别忙着招人,招聘这些常识你都懂吗?

首页 > 招聘选拔   发布机构: 三茅洛阳HR精英俱乐部  2019-10-31 08:30

作为企业HR招聘真的是招到人、培训完就完事了吗?too young too simple。

刚成立的业务部新到了一位部门经理,他到位做的第一件事就是做部门规划,其中包括跟老总沟通人员编制问题。并且立刻向负责人事的小王发出指令:“帮我招几个人,具体职位要求是……,一个月内到岗”。

如果追问其招聘原由,他会说:“公司领导都批了,赶紧招吧!耽误了事情你可要负责任的!”。

小王看这情况立刻行动起来,开始全面的招聘工作:确定职位要求,发布招聘需求、组织笔试及面试、办理入职……。忙活一个月终于搞定,部门人数也达到了部门经理的要求,入职培训、文化宣导也做了。小王圆满完成了任务。 

两个月以后的一天,公司总经理把人力资源部小王叫到办公室,告知新业务部门经理离职了,部门解散。小王却不知道哪里出了问题。 

招聘需求看起来比较简单,简单到业务部门经理的一句话“帮我招几个人!”、“十天以后我要用”。 

如何来看待招聘需求? 

到底是不是需要进行招聘? 

到底招聘什么样的人? 

到底怎么样来评估? 

这些问题,需要您在招聘前期必须明确。 

1第一步:了解招聘指标

1、企业战略

一定要了解企业的未来走向。一方面,能够判断需要招聘的职位是否符合公司战略;另外一方面,通过对战略的理解能够招聘到更优化的人员。 

2、各业务战略及战术

必须了解各个业务模块的战略及战术,对业务模块目前业务进展及未来方向要有深入的认识。 

3、公司的核心竞争能力

人力资源工作的本质从某种意义上讲,就是不断提升公司的核心竞争能力。核心竞争能力存在于公司的核心员工中,招聘是获取核心竞争能力的一个重要手段。

所以要非常清晰的认识到哪些是公司的核心能力?哪些人是公司的核心人员?公司未来的核心竞争能力将会是什么?如何从招聘的角度来解决核心能力的提升问题。 

4、公司当前核心问题

企业当前都有哪些既重要又紧急的问题?如何在现有资源下进行调配?如何通过引入新生力量完成变革,通过引入关键人才实现公司的管理和业务突破。对于大部分中小公司而言,很多时候,一次成功的招聘意味着公司的生存、意味着公司的持续发展。 

2第二步:判断是否需要进行招聘的3个要素

1、业务策略是否清晰而且明确

任何一个求职者都不希望刚到一个新单位没几个月,其所在部门和职务就取消了。因此, 在招聘前必须要评估部门的业务策略是否明确,是否又是一个短期项目或者只是老板的“心血来潮”! 

2、部门工作量评估 

在确定是否需要招聘人员时,要对各个业务的工作量进行评估,通过与部门经理的交流,了解各部门下一步业务的思路和计划,明确各个工作重点和目标,从而确定需要招聘的人数。 

3、部门经理的管理能力

部门经理的管理能力同样也制约着部门编制,具有良好管理能力的部门经理,能够让多位下属同时有序开展工作,而管理能力一般或较次的部门经理,在面对多位下属时会存在很多管理问题,比如分工不明确、工作量不饱和、激励方法不对路等。

经验提示:

工作量分析是您必须要掌握的一项工作技能,特别是对业务部门的工作量分析,工作量分析主要从以下几个纬度来执行: 

了解业务流程,主要是核心业务流程。 

对各个核心业务流程的各个工作任务和工作目标进行分析。 

对各个业务流程关键点的工作量进行评估。 

对各个业务流程关键点负责职位进行评估。 

通过优化流程提升工作效率。 

3第三步:设置招聘需求内容 

从专业角度来讲,招聘需求的内容包括的不仅仅是“什么时间招几个人”这么简单,要确定的要素有: 

1、职位名称:特别是新设的部门职位名称的选择一定要规范科学,否则对于目标群体起不到该起的广告作用。 

2、任职要求:详细的任职要求见《组织职位管理》章节中,对于招聘来说,仅仅考虑这些要素还是不够,还必须包括对职位的工作环境、工作重点、工作目标进行清晰定位。 

3、部门团队匹配:团队匹配包括个性、人格、知识结构等,这些需要在招聘前必须明确和考虑到位。 

4、特殊时点对人的特殊能力要求。在组织发展的不同时段,对人员能力要求是不一样的;对于一个流程非常健全的团队,更多的考察的是新成员的执行能力;而对于一个刚刚组建的团队,创新能力尤其关键。

人才从来都是稀缺的,过宽的标准,让你很难找到真正的人才;

过严的标准,让你觉得无人可选。

在招聘甄选中,你可能会忽视和混淆的问题:什么是招聘的必要条件和充分条件。

  • 必要条件是指某些经验或能力是工作成功必要的因素,没有这些因素,工作一定做不好;

  • 充分条件是指某些经验和能力有助于工作的成功,这些因素是重要的,或是有用的,但没有这些因素,工作未必做不好。

面试中,很多面试官把充分条件当成了必要条件,因为候选人回答的不好,或不是自己想要的答案,直接将候选人刷掉,因此错过了人才或是选错了人才。

接下来我们看看几种常见的情形:

1、必要条件太多

我相信你可能在招聘中遇到过这种困惑,有些岗位似乎怎样的人选都不合适,

老板和业务部门的要求也一直在变:

  • 一会儿要211/985毕业的,

  • 一会儿要500强出来的,如果招聘方是民营企业,可能除了有500强的经验,最好还有大型民营企业的工作经验的,能适应本土企业的文化;

  • 要有甲乙双方经验的;

  • 年龄还不能超过××岁的;

  • 性别还有要求的;

  • 某些地方的人不要的;嫌上海人不能吃苦,觉得河南人、安徽人不诚信,东北人夸夸其谈,成都人过于安逸......;

好不容易找到各方面基本条件都吻合的,面试后又觉得:

  • 长相不行;

  • 气质不行;

  • 表达不行;

  • 没有气场;

  • 甚至高矮胖瘦都成了筛选条件。

这可苦了HR,真是被折腾的半死。

太多的标准,其实是没有标准。

DDI(美国智睿咨询)的整体评鉴包含四个维度,如下图:

基于上图,我们看到,完整的评鉴包含了知识、经验、能力、个性特质等;

我们要考虑的是,在实际的招聘中,基于这些维度,哪些才是真正的必要条件,哪些是充分条件。我们把招聘条件分成这几类:

我们看到除了第一种情形属于我们说的必要条件,后两者情形其实属于我们说的充分条件。

因此你只有通过沟通,确认你的招聘条件属于哪一类,按重要性进行排序,抓到最关键的要素,才能让招聘变得简单有效。

2、把充分条件当做必要条件

如果上述第一种情况还是少数的话,把充分条件当做必要条件,则是很多招聘官会犯的错误。

曾看到过一篇资深的HR人士写的文章,说帮助某公司招聘一位HRD,在沟通中发现,这位HRD不知道什么是合伙人制度,甚至也没听到过OKR,因此断定该候选人不适合。

的确,合伙人制度,OKR都是这几年比较热门的词汇,那是不是不知道这些热门词汇就说明候选人不合适呢?

公司招聘HRD到底是来做什么的,所做的事情和合伙人制度,OKR,这些内容一定相关吗?不知道这些名词、概念是不是一定就做不好呢?

一个没有接受很多HR专业培训的人,也可以把HR理解得很深。相比之下,很多人学习了不少HR的知识理念,但是却不愿意沉下心来,认真思考问题是什么,到底怎么解决。表面上,知识看似很多,却抓不住核心,技多不压身,这些只是我们解决问题的充分条件,而非必要条件。

充分和必要条件的混淆,根源是没有抓住问题的核心,常常把表层的要求当做核心的要求。

以绩效管理为例,我们常看到各种花哨的名词,KPI、BSC、MBO、OKR、PBC……各种绩效管理的培训课程,要么告诉你各种工具是什么,或是告诉你,谷歌怎么做,IBM怎么做,华为怎么做,阿里怎么做.……这些其实都是表象,让人眼花缭乱,却没有告诉学员绩效管理的核心内容。

抓不住问题的关键,你怎么能分清楚哪些是充分条件,哪些是必要条件呢?

试想如果面试一位绩效经理或HRD,诸如以上案例一般,被面试者描绘的各种花哨的概念带到沟里,或是将考察点始终关注在绩效工具的运用上,这种情况下,选错人才是必然的结果。

3、不区分哪些可培训,哪些难以培训

有些招聘官对于必备的知识、经验是非常清晰的,但是却往往因为候选人一两个问题回答得不好,将候选人筛选掉。

我们承认回答的不好,的确说明有些候选人在某些知识、经验、能力上有欠缺(这里我们不考虑提问水平的因素),但是我们往往忽视了有些知识、经验、技能是可以通过培训、练习获得的,甚至有些问题稍微指点一下,面试者就能改善。

因此,这些看似属于必要的条件,如果是短期内可以通过培训、练习改善的,大可不必作为甄选的关键因素。

下表列举了一些能力的培养难易程度,供您参考。

甄选的水平,与面试官对于问题本质的理解,对人的理解等方面的能力是息息相关的。

马云敢请一个心理学博士来做CTO;只有中学毕业的梁漱溟却被蔡元培请到北京大学教书;没有蔡元培为陈独秀造假学历,陈独秀就当不了北大文学院院长。我想马云也好,蔡元培也好,看的不是经验,不是学历,而是能分清什么才是做好事情的关键因素。

你的水平决定了你选人的水平。

你选人的思路,提问的思路也代表了你自己对于这份工作的理解;

更重要的是,你的这种理解,不仅体现在选人的标准上,同时会延伸到用人的标准上。

选人是为了更好的用人,选人的错位,也很难让人相信可以把人用好。

适当的保持灰度,不仅是选人的艺术,也是用人的艺术,所以招聘说到底是招聘官一场关于自我的修炼。

在人才越来越重要的今天,“唯才是举”不能只是口号,而是全体HR的使命和责任。我们不能只停留在意识层面,更需要勇气和技能,需要全体同仁的共同努力!

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统筹丨洛阳HR精英俱乐部

编辑丨小U

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