阿里的员工激励是怎么做的?让员工那么拼!

首页 > 认可激励   发布机构: 劳资问题研究解决  2019-10-24 17:40

步步为赢

10月15日,2019福布斯全球CEO大会现场,马云作为全球首位获得该奖项的互联网行业领导者,被授予福布斯终身成就奖,以表彰他在全球范围内坚持和倡导企业家精神。


有人说,马云的终身成就,是终身在成就他人。


可以想象

阿里的成功不仅在于成就社会大众

B2B业务,为贸易企业提供增量机会

淘宝的出现,为全社会提供最好的创业平台

支付宝的出现,解决交易双方的信任问题

在成就员工上,他也做了很多……


软激励营造开放的文化氛围


文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重,企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中,激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。


尊重员工意愿,提供表达空间


“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地,员工可以直言主管的不公待遇,可以质疑公司的某项政策规定,甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。


用阿里一位员工的话来说,可以讨论任何事情而无论层级,发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)

阿里坚持的原则是“即使是毒草,也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中,每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。


这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收,有效地调动员工的能动性和创造性。

实施赛马机制,激发创新冲动


阿里充分满足员工的施展空间和创新冲动,员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会,经审批,可以放手去做,集团会为其配备人手、资金,甚至还有期权,阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。


“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜,比如一位刚入职员工“不务正业”,耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题,部门主管也欣然接受,而这对于双方来说都是一种“冒险”:员工毫无突破,高管难辞其咎。

自由晋升和转岗,不拘一格


在职位晋升和调整机制上,阿里同样奉行“自由”原则。


阿里员工的晋升并不是由主管决定,而是结合一年的工作情况自己判断决定,如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请,由各个部门的资深同事来进行考核,员工做述职报告,评委来投票决定。


员工转岗也无需征得部门主管同意,只要接收方同意,原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。


当然,自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中,使员工自主性与企业的需求相匹配。


正是这样的激励方式

阿里员工个个都是拼命三郎

其敬业精神让人肃然起敬!


阿里的员工成就体系,相当于“内在激励”,真正做到了相比“外在激励”,成就和塑造员工的目的,这是真的员工激励。


什么是“内在激励”?


内在激励,就是通过一种或几种手段,让一个人发自内心的对这个机构(或工作)的认同和热爱,真正地充分地调动其内心的饥渴感、满足感、愉悦感、成就感的内在因素。 


是让人能够找到感觉,持续深入、把事情做到位的方式。


管理学大师彼得德鲁克提到,在管理知识密集人才时,企业管理应该向非盈利机构学习,如宗教团体、公益组织,因为这些组织能让成员自动自发、出钱出力,为机构的使命无私奉献。 


企业需要确立正当而吸引人的使命、愿景和价值观,开发工作本身的意义,以此获得员工的认同,实现人才的内在激励。


如何发挥工作本身的激励作用?


由数万名无偿贡献劳动力、以协作和编辑为乐、完全免费的维基百科打败了微软投入巨资和人力开发的百科全书。


还有LINUX,这个被大公司IT部门普遍应用的软件是由一群没有报酬的程序员设计的。 


很多真实发生的例子都表明了,即使没有外在的物质回报,工作本身同样可以激励一个人发挥创造性及激励其完成目标,当工作本身更有乐趣的时候,若过于强调外在激励反而会弱化工作本身的激励作用。


01.在公司层面,通过使命、愿景和价值观为企业构建一座“山巅之城”。

华为CEO任正非说:“要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求,愿景、价值观、成就感才能更好地激发人”。


扎克伯格说:“有了使命,就会让人更专注”。迪士尼的使命是“让人们快乐”。 


愿景定义了公司长期奋斗的目标。 


进入信息时代,当员工面临越来越复杂的任务以及不断变化的技术创新,容易让人进入手足无措和高度紧张的状态,若管理上还依然采用控制或命令的方式,反而会让员工产生本能的抗拒,容易让人懈怠,或敷衍工作。 


而更有效的方式之一就是一种“用愿景来驱动的智能状态”。


一个好的愿景能够激发人的兴奋感,从而更主动的、愿意投入更多时间去完成自己的工作。 


价值观则阐明了在公司推崇的行事为人准则。 


这种行事为人的准则尤其是需要企业的CEO或老板先身体力行,很多企业不是没有所谓使命、愿景和价值观,而是没有将这些虚的文化和精神做到实处,而没有发挥其应有的驱动人才的激励作用。


并且一旦定格就坚持到底,而不是朝令夕改,而是不唯利,不左顾右盼,使企业形成向前进取的基本动力、长久发展的基础条件、立身于世的基本品格。


02.员工层面,让员工的工作更有乐趣,激发员工的创造力。


首先,让员工了解工作的意义。 


研究证明,工作的意义是工作积极性的关键驱动因素。


企业中的危险信号,往往是很多员工要么压力太大,要么感觉无聊,这都会给企业带来很大损失。管理者要让员工全身心地投入工作,关键就在于不要让员工认为自己只是完成某种任务的工具,不要让他们认为自己只是老板雇来的员工,而要让他们无拘无束、积极主动地投入工作。


其次,让工作“透明化”,分享信息,自主决策。 


发挥内在激励需要领导者勇敢地把权力分散下去,减少壁垒,提高信息透明度,让最了解一线情况的员工基于事实和数据进行决策,而不是总听老板的指挥。


再次,提升员工工作专注力与自由度,让员工成为工作的支配者。 


企业要给员工营造一个舒畅、保持快乐情绪、乐在其中的环境,就变得尤为重要。很多求职者在讲述自己的离职原因时,大多提到是因为企业氛围不好。

HR什么时候都不能停止学习与自我革新。要想变身高阶HR,走向CHO,必须时刻保持警惕,不断学习,拓宽视野,主动拥抱变革!我们必须对自己要有所要求,能力突出才能跑得快!

那么,HR需要哪些专业能力、职业技能来创造更多价值?未来,人力资源管理会发生怎样的变化?需要什么样的新思维?如何更快打破职业天花板,赚取经验值呢?

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