3个步骤,告诉你如何正确的做人才选拔

首页 > 继任留任   发布机构: 阿K聊管理  2019-10-28 17:48

临近年底,企业HR也开始进入了一年最为忙碌的收尾阶段,一方面,每年年底不可避免的员工跳槽导致岗位空缺,此时需要纳入新员工填补岗位空缺;另一方面,员工晋升工作是必然会有的,有时也会存在中高层人员离职使得该岗位需要有人员接任。我们可以简单的把这样的收尾工作称为:填空缺,找接班。

事实上,不管怎么定义,以上所说的事,本质上讲,就是一个选优淘劣的过程。

从外部甄选优秀人才进行纳新,从内部选拔出色人选进行内部晋升。

本次,我们着重从内部选拔晋升讲起。这个过程说着简单,但是想要做好却并非易事。准确来说,由于一些缺乏科学管理意识的公司或团队,对于员工的选拔缺乏全面认知,过分偏激导致选拔结果并未如预想一样。

看重工作年限、业务熟练度是选拔标准

另一个误区就是,把工作年限作为选拔指标。

一种说法是老员工对于业务更加熟练,但是如果仅评业务熟识度作为考量标准,那不免出现偏激。

另外,如果拿年限来说事,很多时候使得公司的缺少“活力”,这样会使得每个员工都觉得“我只要干的足够久,就可以怎样怎样”,一旦存在这种情况,对公司对员工都不是什么好现象。员工变得不思进取,开始混日子。有些能力突出的员工得不到重用,也会离开公司。再有严重就是,公司会出现倚老卖老的现象。

选拔需要看业绩,但业绩不完全等于能力

一些公司认为,应该把员工的“能力”作为选拔指标。那么,这时候问题又来了,这里的问题就是:此“能力”非彼能力,他们所说的能力,通常都是业绩,却很少真正落实到员工能力。在选择晋升员工时,过分强调业绩的重要性,却忽视了晋升岗位需要的能力素质。

有些人做得出高绩效的事,却带不出高绩效的团队;有些人做不出高绩效的事,却能带出高绩效的团队。如果用偏激的方式选拔,这样的不科学管理问题终有一天会暴露无遗。

选拔时,更应该看的是晋升岗位要求的能力素质,员工的综合能力素质表现,而不是盲目的单方向的评良莠。

要知道,选拔,就是把合适的人放在合适的位置发光。

那么,如何做好选优工作?

论到如何做好选优工作,首先,你需要有一套“岗位胜任力模型”,和一套可以做360度评估的工具。工具的话,我推荐你用“问智道360度评估”,操作起来非常简单,而且可以自动生成内容全面的分析报告。如果你还没有自己的岗位胜任力模型,可以参考问智道--胜任力模型https://app.askform.cn/17402920001.aspx。

下面,我们就聊一下,如何做好选优工作?

1.     更全面详细的定义优秀员工

我们需要从两点出发:

这个岗位需要什么样的人才?

优秀员工需要有怎样过的表现?

通过搜集资料(向咨询顾问征询意见、在问智道指标库找符合需求的指标等)、小组会议将能够评价一个优秀员工的指标及描述确定下来,指标需要尽肯能做到全面,描述需要足够完善。为了避免评价误差,最终敲定的指标需尽量避免出现重复或没有实际意义的指标、描述。

2.     对所有员工进行排序,选出最佳人才

将内容做成打分问卷进行传播。此时就需要用到上文提到的问智道360度评估了。

将被评价员工的上下级以及同事整理成一套名单,借助问智道360度评估进行传播打分,通过系统自动生成的团队分析报告了解员工的得分情况。

3.     选拔人才,做好反馈工作

根据员工在岗位胜任力的排序,组织会议,商定晋升员工。但是,可千万别觉得做好这件事就结束了。选优结束,要做的还有对员工的引导,你还要借助从问智道下载的360度评估个人报告,约谈本次的被评价员工,给出员工发展建议,对于员工的强项进行鼓励,对于待发展项进行引导。

杰克韦·尔奇说过:要让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。

做好选优工作,对公司能够让组织团队更加健康稳健的运行,对员工,能够让员工明晰组织的晋升机制,借助考评发现自身优势与缺陷,明确自己工作努力方向。

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