Bradley Hall博士深度剖析 | 从《美国工厂》看人力资源管理的失败:无法胜任的美国管理者

首页 > Bradley Hall博士   发布机构: HRoot  2019-10-18 08:00


引言:


是什么造成了《美国工厂》人力资源管理上的失败?许多人认为这证明了中国企业将无法在全球取得成功,他们错了。我们请教了Bradley Hall(白世文)博士,他对于福耀的故事有不同的见解。 Bradley博士是美国战略人力资源专家、组织心理学专家、前华为人力资源高管。他对福耀案例从人力资源角度进行了深入剖析,并为此撰写了五篇针对性文章在HRoot平台进行原创首发,这五篇系列文章将向您展示许多您看到但未能深入理解的非常重要的内容,以及不同的方式将如何产生非常不同的结果。 Bradley博士在第一篇(Bradley Hall博士深度剖析 | 从《美国工厂》看人力资源管理的失败:开工准备)第二篇(Bradley Hall博士深度剖析 | 从《美国工厂》看人力资源管理的失败:蜜月期间的裂痕)文章中,分别讲述了福耀玻璃美国公司在开工前的规划不足,以及在对美国工厂管理者及员工招聘上的错误导致的人力资源管理上的偏差。 本篇文章中,他将集中分析为什么福耀玻璃美国公司没有建立一个强大的本地化领导团队。 精彩仍在继续…… 

美国工厂

第三章:无法胜任的美国管理者

很少有韩国或日本公司会让当地员工担任国家总经理Country Managers)在这方面,西方公司则不一样。我在IBM亚太区工作时,IBM在亚洲27个国家/地区所任命的国家/区域总裁(Country President)都是本地人。

在《美国工厂》中,曹董事长一开始任命的总裁和副总裁都是美国人。然而,他似乎并没有告诉这些高管该如何履行职责。具体来说,他没有告诉“每名高管分别需要扮演什么角色,可以授权他们进行哪些决策,以及如何/何时对各个高管进行评估”。

图片纪录片《美国工厂》

缺乏清晰定义的角色职责、授权和协调机制,巨大的文化差异几乎肯定会带来冲突。要明确角色职责和授权,可能需要一周时间。几名高管也需要抽出几天时间完全投入到这项工作中。但这样的投入可能会改变福耀玻璃美国工厂的未来。

在外籍高管了解他们的角色职责后,公司的下一步工作就是建立起高绩效的高管团队。提到这儿,我想再次提下我在联想工作时的经历,因为这很有启发意义。在收购完IBM个人电脑业务后的几周,联想让30名联想(中国)高管和30名IBM(外籍)高管组成了过渡变革团队。该团队需要连续两周,每天都碰头开会。他们需要集体决定新公司将如何运作,高管们将如何合作,以及团队将支持哪些项目以及这些项目的优先级。他们并没有做出提供文化敏感性课程之类的决策,因为这么做并无裨益。时任联想首席执行官的史蒂夫·沃德让该团队的成员试着去发现和解决关键问题。这么做的结果是,联想的60名最高层级的管理人员对关键变革项目的成功都有着深刻的理解并且认为自己应该为这项项目承担起责任来。最重要的是,杨元庆退居幕后,让他的高管们发现并解决关键问题。这么做让他建立起一个高绩效的高管团队。

美国雇主点评网站Glassdoor在2019年9月开展的一项调查发现,66%的联想外籍员工愿意推荐朋友到联想工作,78%的外籍员工对杨元庆表示支持。波音是美国最伟大的公司之一。但我们对比下数据就可以发现,即便在波音,也只有65%的员工表示愿意推荐朋友到波音工作,77%的员工认可他们的首席执行官。在它们的员工看来,联想和波音一样,都是最佳雇主。中国企业的确可以吸引并留住全球顶尖人才,但需要针对员工管理问题制订深思熟虑的计划并做出审慎决策。

值得注意的是,在《美国工厂》中,福耀美国玻璃工厂的人力资源主管从未接受过采访。但即便该工厂任命了人力资源主管,也不太可能有什么影响。

现如今,许多中国公司都在转型成为科技公司。在科技公司,专家在助力企业成功方面发挥着关键作用。然而,“帝王”式的领导风格并不适用于网络安全专家或高级顾问。这是因为管理者必须承认他懂的没有自己的手下多。他必须将自己的角色从“发号施令的老板”转变为为手下专家“赋能的领导者”,以帮助专家们尽情发挥自己的才能。虽说这么做并不符合常理,但却可能带来行为改变。

过去,华为高管常常采用“帝王”式的领导风格。然而,从几年前开始,华为的人力资源委员会(大部分成员为华为的C级别高管)就为高管、中层管理人员等制定了清晰的角色职责。华为员工也注意到,许多高管的行为已经有所改变。现在,这些高管更关注战略层面的东西,而不是着眼于对日常工作琐事进行决策。这些高管们认为,他们需要改变自己的领导风格,他们向彼此承诺自己会做出改变,并为对方的行为改变负责。

现在,我们回顾一下影片中曹董事长刚刚抵达俄亥俄州的场景。在他的巨型私人飞机停稳后,飞机门打开了,董事长走下舷梯,满意地微笑挥手致意。他受到了当地高管团队的热烈欢迎。

与此形成对比的是,华为对接送管理者有着严格的规定。公司规定,员工不得在机场或车站迎接领导,也不可以在酒店为领导准备条件更好的房间。此外,他们也不得向领导赠送任何礼品,和领导一起吃饭,也不准买单。为什么?因为任正非先生希望华为所有员工都能以客户为中心,而不是迎合高管的“面子”。

工厂成立后,曹董事长与美国高管有过好几次交流。在其中一次交流中,美国高管告诉他,他们准备为工厂盛大的开幕仪式搭建一个带雨蓬的舞台,以防下雨。曹董事长说:“不用。”美国总裁追问:“要是下雨怎么办呢?”董事长说:“不会下雨。”然后他转身走向旁边的空停车场,结束了这场对话。之后,曹董事长又表示希望工厂的大门朝向不同的方向。说完之后,他又一次转身走进空荡荡的停车场。


图片纪录片《美国工厂》


在福耀玻璃美国工厂,曹董事长的桌子上摆着两幅他自己的大幅画像。一幅是他在工厂门口拍的,好像在严厉地注视着每一个进来的人。另外一幅是他在大会议室桌子旁俯视大家的肖像画,就好像他出席了每次会议一样。在福耀集团中国总部的国旗旁也有一幅曹董事长抬头望天的大幅画像。影片中还出现了一个曹董事长一手举着奖杯,张开双臂,眼睛看着天空的青铜像。

在华为工作的九年里,我从未在任何一间办公室的墙上看到过任先生的照片。当然,更没有他的画像。华为的许多管理人员都拥有巨额财富,喜欢购买欧系车。奔驰E级车可以,但S级不行。雷克萨斯ES也可以,但LS不行。虽说没有什么明文规定,但我们都知道规则。要谦虚、要以客户为中心,否则你的老板就会让你丢脸。

图片纪录片《美国工厂》

工厂开张后不久,曹董事长就解雇了福耀玻璃美国工厂的美籍总裁和副总裁。其实,他根本就不应该把这两位美籍高管招进来。两名美籍高管的职位之后均由中国高管接任。新上任的两名中国高管又继续把工厂的美国主管换成了中国主管。最初建立“美国工厂”的设想已经破灭。


小结

首先,在进行任何全球化扩张之前,企业创始人要先问问自己:“我能为该项目做出哪些主要贡献?我在美国应采取什么样的差异化管理方式?我该如何调整自己的行为?

其次,创始人必须告诉当地高管他们需要履行什么职责,并明确他们可以针对哪些事项做出决策。这两项内容都明确后,创始人就不能违反这些规则。创始人的主要职责在于帮助手下的高管取得成功。

再次,创始人必须建立起一个能够在没有他的情况下,确保公司正常运作的强大高管团队。曹董事长曾抱怨说,他每年要多次飞往福耀玻璃美国工厂。这个问题的原因也许在于他让团队过于依赖自己,无法自主决策。

无论在什么家庭,父母失职都会造成家庭失调。商界也是如此。上梁不正下梁歪,如果高层都没有摆正自己的位置,那么基层只会滋生更多问题。

在第四章中,我们将探讨在美国管理者被更换后,员工体验发生了哪些变化。福耀所做出的许多善意但却不合理的决策导致公司陷入员工士气低迷、表现低下的漩涡。

往期精彩


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Bradley W. Hall博士,华为前CHRO高级顾问,高级人力资源专家

Bradley W. Hall博士2010-2019年曾担任华为CHRO高级顾问,是高级人力资源专家。Hall博士主要负责带领华为人力资源部门由一般行政部门向世界领先战略人力资源部门转型并提供建议。


Hall博士还是华为人力资源专家发展委员会的联合主席,该委员会负责提高华为4,000多名人力资源专家的专业技能。


任职于华为之前,Hall博士负责IBM亚太地区18个国家的领导力和组织效能管理(占IBM全球总业务的1/3)。在过去的十多年里,IBM一直位列全球“最佳领导力企业”前五位。


在IBM任职期间,Hall博士自联想收购IBM个人电脑业务后被任命为联想公司首席执行官的特别顾问。这是中国首次大规模收购一家西方公司。在联想,他负责为合并后的新公司设计组织架构和企业文化,将联想转变成为一家全球性的公司。联想成为中国企业全球管理的最高标准。


在加入IBM之前,Hall博士是AT&T(美国电话电报公司)的全球人力资源和培训负责人。在他任职期间,公司在人力资源领域的创新实践被普华永道评为全球第二。AT&T将他分配到东京的日本电信总部,成为日本电信总部第一位非日本雇员。


Hall博士2009年出版了著作《新人力资本战略》,并撰写了80多篇关于管理创新的文章。五年来,他一直是杜克大学企业教育学院讲师。


Hall博士获得工业组织心理学博士学位,主要研究日本企业的海外管理实践,并会说日语。


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