职业倦怠蔓延,管理者如何控局?

首页 > 人才管理   发布机构: 世界经理人  2019-10-17 13:08

王玲英  |  图:123RF

本文《世界经理人》杂志

倦怠如同职场病毒,不仅影响“发病者”本身的状态,还具有传染性,若未能有效预防和及时干预,可能会蔓延至整个团队。

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职业倦怠,是指个人对工作产生的一种持久性的情绪衰竭、热情下降的消极情绪和反应。倦怠表象的背后,有来自于社会、家庭、工作场所和员工自身的诸多诱因。以工作场所为例,工作目标、工作方式和工作内容都可能成为引发员工倦怠的导火索。

针对以上由工作场景诱发的倦怠特点,管理者可以从组织、主管、同事和当事人本身四个维度进行预防和改善。及时关注易倦怠群体,了解原因、对症下药、持续打造积极工作氛围,是新时期管理者打造高活力高绩效团队的必备技能。管理者可以从工作计划、工作跟进和工作反馈等几个环节,从工作目标、工作内容和工作方式三个维度,对员工进行有意识的激励和辅导,帮助员工预防和缓解职业倦怠。

为目标赋予指标背后的意义


如果身为管理者的你,正与员工沟通“10 亿销售额”的目标,你会怎样沟通?

● 方案A:公司今年要求的目标是10 亿,确实有点高,但是没有办法,公司定了就是定了,大家都加加油,完成业绩拿到奖金,大家好过年。

● 方案B:10 个亿的销售目标达成之后,我们的市场份额就可能超过20%,成功跻身行业第一梯队!我们未来会拥有更高的议价权,更高的品牌价值,这会是个里程碑事件!我很荣幸能和你们一起跨越这个里程碑!

方案B 中体现了数字背后的“意义”—市场价值的彰显、跨越里程碑的荣耀。当感性的“意义”和理性的目标结合起来,目标就有了温度, 能有效刺激员工去冲击目标,因为意义感是人性的共同需求。

“赋予意义”能增强员工达成目标的意愿, 但如果没有落地于脚踏实地的行动,“赋予意义” 只是一句口号而已。管理者不能简单地将目标丢给员工,喊几句口号、拍拍肩膀了事。在执行层面, 管理者需要协助员工将“结果性目标”分解为具体的“行动小目标”,以达到更具体的指导效果, 比如:

● 结果性目标:10 亿销售额。

● 行动小目标:每月新增有效客户100 个,每周呼出电话200 个。

如果说“结果性目标”是一个长远战役胜利的标志,那么更明确具体的“行动小目标”则是战役完成过程中每一次战斗的标志,战斗的“小胜”有助于提升战役“大胜”的信心。当意愿和信心都具备,则员工行动的动力也随之增强。

如果要激发员工的主观能动性,让为公司做事= 为自己做事,管理者就必须考虑到员工的个性化需求,这样,工作目标才能和员工的“个人目标”有效结合。提到个性化需求,你也许会想到升职、加薪,但很遗憾,在新时代员工的心目中, 这些只是冰山一角,过于强调工作之外的外部激励—也即“外驱力”,还会暗示员工:工作本无趣,所以你需要一些外部奖励来做“补偿”。

事实上,在基础的财务需求得到满足后,很多人未必会选择终日无所事事,他们会去做一些事情,以体现“生而为人”的价值。越来越多的人发现,工作本身就是动力,人们在工作的过程中体验愉悦、成长和成就感,这种动力称之为“内驱力”。外驱力固然不可或缺,但如能兼顾内驱力的激活,能更有效地减少“不得不”的工作压力和厌倦。比如,这类问题能够引导员工更多地关注工作的内驱力:如果季度末这个目标达成了,你会用什么话语来评价自己?实现这个目标的过程中,你可能获得的成长会有哪些?

适当授权以增加自主掌控感


有目标和驱动力,接下来就要开始行动了。针对不同能力和特点的员工,管理者跟进的方式也需要有差别。比如,对能力较强的员工,应当以结果说话,不宜对过程进行太多干涉,对能力较弱的员工,则要保持及时响应和跟进的状态。两种应对方式有一个共同点:跟进的目的是为了检视目标的达成情况,而非满足自己的“控制欲”, 让员工做听话的乖孩子。

试想,当感觉自己处处“被要求”、时时“被掌控”,我们会有工作的激情吗?反之,当拥有更多“我选择”的自主掌控空间,主人翁意识会得到激活,人们更容易认为自己是工作的主人, 工作积极性也会随之增强。为此,管理者需要时时保持对自己干预动作的觉察:是为了“控制”, 还是为了更好的达成目标?

单调重复的工作是倦怠的重要之一。正因如此,从事此类工作员工,工作年限越长,倦怠的可能性越大。管理者可以通过调岗等方式来调节, 但这并非根本解。事实上,在很多单调重复的岗位上,都出现过激情不减的员工,他们在自己的岗位上持续精进,体验着持续改进的乐趣,这是一种真正的“内驱”状态,是这类倦怠的根本解。

管理者可以有意识地引导员工持续专精,在工作中持续创新、保持激情。具体的做法有:在组织内外(内部为佳)寻找类似的“岗位英雄”, 将他们的故事提炼、宣传,或是组织类似的竞赛活动,同时,有意识地鼓励每一次工作上的细微改进等。管理者的注意力就是风向标,持之以恒, 形成内部“专精”文化,有利于团队职业倦怠的预防和缓解。

工作进行到某一阶段,管理者需要对员工的工作情况进行评价和反馈,但大部分管理者只做到了前者。两者的差别是,评价只针对过去,反馈还面向未来;评价只关注结果,反馈还关注行为;评价可能失之主观,反馈则得之客观。

“被认可”“能成长”是职场人的共性需求, 管理者却常常忽略这一点。经常得不到有效反馈, 会带来“无价值感”,员工也感受不到成长,这种状态的持续就可能导致倦怠。

优秀的管理者善于以发展的眼光看问题,如果员工表现得比以前更加主动、有责任心、勤奋等等,就及时反馈,表达认可。反之,如果员工表现不如从前或预期,也及时反馈,让员工知道努力的方向。

王玲英

世界经理人专栏

印集团·厦门市希尔企业管理咨询项目总监,AACTP 国际注册行动学习促动师,高级人力资源管理师,国家绩效改进师,国家心理咨询师,国家生涯规划师,厦门生涯发展协会理事。

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本文刊登于《世界经理人》杂志
(www.ceconline.com)

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