你“会”提携你的下属吗?

首页 > 人才管理   发布机构: 咔朴猎头  2019-10-17 18:18

这里的“会”有二层意思。一是“愿意不愿意”,二是“方式对不对”。

1. 首先我们来聊聊“愿意不愿意”的问题。

有一次,老板在审核各部门负责人的季度绩效目标时,让他们特意增加一项指标,即拟定接班人计划。说白了就是从本部门提拔一名可以作为接班人的员工来培养。

最后实际提交的结果是,多名部门领导里唯独只有一名部门负责人的这项指标里,明确写着该接班人的姓名,执行该任务的时间、培养方式以及标准等等。而其他人并没有确定具体的人员,内容泛泛而无所指。

这个结果,并不一定代表其他部门里面没有可以提拔和培养的对象。很多时候,是人的一种心理在作祟。可能是管理意识的高度和格局问题,也或许是对自己围城里身份的一种本能袒护。

在“提携下属”这个问题上,我们先不论它所支撑的企业人才评估和培养机制,很多时候,管理者在面对它的态度上,也会出现要么沉默不谈,要么塘塞而过,要么拿下属的不得力表无奈,或是行动的比说的少。

而我自己在这个问题上的态度则是非常透明。只要是个聪明得力的下属,提携他,交付他更多的工作,除了让自己不要那么忙,整日陷入纷杂的琐碎事务中的私心之外,还可以提高部门的整体工作效率。

或许有人觉得我说的违心。你们同为打工者,你这么提携下属就不害怕他会替代你的位置,你不会因此而有危机感吗?

如果在提携过程中,对方成长和进步了,甚至达到了你的水平,而你却没有任何变化和提高。那被他替代,也是你的问题。

危机感,是你进步的养分。青出于蓝胜于蓝,是一种危机感,同时也能给你带来成就感。

2. 而“会不会”才是管理者要面对的的一大难题。

员工有男女性别上的差异,老少年龄上的差异,以及性格上的不同。甚至管理幅度的不同,也会给管理者带来一定的管理难度和挑战。

不同的企业文化、不同层次的员工群体,甚至公司不同的发展阶段,也会让拥有了多年管理经验的你,突然会在管理上有“无力感”。

而对于如何提携下属,我不想去说一些大道理,或是管理学中的言论,只想谈谈自己觉得重要的三个方面。

①首先是管理者要了解自己,尤其是情绪的控制。

了解自己即自我认知通常由三大要素构成。而基础认知包含对身份、身体状况、情绪状况等一些自身基础状态的认知。但在现实生活中,对自己身体状况尤其是情绪的认知并不像我们想象得那样容易。

一个能控制自己情绪状态的人,才能够有效地与他人共情,从而能够与他人有效地互动。自我认知对所有人来说,都是一个需要终身反思和提高的过程,因为在人生当中会经历各种变化,也就需要不断发现未知的自己。

只有持续自省,领导者才能将自己的领导力日臻完善,才能做到很好的提携下属。

②其次,学会倾听,给员工成长的空间。

管理者虽然也是一步步成长起来的,但成为管理者之后,也会很容易产生一些毛病,比如会盲目自信,会觉得下属的意见太幼稚,或是工作做得一无是处。喜欢上掌控的感觉,慢慢变得越来越不喜欢听到与自己不同意见的声音。

而一个好的管理者,最可贵的一点我觉得是善于倾听。倾听让你发现哪些员工可以培养,哪些员工只能干基础的活,哪些是良好的建议,哪些仅仅只是一种抱怨。怎样辅导更有效,怎样安排任务会执行的更好。

学会了倾听,让员工成长的同时,也是一种自我成长。

③最后,是善于授权,你才会走得更远。

为什么很多家族企业没落,其实不是他们找不到合适的优秀人才,而是不懂得如何用人,而用不好人,很多时候是因为他无法做到真正授权。

谁会愿意在一个始终都不相信自己的领导下面做事呢。不愿意授权给你,就代表着他不信任你。不信任你的能力,也或许不信任你这个人,更或许他仅仅就是不想放权。可是,人的力量虽强大,但人的力量其实也很渺小。

没有完美的个人,只有完美的团队。授权,让你学会更好的管理团队,而不只是管理你自己。

作为管理者,不会激励人心是一种失败,不懂得专业只会喊口号是另一种失败,只喜欢亲力亲还是一种失败。

在提携下属的这条路上,其实不仅仅是帮助别人在成长,更是一个不断完善自己的过程。管理路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。


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