什么意义呢?
  3. 团队 leader 如何制定团队的 KPI?例如:可以看两个团队谁的代码行多么?可以看谁的团队 bug 数多么?可以看谁的团队版本数多么?可以看谁的团队分享次数多么?这些其实都不行。

带着这些疑惑,我尝试去进行一些探索或者改进,并试着去看看业界在面对这些问题的时候是如何处理的,于是顺利成章的找到了 OKR 这个在硅谷互联网公司比较流行的做法。然而很遗憾的是,虽然 OKR 有 Google、Facebook 这样的大公司光环,但我刚开始了解 OKR 的时候,基本没看懂 OKR 和 KPI 的区别,感觉这两个东西基本上是一致的,只是换了一个说法而已。

理解 OKR 的第一个关键:OKR 与 KPI 的区别是什么?

OKR 全称是 Objectives and Key Results,而 KPI 的全称是 Key Performance Indicators,单纯从名称上来看,有点不同,但看起来又很类似,这也是我第一次接触 OKR 的时候的疑惑,OKR 的 KR 和 KPI 没什么区别,但实际上这两者的关键差别就在名称里面,如果不理解这个关键差别,实践的时候就会感觉 OKR 和 KPI 是类似的。

OKR 和 KPI 具体的差别表现在:OKR 的关键词是 Objectives,KPI 的关键词是 Indicators!

不要小看了这两个词的力量,正是这两个词决定了 OKR 和 KPI 的本质差异:OKR 关注的是目标,KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候,我们会思考接下来我要做的事情是什么;而我们关注“指标”的时候,我们会思考自己的工作如何评价。

  • 以程序员为例,如果我们关注目标,我们会想接下来我应该做什么事情,是要解决产品的卡顿问题,还是可以引入大数据来做精准推荐;而如果关注指标,因为我们的工作是编程,那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢?我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些;
  • 以足球运动员为例,如果关注目标,我们会想到夺冠、四强、保级;如果关注指标,那我们就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等;
  • 以滴滴和快的为例,如果关注目标,快的的目标应该是超越滴滴;如果关注指标,快的的指标应该是司机数量、订单数、乘客数等。

为何这两种思考方式差异非常大呢?有一句名言形象的说明了这点:如果方向对了,就不怕路途遥远!而如果方向不对,指标再漂亮都没有意义,甚至指标越漂亮就错的越大。目标就是我们的方向,指标就是评价我们做的事情的质量。使用 OKR 的时候,我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”;而使用 KPI 的时候,我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”,如果我们将思维固化在当前的职责,那就不会去审视整个环境当前的状态以及后续可能的变化,也就不会及时的根据实际情况进行调整。

彼得德鲁克在《管理的实践》中说:“并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务,必须转化为目标。”。我觉得这句话非常好的诠释了 OKR 的本质,以及 OKR 和 KPI 的区别,形象的提炼一下:OKR 让我们做正确的事情,KPI 让我们正确的做事情!

理解 OKR 的第二个关键:OKR 与 KPI 的联系是什么?

OKR 和 KPI 的关系,用下图来表示最形象不过了:

根据上图的描述,我们可以看到,OKR 首先确定 O,然后从 O 分解出 KR,然后用 KPI 或者 Milestone 的形式来表示 KR。

这里有一个细节需要特别注意:OKR 的 KR 可以是 KPI,也可以是 Milestone,这是为什么呢?关键在于 OKR 要求 KR 是 measurable,中文译为“可衡量的”,而 KPI 的指标要求是“可量化的”,也就是说衡量的方法更加广泛一些,可以是“量化”衡量,也可以是“里程碑”式的衡量。

那么有没有综合OKR和KPI的软件呢?

我们调查了国内这种类似OKR的软件,发现了一个将OKR和KPI结合的软件——Tita,他们很巧妙的将KPI综合成了一个概念——“E-执行“,因为KPI从根本上讲就是去做,就是执行,下面是我的数据:


从图上我们可以清楚的看到不只在目标下可以看到KR,还可以看到与此相关的项目和任务,将执行落到了实处

好软件是试出来的,是经的过考验的,一味的看是没用的,得先迈出第一步。

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