OD的破局与自救:从HR+到CEO–

   发布机构: HRoot  2019-10-18 08:00

【2019 HRoot中国人力资本论坛演讲实录】

内容来源:2019年9月6日,复泰实战商学院副院长朱智文先生在由中国领先的人力资源媒体公司HRoot重磅打造的中国领袖级人力资源年度峰会--“2019 HRoot中国人力资本论坛”上分享了以“OD的现在与未来”为主题的演讲,HRoot作为主办方,经演讲者审阅授权后发布。



阅前请思考以下问题:


OD真正的定位是什么?

以下正文,enjoy~


图源自演讲PPT

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各位下午好!非常高兴有机会和大家探讨关于OD的话题,希望今天的分享能够给各位带来帮助。 我今天为什么会站在这里?可能有几个方面的原因。 第一个原因,我二十几年的职业生涯中,大概有一半的时间在商学院里面,所以有些理论基础。另外一半的时间在企业里,包括有几年创业的经历,所以也有些实战经验,勉强可以算得上是一个商学实战派。

 

第二个原因,我做OD的时间可能比较早,大概在20年前已经在企业里主导BPR(Business Process Reengineering)企业流程再造,ERP(Enterprise Resource Planning),以及组织重组,还有绩效和企业文化的变革等。


我这20年也一直在做和OD相关的工作,下图有一些我曾服务过的企业,包括培训和咨询过的国企、民企、外企等各类企业,还包括一些非政府组织,所以在OD方面有一点点经验可以跟大家分享。另外这几年复泰实战商学院对OD也非常的重视,我们成立了组织能力研究中心,做了一些研究,另外也开发了组织能力规划师认证的项目。
图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 今天的分享分三个部分,先从OD的“囧境”入手做一点分析,进而提出破局跟自救的策略,最后谈一谈我们未来会往哪里去,包括临近的将来,以及稍微远一些的未来。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 


当前OD的“囧境”


第一部分我想先从OD总监的JD(职位描述)分析入手。我们与和信学社康传伟老师这两年有一些合作的项目,他近年来一直在做OD的研究以及教育传播的工作。他们分析了200份OD总监的JD,各位看一看下图的结果,有什么感觉?是不是感觉工作很多、很杂? 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用
我这几天也在网上搜了一些简历,情况都差不多,一堆乱七八糟的工作内容。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
关于目前OD的状况,我们得出了三个结论。

第一,事情特别多、杂,要负责的东西很多。

第二,要担负的责任很多,可是权力和地位没那么高。

第三,做了很多事情,可是绩效很难衡量,特别是变革的项目。


可以说这就是目前OD的“囧境”。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用
怎么去解决?造成这样的局面主要是主客观两个方面的原因。客观上有两个原因,一个是老板本身对OD不太了解,也就没那么重视;二是OD在整个组织架构上的位置不是特别高。我们分析了很多的简历,绝大多数的OD岗位通常都设在HR部门里,地位不是太高。 主观的原因是什么?也有两个,一个是定位错误,还有一个就是专业影响力不够。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
所以怎么去解决这样的问题?客观的问题很难解决,我们主要谈一下主观的问题。 先说定位的问题。定位决定地位,现在OD一般的定位是什么?OD把自己定位为HR+,传统的HR工作再叠加一些OD的工作。这样的定位是造成目前“囧境”的源头。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用
那问题出在哪里?OD的实质是什么?埃德加·沙因是组织文化的大师,他说无论什么规模和类型的组织都会面临两类问题,一类问题是对外的,面对迅速变化的环境,怎么不断的去适应外部,这是战略的问题。第二,为了帮助组织顺利地适应外部,怎么相应整合内部。这件事应该由谁做?我认为就是OD要做的事情。 提出“杨三角”的杨国安教授也表示,企业的成功由两方面的因素构成,一个是企业战略,还有一个就是组织能力。战略主要去应对外界环境变化。可是战略怎么落地?组织有没有能力去支撑战略?谁来负责?是不是应该OD来负责?打个比方,整个组织就有点像下图的车子一样,身处在一个随时可能发生爆炸的环境。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
这时候作为车主,我们就会面临抉择:应该往哪里去,战略是什么?有两种典型的战略,第一种典型的策略就是要逃得快。这对组织能力有什么要求?就是启动速度必须要快。另一个策略就是安全性能好,即便爆炸了也没事。这对组织能力有什么要求?车子必须要牢固,不会轻易的发生爆炸。这就是战略跟组织能力之间的关系。 这些事应该由谁来做?战略部门不会做,因为他们负责制定战略规划,落地是别人的事情。谁来做?CEO来做?可是CEO没有那么专业,也太忙了。怎么办?谁可以帮他?OD可不可以?其实这是一个很大的机会,而且交给OD来做也算是份内的事情。 OD的定义有很多,这是我个人的想法,我觉得OD最主要就是负责整个企业的能力,是否足以支撑企业战略的实现。所以我觉得OD真正的定位不应该是HR+,而应该是CEO–。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 


从HR+到CEO–,对OD的新要求


定位变了,很多东西都变了,地位会发生变化,格局会发生变化,视野会发生变化,要学会站在老板的角度看待问题。做了这样的重新定位后,对OD的要求也提高了,所以专业影响力特别重要。到底提出了哪些新的要求?我觉得有几点有必要跟大家分享。 首先,战略观、系统观很重要,必须学会站在老板的角度去看待整个组织。这里面有很多理论,以IBM的业务领先模型为例。掌握了这个模型,基本就可以了解整个企业从战略到战略执行的系统。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用
此外,我觉得OD的一些理论大家要有所了解。OD的理论有很多,但迄今为止还没有一个独立的理论可以涵盖所有OD的内容,所以有必要去多了解一些。下图是《哥伦比亚大学组织发展课程》中做出的梳理,各位可以参考。但这不是一个标准答案。这个梳理的优点在于按照组织行为学的三个层面——个人、群体、系统——做了分类,可供大家参考。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
另外《组织发展——OD和HR实践者指南》这本书里面对OD实践的七大核心理论做了一些归类,大家也可以了解。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
行动研究也很重要,各位一定要掌握。因为它是做OD、做组织变革的流程方法论。行动研究基本上是螺旋式上升,要先做诊断,收集信息,然后做一些分析,接下来反馈给当事人、当事组织部门等,再一起去探讨改善的行动计划,接着要行动,行动之后要做评估,最后再回到源头。 整个组织变革的过程是按照行动研究的方式螺旋式上升,所以库尔特·勒温说过:没有研究就没有行动,没有行动就没有研究。基本上组织变革可以按照这个方式去走。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
下图是复泰组织能力研究所为了帮助更方便的进行组织变革、组织发展设计的一张画布。可以从头到尾一步一步跟进。第一步跟战略有关,因为组织能力要承接战略,所以首先要了解战略。接下来就是这样的战略需要什么样的组织能力去支撑,然后就是组织能力的标准,标准是衡量和诊断的重要依据。接着要做一个初步的诊断策略。 然后要做什么事,马上就可以干了吗?绝对不是。一定要赢得相关领导者的支持,所以销售很重要。我前面讲专业影响力,不光是专业度,情商和主动的沟通等能力也非常重要,要去销售策略。如果得到领导批准,接下来就要制定实际诊断计划,然后去做诊断,去做组织能力的构建。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用
关于组织能力的构建也有一个工具箱,基本分为两大类。一类是渐进式的变革,还有一类就是跨越式的变革,它们需要的工具箱是有所不同的。复泰现在正在做一件事情,把这些工具箱变成工具包,可能逐渐在网上分享,另外也会开发出一些微课。
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下图这个模型大家可能比较了解,通常在那些不太复杂的项目中非常有用。阿里的六个盒子各位可能都知道,实际上它的原型就是韦斯伯的六盒组织模型。总体来讲,该模型在诊断时会分正式的系统跟非正式的系统,两者会做一些比较,诊断出的结果可以为后面的变革提供依据。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
接下来是组织变革的步骤。下图左边的部分各位应该比较熟悉,勒温的三阶段的模型。但这个模型稍微有点粗,所以约翰·科特把它变成八个步骤。 为什么要变成八个步骤?因为许多的变革是失败的。为什么会失败?常见的问题有几点,比如高管并不是非常认同、很多人没有急迫感、企业里宣传也不够、激励的措施恰恰与目的相反……这些都会阻碍变革,所以约翰·科特将三个步骤细分成了八个步骤。1到4这四步实际上是第一个阶段:解冻的阶段;然后5、6、7是第二个阶段:移动的阶段,转化的过程;最后一步就是重新冻结,相对来说可以一步一步按照这个步骤去做。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
然后接下来一点是在组织变革中特别令人头疼、特别难落地的一件事情,就是组织文化的变革。因为文化偏软,多数的企业文化都是贴在墙上、挂在嘴边的,但是行为跟倡导的文化完全不同,这是常见的现象。为什么会发生这样的情况?怎样才可以帮助企业文化落地? 在这里有必要关注一下斯金纳的强化理论,斯金纳是新行为主义学派的代表人物,他曾经做过一个非常经典的实验:在一个密闭的环境中(即“斯金纳箱”),这个箱子里面有个小老鼠还有一个按键(金属板做的杠杆),每当小老鼠按一下按键,就有食物掉下来,反复几次后,老鼠饿的时候就会主动按下按键,通过这样的方式可以培养老鼠的行为。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用
在这个过程中反应在前还是刺激在前?跟巴甫洛夫的实验不一样,巴甫洛夫的实验是刺激在前,反应在后,而这个实验是反应在前,刺激在后。这太重要了,从中能得出一个结论,行为反应是由刺激控制的。如果想塑造人的行为,可以通过给他刺激,强化物来进行控制。 这就是行为塑造。人实际上是环境的产物,环境改变了,人会改变,这就是文化的力量。所以作为高层管理者,塑造环境特别重要。到底怎么做?这可以应用在整个企业文化落地的过程中。
第一步是非常重要的界定行为。为什么界定行为很重要?举个例子,比如要鼓励创新,各位会怎么办?贴几个标语让大家去做,然后奖励一下,这往往是要失败的。什么叫创新?什么样的行为才算作创新都没有界定清楚,在变革的过程中,员工对什么样的行为会被鼓励并不清楚,每个人对创新的理解五花八门,变革不可能成功。 再举个例子,比如创新失败了,该不该鼓励?作为文化变革的推动者,应该一开始就要界定什么样的行为应该鼓励,什么样的行为应该反对,就像箱子里面的老鼠一样。如果按键行为是应该鼓励的,就给食物,如果按键行为不应该鼓励,就进行电击惩罚。斯金纳的强化理论中有几种强化的方式,比如说积极强化、消极强化、惩罚、忽视,还有几道强化的程序,都可以用在行为之后的强化上。所以第一步非常重要,但很多人不愿意花时间去做。 第二步,制订制度。就像绩效考核一样,到年底再算账就晚了,应该在推行之前就把整个奖惩制度定下来。接下来宣传就很重要,必须让每个人都知道。法律、规章都一样,如果人们都不知道就没有了意义。要让每个人都知道,同时还要理解、认同。 接下来的步骤是观察记录。如果没有观察记录,表现再好也是白表现,表现不好观察不到也没有处罚,就可能进一步刺激不好的行为。接下来是实施奖惩。最后一步是复盘宣传,要复盘一整年或者半年的实施情况,规定的行为和制度有没有需要改善的地方,将典型代表人物作为榜样去宣传,榜样的力量非常重要。是不是到这一步就结束了?不是的,接下来重新再去界定行为,再一步步往下,真的这么做了,企业文化的落地也不是难事。企业文化其实不是很难落地,是因为有很多基本功没有做好。 我想介绍一个以色列的SIT的创新大赛供大家借鉴,可以通过大赛去激励创新行为。SIT这家公司把20万件创新成功的案例进行分析总结,形成五种创新思维工具,非常简单好用,能马上用在企业的实际工作中。 另外它还有“盒内思考”的特点。在上管理课程的时候经常会听到一句话:这门课程应该让我的领导来听,我是听明白了,但是我没有权利去做。创新也一样,经常听到这样的抱怨:我没法创新,我没有资源和权力。可是SIT的创意思维恰恰相反,它认为“限制激发创新”,在盒内思考下最接近问题的解决方案可能是最完美的、最好的、最简洁的解决方案,所以有很多方法都是教人们如何在可以寻找到的有限资源里进行创新,这特别符合目前的实际状况。它有一套标准的流程方法等,可以帮助企业内部通过SIT的创新大赛,鼓励创新的文化。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
这个部分我想讲的最后一点就是我们自己总结的OD专家能力画像,我们认为OD专家应该具备的能力,供各位参考。一是组织能力的诊断和构建,这是基本功。第二个是要推动变革第三个是沟通与影响力,这里面包括一些催化技术。接下来就是实践,最后还要能把实践经验萃取,在平台上分享,这样才能算一个真正的OD专家。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 


OD的未来在哪里?

 
最后一个部分我想谈谈OD的未来应该在哪里。分两点,一个是临近的、马上就要到的将来,第二个是稍远一些的未来。 先说临近的将来,也就是敏捷组织。大量调研显示,很多的企业、行业都在导入敏捷,不同行业的动机不太一样,下图是《福布斯全球企业敏捷力调查报告》,右边是敏捷化的成果,敏捷化跟未敏捷化公司之间的差距。越来越多的企业面临的环境越来越恶劣,越来越多的企业希望通过敏捷化转型提升竞争力。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用


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现在我们面临的问题是什么?就是怎么让组织从项目级的敏捷变成组织级的敏捷。这是目前非常大的问题,整个理论界现在没有答案。绝大多数的组织在做的敏捷化都是在项目层级的敏捷。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 下图是复泰的敏捷组织的指标和诊断转型的工具箱,每一项都会有具体的工具包,是敏捷组织转型的方法,简单来说就是根据不同企业的状况,包括试错的风险以及业务单元的大小,采用不同的敏捷转型方式,而不是用一套方法帮不同的企业和组织进行转型。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用


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图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 接下来我想跟大家分享一个案例,我们组织能力研究中心的首席顾问曾经做过一个案例,一家制造业的500强企业,原来主要是to B业务,产品、工具主要提供给工厂,但现在外界环境变化了,该企业要进行战略转型,准备从to B到to C,要进入家庭用户。 这两类不同的客户需求绝对是有区别的。to B的业务客户要求最主要是质量的保证,所以“爆款”产品往往都是质量特别稳定、研发周期长的老产品。但是家庭用户差异化大,而且需求变化特别快。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
所以企业面临组织能力的转型,就是要以客户为中心,研发周期要缩短,不断的创新。谁来做这件事情?HR做不了,财务做不了,营销部门做不了,研发部门也做不了,战略部门也不做,CEO既没时间,专业度也不够,就需要OD来做。当然OD可以和外界顾问一起来进行。 具体是怎么操作的?看下图,组织架构发生了变化,过去科层式的组织比较适合to B的业务,但现在不一样,组织变成了扁平化的两层。高管集中在一起成立一个董事会,然后下面是一些打样、创意等的工作团队,全球有一些敏捷大师组、专业大咖组。这是组织架构上很大的区别。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
开发流程也发生了变化,原来是瀑布式的、传统的开发周期比较长的方式,而现在使用SCRUM敏捷开发方式,最大的区别就在于加强沟通、快速迭代,“小步快跑”。包括工作任务列表、敏捷看板的应用等跟原来都不一样。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
人才选拔和招募的方式也发生了很大变革。过去主要是看能力和经验,现在主要看的是有没有敏捷的习惯,差别非常大。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
再看领导力的转型,转型后强调积极的领导力,要像阳光一样辐射,更多去正面的激励,管理会员工也可以自由参与。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
这些都跟原来不太一样。再看工作场域文化的变化。比如招人方面,过去是领导面试决定就可以了,现在领导说了不算,人事说了也不算,要一个团队大家都点头了才可以。过去的领导是由领导的领导决定的,现在是团队自己来选出领导。 绩效管理也发生了变化。过去的绩效考核跟薪酬完全挂钩,而现在则跟薪酬待遇不挂钩。那为什么要考核?考核的结果是在年底的时候决定其他队员愿不愿意第二年再跟你一起合作。为什么要这么做?因为创新需要的周期比较长,中间会有很多试错,如果只是考核短期绩效是不太科学的,所以绩效也发生了变革。 所有的一切都跟一开始的战略相关,这个就是变革的过程。办公场所也不一样,过去每个人都有一个工位,领导有个人单间。现在总经理也搬出来了,大家都没有固定的工位,每个员工有个箱子,你想放在哪里就可以在哪里上班,大家随时可以坐在地上讨论问题。 开会也变为敏捷会议,每次开会15分钟,并且是站着开会,文化氛围都发生了变化。这就是变革。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
最终该企业成效如何?如下图,新产品开发周期由原来的两年变成九个月,新产品客户使用迭代的次数,由原来每个新产品2到3次,变为现在的12到14次,这是伟大的变革。迭代多了,产品就会更加符合客户需要。“爆款”产品也发生了变化,原来都是一些老产品,现在都是新产品,这就是敏捷的魅力。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
再来看一下稍远的未来。我们经常谈VUCA,它的本质是什么?我认为是巨变,未来会比现在变得更快。还有学习型组织,好像这个概念20年以前就被“炒烂”了。可是很多人对学习型组织还是有误解,不知道到底什么是学习型组织。很多人以为学习型组织就是大家都热爱学习,都喜欢看书、办读书会,搞培训、企业大学。这就是学习型组织吗?不是的。学习型组织的本质是有没有具备超强的、适应环境的应变力,这才是学习型组织。 怎么去建设?很难。因为建立学习型组织的目的是要适应环境,这就涉及到决策。过去靠一个领导者就可以,现在却不行了,为什么?因为决策的时间越来越短。过去的领导因为掌握了很多信息可以决策,现在要让听得见炮火的人去决策,因为信息都是在一线,领导可能掌握信息的速度还没有一线员工快,所以不能光靠个别领导,要靠群体决策。 可是群体决策一定比个体决策好吗?往往相反。彼得·圣吉说过,“为什么在许多团队中,每个成员的智商都在120 以上,而整体的智商却只有62?”大量的社会实践证明,群体累积的往往不是智慧,而是愚蠢。怎么办?所以彼得·圣吉认为解决之道就是团队学习,团队学习的修炼可以处理这种困境。团队学习是一种软能力,怎么去培养?靠传统的培训可以吗?太难了。传统培训全世界看来转化率都很低。 为什么?根据体验大师库伯教授的理论,他认为一个有效的学习一定是个循环,不是一个单点。但这个循环在传统的培训中很难打通,因为知跟行之间有一个巨大的鸿沟。传统培训的一个理念就是学以致用,可是学的经常是没用的东西,成人学习最重要的一个原理就是实用主义,所以学习的动机就很弱,所以在知跟行之间很难打通,那怎么办? 可不可以进行创新?用一些逆反思维。既然学以致用不行,能不能倒过来用以致学。当你具有用以致学理念的时候,一切都突破了,整个世界都变化了,学员的积极性完全不一样。用以致学最典型的一种方式就是行动学习。这个也是被讲烂的概念,但是起码一大半的人对行动学习的本质是不了解的。我认为团队学习的能力,只有通过行动学习才能真正的打造出来。我希望通过行动学习打造团队的学习能力,最终目标是帮助组织打造一个学习型组织。 图源自演讲PPT请勿擅自转载使用 
为什么这件事情OD可以做?打个比方,OD就像帮助组织做一个机器人,第一代机器人要给他发指令,组织变革才能进行,才能去适应环境。现在要创立学习型组织,打造虚拟组织,要做机器人二代,不需要给它发布指令,它就可以自己来处理变革,应对环境。 到了这个时候,OD要做什么?OD是真正的专家,无为又无所不为,有无数的企业请OD作为顾问,既可以作为内部顾问,也可以作为外部顾问,这是我认为OD真正的未来,要去打造一个学习型组织,没有几家公司真正打造了学习型组织。 最后做一个小结。我认为目前多数OD的日子是比较尴尬的,可以说是个“囧境”。事情杂乱无章,又没有多少的权利去负责任,绩效也很难衡量。所有一切的根源是什么?根源是定位错位。OD不应该把自己定位在HR+,应该往上走,定位为CEO-,当然需要专业的影响力。 OD将来在哪里?临近的将来,我觉得就是敏捷组织转型,这已经是一种潮流了,有项目级的敏捷,有组织级的敏捷。更远的将来要做什么?做学习型组织,通过学习型组织最基本的单位——团队行动学习,去打造学习型的组织。 图源自演讲PPT
请勿擅自转载使用 我希望各位最终能够成为一位有分量、有远见的OD,感谢各位,谢谢。



以上就是,复泰实战商学院副院长朱智文先生在“2019 HRoot中国人力资本论坛”上的分享。




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