中智专家解读 | 关于提升组织人员效率的五大行动建议

首页 > 人才管理   发布机构: 中智上海  2019-10-15 13:59

中智近期发布的《2019半年度人力资源市场关键指标观察报告》显示,受宏观经济与行业增速放缓影响,企业2019-2020年调薪率预计下降,且2019上半年员工主动离职率有所下降,被动离职率上升,八成企业采取了控成本提人效的管理举措。

企业人效提升举措以人员能力和业务流程优化为主

中智观察到,除了限制/缩减人员编制这样短期直接的方式外,企业提升人效的主要措施有人员能力提升和业务流程优化,另外信息化或自动化程度的提升、改善企业文化或团队氛围、组织形式变革、人员配置优化都是企业会采取的管理举措。其中制造企业通过信息化或自动化程度的提升来提升人效的比例高于其他行业(46%);金融行业对改善企业文化或团队氛围、人员配置优化的关注度高于其他行业。

从提升人效HR计划开展的工作来看,排在前列的有人才培养与晋升体系优化、人才盘点、组织与人员效率分析,另外组织管理诊断、薪酬激励与绩效体系的变革优化均是现阶段HR的关注重点。金融行业对薪酬激励变革或优化的关注度高于其他行业,制造企业对组织管理诊断的关注度较高,销售.贸易.零售业对招聘效率提升的关注度高于其他行业。

在组织与业务转型升级背景下,中智咨询结合以上观察与管理实践,提出人员效率提升的五大行动建议:

01

人员配置优化——基于诊断分析的精准适配

近三成企业通过人员配置优化实现人效提升,尤其是处于转型期的企业,人员结构优化调整力度更大。

往往在优化人员结构之前,结合企业战略的人才盘点、人才效率与配置的诊断分析是必要举措。不同行业、不同发展阶段、不同业务类型的人才结构配置比例差异大,企业可根据自身业务特点,参考外部市场人员效率水平与人才配置比例进行人才持续跟踪优化,中智建议具体步骤为:

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中智本次调研结果显示,职能人员、管理层、一线蓝领、销售人员是企业人员结构优化的重点。目前企业的人员结构优化,主要以人员绩效与能力提升为导向。以销售人员数据观察为例,企业高级销售代表配置比例显著提升,2019年平均占比为37%,高于2017年25%的配置比例。这和公司业绩增速普遍放缓,企业着力提升销售人员能力与人效,进行销售人员结构优化有关。

02

差异化激励——激发组织人才活力

随着新生代员工加入职场,人才管理呈现多元化特征,新兴业态的兴起,使传统单一化的物质激励手段逐步失效,匹配不同类型人群的差异化激励体系成为组织的必然选择。尤其是组织变革时期,薪酬激励管理重塑与优化是驱动组织转型变革的重要因素。加强激励管理与业务发展的匹配度、激励方案的差异化设计、引进创新激励管理方式,是现阶段企业激励管理优化实践的主要方向。

企业在进行薪酬激励体系优化时,需选取适配自身行业、业务类型与发展阶段的激励方案,不同类型组织的薪酬激励体系优化侧重点不同,职能、销售、技术等不同类型岗位的激励价值导向与激励模式亦有所差异。

而位于不同发展阶段的企业,需综合考量组织业务发展目标与激励成本,选取投入产出性价比最优的激励方案,并结合激励效果持续跟踪调整,尤其是处于组织转型变革期的企业,成本压力加大,更需精准投资人才激励项目、提升组织管理效率。

03

新型绩效管理——助力组织协作与能力提升

人员能力提升与业务流程优化,是企业提升人效的主要管理举措。除了常用人才培养与发展体系的完善,新型绩效管理方式(如OKR、KSF等)的应用,同样有助于人才能力发展与组织协作效率提升。

中智调研结果显示,企业当前绩效评价方式以KPI为主,但HR普遍认为OKR、MBO、KSF等新型评价方式更适合新生代人才管理特点。这类绩效评价方法相比主流的KPI更有助于过程管理、团队协作、长期管理目标达成或员工能力的发展。

企业在尝试新型绩效评价方式时,可优先小范围选择部门或人群试行,取得一定效果和积累经验后再进一步推广,如OKR,可先期选取某个研发团队进行试运行。

KPI和其它绩效管理方法搭配使用、功效互补。京东使用KPI与OKR两套绩效管理工具,应用于不同的管理场景。其中,KPI工具已应用多年,在推进短期绩效实现和贯彻强激励导向方面作用显著。京东全员从上到下参与周期性的绩效考核,考核结果应用于奖金、加薪、晋升、人才发展等多方面。2016年起,京东HR在内部试点推进OKR工具。与KPI不同,OKR定位于实现长期规划的过程管理,更关注组织中长期发展和价值的实现,让管理过程在一定范围内公开透明,并鼓励互动和沟通,尤其是横向的沟通。通过OKR工具,配合虚拟组织等管理机制,京东HR在内部逐步建立起打破传统垂直评价关系的网状评价系统,通过开放式分享、多方反馈意见和点赞、评价等方式,促进跨部门协同、鼓励创新。

04

打破岗位边界——创新灵活组织模式探索

为了应对业务与环境的挑战,企业会采取组织变革等一系列管理举措进行应对。组织形式将从传统职能制向事业部制和项目制转换,甚至采用平台+个人、阿米巴等创新组织形式来激活人才,提升组织效率。

除了组织形式的变革,轮岗、多角色多任务等工作模式的建立是打破岗位边界、升组织与人才能力的手段,以下创新工作模式,也是目前企业尝试的授权赋能、激活提效的举措:

  • 鼓励一岗多能,职业的横向拓展;

  • 建立内部人才市场、促进人才流动;

  • 自由组建工作团队、主管与员工双向选择;

  • 发布有挑战性的工作任务、鼓励员工自由领取任务。

GE新的人才激励与发展计划,践行了固定岗位转向多角色多任务的工作模式,撤销了原有的14个岗位职级,转变成大的职业等级;鼓励个人职业规划发展、职业横向拓展、团队协作以及无边际合作行为;鼓励开放的学习与成长体验,包括团队项目和跨职能调动。该计划在激活人才、发展员工能力的同时提升了组织效率和组织能力。

05

创新中台建设——打造组织能力未来竞争高地

除了员工能力与工作态度,组织能够提供有效的资源支持同样是影响员工绩效目标达成的重要因素。目前关注度高的中台建设(如业务中台、技术中台、数据中台、营销中台等)整合运营数据能力、产品技术、内部管理能力,对前台形成强力有效的支撑,正是企业提升组织效率所做的重要改进举措。

中台建设对企业而言是一项长期系统性工程,虽无法在短期内对组织效率提升有立竿见影的效果,但对组织长期及未来的竞争力打造却至关重要,是无法跳过的步骤,中智建议企业管理者可从当下开始关注并着手规划实施组织中台能力的建设。

中台的优势:

  • 能避免重复工作,减少浪费;

  • 同时多个团队或者业务线赋能,业务越复杂,越需要中台建设;

  • 能同时支撑多种形态的业务,大幅度提升管理的效率;

  • 公司高层获得了决策穿透能力,不再受限于公司层级限制;

  • 从具体业务中抽离出来,变成一个模块,一种方法论。

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