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HRoot专访仁联人力资源集团董事长牛杰先生
2017-09-12
2008年年初,仅仅怀揣500元、还未满17岁的牛杰从老家来到上海打拼。凭借不服输的性格与初生牛犊不怕虎的勇气、不惧怕大象级选手的霸气,他领导着一群奋斗者,在人力资源服务领域闯出一番天地。如今,不到30岁的他,带领着仁联这支充满“战斗精神“的队伍,依然在这充满无限潜力的创业旅途上勇往直前。农家青年开启创业之路2008年,牛杰怀揣500元现金,只身来到上海打拼。和大多数出生并不富裕的农家青年一样,牛杰一开始是在工厂里面上班,后来又到酒店里面做过服务员。但是,牛杰的内心并未甘于这样平凡普通、千篇一律的生活,他骨子里有一种“不安分”,想要做点不一样的事情,他说这种不安分最初源于对家庭和父母的责任感——他希望为家人创造一种更好的生活。机遇总青睐有准备的人,一次偶然的机会,牛杰听一位生产流水线上的工友说招聘中介是一个盈利空间较大的行业,于是他转行进入人才招聘中介行业。牛杰花费两年时间对这个行业的运作模式进行深入了解,发现这并不是自己想要打拼的事业。“因为人才中介所从本质上来说,只是‘卖信息’,这与我梦想的事业还有很大的差距,但是这段时间的工作经历却让我发现了另外一块市场的巨大发展机遇。“凭借对蓝领人才的熟悉以及具备一线工作经验,加之国内常常出现的招工荒,牛杰敏锐地嗅到蓝领招聘的巨大机遇,创业者都有着共同的性格特征,他们对于商业机会都有着灵敏的直觉,对于外部新鲜事物都抱有极大的好奇心和快速的学习能力,以及对于自身近乎苛刻的要求以及拼命三郎的奋斗精神。这些在牛杰身上也显露无疑,同时他也有着同龄人少有的谦逊和稳重,他喜欢谈论兵法布局,阵法路数,在他看来,在商业世界中,若想存活,每一步都要精心准备,建立自身的竞争壁垒,不打无准备之仗。2013年,牛杰成立了仁联公司,取义以仁为本,以义为上,以善为先,联合公司、客户、合作伙伴、员工以取得共赢。公司在2014年年初正式开始运营。牛杰将中间这段时间都用来布局,思考蓝领招聘的痛点,他决定在蓝领招聘这一块生根,将之作为终生奋斗的事业。2014年,国家人社部正式颁发了《劳务派遣暂行规定》,这对牛杰和他的团队来说是一个很大的触发和转机,他们决定将公司的主营业务放在人事外包上,希望真正帮助企业降本增效。三代产品迭代,直击蓝领招聘痛点仁联从成立至今开发的三代产品都是为了更好地解决蓝领招聘的痛点,牛杰介绍说,仁联的第一代产品是职工家园,旨在解决蓝领就业难的问题。很多从农村来到城市的年轻人,要想找工作难免需要先付出一笔中介费,甚至难免上当受骗,牛杰决心要做点什么来改变这样的现状。在成立伊始,仁联分别在上海和其他一线、二线城市打造了多所职工家园,为员工提供免费吃住的地方、免费帮忙找工作、免费进行一些简单的技能培训。这实质上是在进行人才储备,确保当客户企业临时出现用工需求的时候,仁联能够快速并及时去响应企业的需求,提供较高素质的用工资源。第二代产品是就业服务站,旨在解决企业用工荒的问题。一线和二线城市在每年的9月之后,制造业、服务业领域的很多企业都会面临“缺人”的境地,仁联因此扩大了招聘范围,在全国各乡镇和县市建立了自己的就业服务站,通过直接运营与合作加盟的方式,在全国共建立起200多家就业服务站,一旦一线、二线城市出现用工荒,即可通过全国的招聘力量快速调动人力,这一产品取得了非常好的效果。第三代产品即互联网社交招聘,目前还在不断开发升级。牛杰说:“互联网+招聘一定是未来,蓝领招聘也不例外。互联网的本质其实就是一个工具,它可以打通中介环节,使信息更加透明化。于是我们采用了互联网+招聘+社交的模式,用互联网来取代中介。”根据仁联2016年进行的一项问卷调查,蓝领依靠线下渠道,比如亲友、朋友介绍来求职的比例逐年增加。牛杰认为,朋友推荐等线下模式可能是未来蓝领招聘的一种方向,于是着手打造互联网+经纪人的招聘模式。在他看来,每一种业态都有自己的生命周期,在科技和互联网高速进化的智能时代,在新革命来临之前,必须先行自我颠覆。目前,仁联集团旗下的蓝打网已经开始上线运营。牛杰说:“这块产品大概已经上线四个多月,粉丝已达20万人,正在逐渐打败传统的招聘模式中的第一代和第二代产品。我相信人力资源应该是以技术为驱动的行业,招聘也应该是技术性驱动的一个模块,我们未来会利用这两点,继续深耕招聘,打造核心竞争力,为用工企业降低成本、提升效率。”人力资源行业的奋斗者企业的“企”意味着“无人则止”,人才是企业稳步发展最宝贵的资产。在牛杰的规划中,他认为仁联的定位是一家创业型公司,要坚持用户思维,以奋斗者为荣!当然,在这一精神背后提供支持的是一群敢打敢拼的团队。牛杰谈道:“我们膜拜奋斗者,感恩一切发生;我们每年以600%的速度迅速发展,这是大家共同努力奋斗的结果。”谈起快速增长的背后,牛杰说“我们的团队成员正是凭借着奋斗精神,一步一个脚印地在拼搏。要成为奋斗者,首先要具备感恩的心态。当我们怀着感恩的心态与世界相处,并将自己当成一切善与恶的发源点时,我们会更加宽容地看待各种挫折。”出于对事业的执着和对行业的热爱,牛杰无怨无悔地把自己打造成了一个十足的“工作狂”。谈及此处,他略带歉意地说道:“我每天大概除了睡觉就是工作,即便是传统假期,我也会来公司加班。对于妻子、两个年幼的孩子,还有父母,我都没有太多的时间陪伴他们。我特别感激家人从一开始的不理解到现在完全支持、理解我为工作的付出。”同时,仁联团队也非常善于分享信任。对牛杰而言,在创业的路上,不仅是汗水、泪水,更多的是幸福相伴。这些创业路上的兄弟们,目前有的出任分公司负责人,有的担任集团高管。大家一起哭过、笑过,一起顶着太阳跑过项目,一起熬通宵贴过传单,这帮兄弟是他创业路上收获的最大财富。说到兄弟,牛杰满怀感激:“当我静下来的时候,经常会去回忆以前的酸甜苦辣,我永远忘不了2015年公司资金紧张到工资都发不出的时候,他们跑过来跟我说‘工资别发了,大家一起忍忍就过去了’。有他们的信任,感觉真的很幸福。今天也正好借此机会跟我们一起创业的兄弟说声‘谢谢’,谢谢他们相信我,好兄弟永远一辈子!”牛杰认为,作为企业的领导者,给员工创造更大的发展空间是他的责任。因此,仁联从2015年年底开始逐步实行改革,成立了事业部,让敢于创新和敢于拼搏的员工在这个平台上为自己创业,在获得财务自由的同时,也能够实现自我价值。在互联网时代,行业的发展变化日新月异,要想走得更长远,要保持时刻学习的心态,牛杰非常坦诚地分享了自己的学习心得:“我在青少年时期就离开了校园,最初的学历并不高,但是我工作之后,也坚持进行工商管理硕士(MBA)课程的学习。在学习的过程中,你可能会遇到很多新的东西,但是最关键的是要懂得选择,要找到最适合你自己或者你公司的东西。“作为创业者,回头看看自己的创业之路,牛杰感慨良多:“创业是一个九死一生的过程,每一个决策都关乎之后的发展;过往无数失败的商业案例都在提醒创业者,只有不断推陈出新的企业才能活得长久,只有灵活机动的组织才能获胜,恐龙无法适应新的变化走向了灭亡,企业也是如此,创新灵活,永远不要给自身设限才是在商业世界存活的真理,大道至简,道理简单但却需要一生去践行。创业是一个比拼速度,但是更是比耐力与耐心的事业。”未来蓝领招聘行业潜力无限一路发展走来,仁联管理团队已达300多人,管理一支3万多人的外包团队。如今,仁联集团旗下拥有人事外包、服务外包、制造业外包、灵活用工、中高端人才外包等业务,在蓝领招聘领域,仁联积累了丰富的线下运营经验,尤其是在服务业,能够快速响应需求,并提供招聘服务。与传统的人海战术不同的是,仁联也在积极引入技术,打造独有的线上运营平台,以技术驱动效率,同时在原有业务之外,也在布局全新业务,打造全新运营模式。狄更斯在《双城记》中说,这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代。在牛杰看来,对于人力资源服务行业来说,面临着前所未有的发展机遇,但是同时也面临着巨大的竞争压力。如今,国家鼓励人力资源服务行业创新发展,陆续出台众多利好政策鼓励行业发展。有关专家表示,预计“十三五”末,全国人力资源服务产业规模将超过2万亿元,从业人员达到50万人,成为生产性服务业的重要增长点,巨大的市场容量空间意味着巨大的机会窗口。但同时,人力资源行业面临也面临很多问题,竞争也越来越激烈。根据《HRoot中国人力资源服务市场研究报告》,人力资源市场整体规模在万亿级别,白领招聘市场竞争已经饱和,但蓝领以及兼职市场方兴未艾,未来前景无限。牛杰说:“蓝领招聘虽然分属传统招聘行业,但是未来会向细分化,专业化的方向发展。仁联将会专注在蓝领招聘领域,只有找好一个细分行业,聚焦于一点,将服务做到极致,才能够做出成绩。“2016年,以大谷打工网、探鹿为代表的蓝领招聘平台纷纷倒闭,蓝领互联网招聘这一品类竞争开始进入调整期,终能在这场品类赛跑中突出重围者实在令人期待。在牛杰看来,蓝领招聘其实是一个充满很多坑的行业,也是一个运营模式非常重的行业,同时又必须非常接地气。例如,蓝领招聘服务是一个非标准化的服务,服务好这一群体需要具备很丰富的工作经验,为他们提供深度服务,同时要快速提供蓝领招聘服务,有时还需要联合其他市场合作伙伴,这就涉及到利益分配等多个方面问题;最后,要想维护好与蓝领群体,也需要长期投入。又比如,随着智能设备的普及,各种蓝领招聘APP层出不穷。仁联也曾经尝试过开发APP,但是他们最终发现:APP并不完全适合蓝领的使用习惯!谈及原因, “因为APP太重,我们的主要用户是蓝领,他们的求职岗位往往偏向于基础性岗位,同时由于他们的成长环境较为闭塞,他们存在着某种较为深刻的自卑感,这使得他们的自我保护意识特别强,因此并不太愿意去接受求职APP这类需要暴露个人真实信息的新鲜东西。此外,下载和使用APP又需要花费流量,并不符合他们的使用习惯,因此APP只是我们的其中一个渠道。目前,仁联还会通过微信公众号,打造一系列H5页面,形成多样化的推广方式。“因此,牛杰总结说需要不断了解用户的特点,打磨商业模式,建立自己的护城河。仁联在传统业务之外,建立蓝打网这一大数据平台,以经纪人的模式为客户提供高质量的服务,服务好客户才是硬道理。在互联网时代,互联网激活了效率,带来了更多市场,但企业不是加上互联网就一定能成功,互联网只是一个工具,每一家公司只有不断修炼自己的技能,不断拥抱新趋势才能成功。对于仁联来说,需要积极拥抱互联网,最大的挑战在于新旧思维的挑战,员工如何走出局限,接受新思维,如何小步快跑、快速迭代,通过互联网工具打造全新服务。众所未周知,鸡蛋从内向外破是生命,从外向内破就是食物,只有从内向外改变自己,才能迎接新生。“在牛杰看来,未来中国将诞生更多世界级的人力资源服务公司,也会出现更多独角兽企业,人力资源服务行业将成为一个入口行业。如同马云创立的淘宝平台,通过大数据,淘宝掌握人们衣食住行各方面的数据,握住了大众的钱袋子;而人力资源公司所积累的大数据可以了解人们更为重要的数据信息,人力资源行业将成为各种流量的入口。未来,人+技术将成为推动人力资源服务行业发展的重要力量,也将会形成越来越多的人力资源生态圈,将各种资源进行整合,形成协同优势,而仁联未来将要打造一个蓝领人力资源服务生态圈,针对蓝领这一群体打磨好产品与服务。人工智能时代,人力资源服务企业如何应对研究表明,未来在人力资源和雇佣关系领域,人工智能将会对人类未来的工作和就业产生深远影响。人力资源外包机构已经开始打造“机器人+人”的柔性智能外包,用机器人代替人来帮助企业缓解逐年攀升的人力成本。人工智能浪潮将对人力资源服务行业产生重大影响。在牛杰看来,在人工智能时代,需要一分为二地看待机器取代人工这一趋势,从中既要看到机遇,也要看到挑战。人工智能可以打破传统制造时代的局限思维,制造业正在面临全新的机遇,通过智能机器,人才可以提升工作效率,同时也会促进制造业的转型升级,向制造强国转型。2015年《政府工作报告》中首次提出实施“中国制造2025”,坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展,加快从制造大国转向制造强国,进行制造业的转型升级。此后,“中国制造2025”一直是贯穿国务院工作部署的关键词之一。对于蓝领工人来说,也需要进行不断地进行技能升级,才能不被淘汰。随着机器人越来越便宜,人工成本越来越贵,当达到一定的临界点,机器就会出现大规模爆发的景象,人工智能大规模将会替代人工,对于人力资源服务公司而言,也要提前布局未来发展战略。牛杰介绍说:“如今,仁联已经积极布局中高端服务行业,也在布局蓝领培训领域,未来也将布局中高端技术型人才的外包业务,制造业转型升级是为我们提供了更多发展机遇,万变不离其宗的仍是高度注重运营效率与服务质量。虽然和巨头相比,仁联是一家成立不久的创业企业,但是我最不怕大象级别的选手,要善于找出自身核心竞争力和壁垒。所谓利出一孔,大企业在各个服务链条想要取得成功已经越来越难,然而,一家小公司在一个业务领域进行创新突破,往往能够胜过大企业,在某个单一领域取得绝对性的胜利。没有竞争,就没有成长。虽然目前我们规模不大,但是本着奋斗的精神,脚踏实地进行努力,与行业同伴一起为中国人力资源服务业添砖加瓦。“关于仁联集团仁联集团总部设立在上海陆家嘴,集团下属全国20家分公司,遍布全国大中型城市。致力于成为中国人力资源外包服务专家。仁联集团为全国企事业单位提供全方位、多层次、细分化的人力资源外包服务,包括人事外包、制造外包、服务业外包、中高端灵活用工,并提供投资管理、加盟等一站式专业化服务。拥有强大的专家资源,以及国内最专业的HR服务和咨询团队。集团自营网络覆盖全国40多个城市,全国有200多家招聘网点和300余家加盟商,累计安排就业员工超过30万人,仁联集团以专业的知识和诚信的服务先后赢得了国内外众多知名企业包括世界500强企业的信赖,客户涉及汽车、金融、电子、快速消费品、IT互联网、房地产、物流、会展、传媒等领域。牛杰先生简介牛杰先生现任仁联集团及筋斗云人才网创始人,是一名具有拼搏和奋斗精神的 90后创业者。他曾于2015年进修上海交通大学的EMBA国际总裁班,并荣获过全国创新项目十佳杰出青年称号,也是2015年全国创新最满意奖获得者。在牛杰先生的带领下,通过团队不断的努力,仁联集团在2016年初成立,目前外派人数达到3万多人,全国拥有20家分公司,年营业额达8亿元。
HRoot专访BOSS直聘首席执行官赵鹏先生
2017-09-12
2017年8月18日,“HR的未来简史”盛典活动在上海浦东盛大开启。在这场人力资源管理科学与艺术的激烈碰撞中,BOSS直聘首席执行官赵鹏与HRoot总经理、《人力资本管理》杂志执行主编唐秋勇作为主讲嘉宾开启时空之旅,回溯过去、对话未来。为了一窥这场盛宴背后不为人知的秘密,《人力资本管理》杂志在7月派出先遣部队,直赴北京BOSS直聘总部,近距离采访BOSS直聘创始人赵鹏先生。818诞生的因缘际会2017年初的一个雨夜,时钟的指针已过22:00。赵鹏手机振动了几下,他点开微信页面,一条坐标定位信息——“京西某酒店”跃然屏幕。“吾虽不及师旷之聪,闻弦歌而知雅意。”赵鹏心中已基本明白了这条微信的意义,于是迅速驱车前往。在酒店,赵鹏见到了发出微信的幕后人——唐秋勇。正是在这次深夜会谈中,两位一拍即合,决定在818 HR Festival打造一场超级知识盛宴。交谈中两人的观点产生了极大共鸣,赵鹏说:“我喜欢唐总的洞察,他应该是对整个人力资源领域跨界未来技术极具发言权的人。HRoot是定位广域的人力资源媒体,BOSS直聘是聚焦于窄域的招聘平台,我们两个一起做件事的话,既有广度也有深度。”这就是“HR的未来简史”史诗级大型盛典的诞生夜。“此前,我对HR Festival并不十分了解,但既然已经存在,我认为它可以更酷一些、更快乐一些。”在赵鹏眼中,人力资源从业者总是默默无闻,每当涉及到企业招聘的事情,人力资源部门总会在管理层会议上被第一个提问;然而,年终总结会议上,人力资源部门又往往是最后一个发言的。“人力资源部是企业的重要部门,在中国有数百万的从业者。其实很多人力资源从业者本身都够酷,但这个岗位却没那么酷,怎么能改善这一状况呢?”赵鹏和唐秋勇的观点不断碰撞,形成了极大的共识。“人类的组织形态和人力资源管理正处于聚变的奇点,我们觉得‘HR的未来简史’活动中,可以回顾过去,更可以洞察未来,两相结合可以让这个活动更酷、更有趣。我们希望提炼一些真知灼见帮助到人力资源从业者。目前行业内尚未有人做过这件事,我们期望做一件不一样的事情,重新定义人力资源工作。我们并没有想要做成苹果公司、乐视发布会那样宏大的场面,只是单纯希望分享有料、有趣的内容,归根到底,让大家开心就好了,对于这件事我信心十足。”赵鹏说道。岁月沉淀的力量赵鹏毕业于北京大学法律系,在成为看准网、BOSS直聘的首席执行官之前,在团中央工作11年,后加入智联招聘, 2010年从智联招聘离开。对于过往的种种,赵鹏曾于公开场合表示:感觉自己“几度为人”,像活了好几辈子似的。过去的经历与阅历让赵鹏在分享中见地深刻、旁征博引,对中国古代历史信手拈来。采访的前一日,赵鹏还在夜里重读《史记》,“现在市场上没有那么多可读的书,一本好书至少要有上百年的时间来沉淀和检验,100年以后仍然会被印刷出版,被多种语言翻译,仍然有市场。”除了《史记》这种古典名著,赵鹏对科幻小说《三体》也非常欣赏:“《三体》这套书我从头到尾读了9遍,为什么要读9遍?因为实在是太好玩了。”《三体》中,赵鹏最欣赏的是原行星防御理事会战略情报局(PIA)首任局长托马斯•维德,这个人物的做事风格强势直接,其不顾一切,坚定自己信念勇往直前的个性也受到赵鹏欣赏。书中的一个情节是阶梯计划被行星防御理事会否定时,所有成员都以为他们要从阶梯计划撤出,但是托马斯•维德坚持推行计划。 书籍蕴含的意义融入在赵鹏的日常工作与生活之中,即便不能有形地体现出来,却在潜移默化中起到重要影响,像食物一样提供能量。相较于托马斯•维德的领导风格,赵鹏表示自己没有任何管理风格:“不要下定义,定义就是一种边界,边界就是拒绝改变。2016年,BOSS直聘员工的平均年龄是27岁。2017年,公司又入职了一批1994、1995年的员工,又拉低了平均员工年龄。我上大学的时候,这些小朋友负四岁、负五岁,所以我没有什么管理风格,反而是‘隔代亲’。”不定义BOSS直聘,像牧民一样“逐水草而居”对于如何看待BOSS直聘在互联网招聘领域所扮演的角色,赵鹏说:“在远古时代,很多部落群体都会举行成人仪式,这意味着什么呢?首先是这个人可以选择一个配偶,这是一个成年人的权利和义务,承担繁衍后代的职责;其次,成人也意味着要获得一份工作,开始自食其力。由于每个部落的群体规模不大,大家相互之间非常熟悉,了解各自的优势和弱势。而且群体内分工明确,有人负责打猎,有人负责采摘食物,有人负责生火做饭,所以,对年轻人来说,获得一份工作并不难,总共就几个工种,很容易就判断出谁适合做什么工作。”“今天的BOSS直聘和远古部落时代找工作的本质是一样的。我们在行业内确实开创了一些事情,但是我们还是喜欢用‘还原’这个词来形容BOSS直聘所做的事情。我们并没有想要改变什么,BOSS的意义在于为大家提供了更多的选择权,把人性的一些东西释放出来。人是喜欢拥有选择权的,求职者可以选择和这家公司的老板沟通,也可以选择和另一家公司的老板沟通,而老板也可以选择不和这个求职者聊天,和另外一个求职者聊天。BOSS直聘平台给了每个人更多的沟通和选择权利。”“自由职业者网站如Freelancer.com、Upwork等大量涌现,本质上也是增加了人们的选择权,也不用特别把它看成是一种创新和进步,有的人选择拼命工作三年,然后辞职疯玩一年,这种现象在年轻人之中很平常,他们不再满足单一的职业和身份。”斜杠青年(拥有多重职业和身份的多元生活的人群)越来越流行,已成为年轻人热衷的生活方式,这种进步使人类摆脱“工业革命”精细分工带来的限制和束缚,释放了人类天性。回溯过去,在占到人类历史90%以上的原始社会时期,生存环境恶劣,猛兽丛生,人类必须训练随机应变的能力和全面的生存技能。但是,原始人的生活也充满新鲜感和刺激,他们总是可以接触到新的事物,发展和运用不同技能。人类祖先的生存环境决定了人类天生就喜欢多元化的生活,喜欢用不同技能来应对新挑战。在赵鹏眼中,BOSS直聘就像一个牧民,“逐水草而居”,“水草”就是用户和技术。人们所处的时代在迅速变化,用户和技术一直在变,BOSS直聘自然而然地紧紧追随者技术变化和用户需求。赵鹏指出,消费者行为学领域里面研究的消费升级,并不是指制造升级,而是消费者升级。在人力资源招聘领域也是一样,求职对象在不断变化,中国在1990-1995年出生的新人口有差不多1.2亿。越来越多的90后、00后开始进入职场,逐渐成为职场主力军,他们是极具个性的群体,需要尊重、被关注与认可。BOSS直聘要做的就是利用好各种技术,帮助这些年轻用户找到适合自己的工作。赵鹏继续讲道:“我们很小心地不会去定义和固化自己。我们并不会鼓吹自己改变了用户的习惯,觉得自己特别了不起。尤其是一个做产品的人,如果自以为是,总是想着要改变什么,太喜欢定义某件事情,这种执念可能让他走不远。一个及格的产品经理的前提就是具有同理心,能够从用户的角度去考虑他们的需求和心理,为更多的人提供更多可选择权,而不是一心想着要改变用户。”赵鹏一直提醒员工们:不要定义自己和环境,以及周围的一切,要对一切都充满好奇心。在BOSS直聘,员工强调自我驱动力。BOSS直聘非常看重员工在聪明、进取、正直和勤奋等方面的素质,这几个要素缺一不可。谈及如何才能吸引到这些优秀的人才,赵鹏表示:“首先要想办法识别具备这些优秀品质的人,阿里巴巴有一句话叫‘招人要闻闻味道’,‘闻味道’就是说每个公司都有自己的文化基因,每个团队有每个团队的特质,所以要首先‘闻下味道’。古人云‘其心正,其人也正,人正,则行为正’,‘心口如一’就是正直,这是可以感觉到的。其次,把这些人聚拢在一起的前提就是要包容差异性,聚拢人心后再强调自我驱动力。虽然同时具备这几样素质的人可能是千里挑一,招聘起来没有那么容易,但是‘不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海’,从长远来看,坚持这样的标准对企业的发展是特别有利的。如果团队的最初5个人都是这种类型的员工,这个5人团队就可能吸引到另外一个这样的5人团队,以此类推,继续繁殖出同类的10人团队……最后会发现,在这个群体里,就再也容忍不了不聪明、不勤奋、不进取、不正直的人进来。如果不小心错误地招进来,结果必然会产生矛盾和争执,原来的群体就会自然地排除异己。一个组织建设的过程就是一个文化基因建设的过程,这个过程非常重要,企业在早期招错一个人,就是弄错了企业基因,带来不必要的麻烦。”优秀的企业都渴望能够吸引并留住优秀的人才。赵鹏说:“企业要留住人才并不是靠老板一个人的力量,这就像在塔克拉玛干沙漠种下一棵树,可能很快就会因为干涸而死,而如果种下的是一片树林呢?结果自然就不一样。所以,人才是优秀的团队留住的。在BOSS直聘,我们强调每一个员工都要成为其他小伙伴们来上班的理由,任何人都不要成为别人来上班的恐惧。如果有个小伙伴今天不愿意来上班是因为某个人,那这个人就是在‘耍流氓’,不管是小组长、技术负责人还是首席执行官,每个人都要成为别人愿意来上班的‘正能量’。”谈及组织如何才能确保员工行为朝着符合企业期望的方向发展,赵鹏分析道:“通常,每个人的秉性不可改变,软实力也很难改变,而技能和习惯是可以调整的。所以,管理者不要总想着去改变一个人的秉性,其实每个人都不能改变别人,大家如果能够在一个简单的规则里好好相处,那最好,如果相互之间合不来,还不如放他走,很多事情都勉强不来。不管员工是直接向你汇报还是隔了几个层级,都不要轻易觉得自己可以改变谁。在职场上,大家都要遵循基本的规则,良好的团队合作与沟通能力是基础。组织需要同心同力,朝着共同方向使劲。打着‘为你好’的旗号去要求员工、改变员工,这种做法是最不可取的。而我的主要责任就是照顾好团队,这样,团队才能专注于提升企业产品品质和服务水平,而良好的产品和服务才能使客户满意。”关于BOSS直聘的未来,赵鹏说:“我们尽量保持一个开放的心态,不去定义现在,也不去定义未来。我们期望BOSS直聘的黄金时代至少存在20年,但是在更远的未来,BOSS直聘能走多远,我们无法预测。我和现在的员工们是幸福的,我们赶上了BOSS直聘的童年和青年时代,赶上了它最光彩和勇敢的样子。面对未来,我们会坚持下去、克服困难、勇敢爬坡。”人工智能不是人类文明,而是“外星文明”《未来简史》作者尤瓦尔•赫拉利认为,在20-30年以内超过50%的工作机会被人工智能取代。关于新的工作机会具体是怎样还很难预测,带来的问题不少。未来学家迪克•佩勒提耶则认为:到2040年,全球一半的工作岗位将由机器人承担。律师、出纳、呼叫中心人员……在未来都可能被完全取代。人力资源行业也不能幸免。目前,市场上已经出现了一些可以替代人力资源基础事务的机器人,人力资源共享中心的岗位在未来会受到冲击,同时这也意味着人力资源三支柱的即将“崩塌”。但是,虽然人工智能可以取代一些基本的脑力劳动和简单重复性的工作,但是它目前仍然不能“打动”人心。赵鹏认为,人工智能并不是人类文明,而是“外星文明”。人类为什么要构成一个组织?地球上还有哪种生物是以组织的形式存在,而且可以从小型组织逐渐发展成大型社会组织,这种组织之间有战争、妥协、协同和制度等特征,然后交由更大的组织来治理和管理,还有其他的哺乳动物可以做到这样的程度吗?《人类简史》一书中也指出,人类曾经只是非洲角落一个毫不起眼的族群,对地球上生态的影响力和萤火虫、猩猩或者水母相差无几,但为何能登上生物链的顶端,最终成为地球的主宰?赵鹏继续讲道,人类今天之所以处于食物链顶层是因为人类最初的弱小。回到远古时代,人无比弱小,生存条件恶劣,为了生存下去,人必须结成一个群体,也即部落,相互依存,这就是人的本性。现在的组织与那时部落的本质是一样的。研究人力资源应该先研究人性,不能只把人看成是资源,先要看成一个人,承认人类胆怯、虚荣、害怕、贪婪等本性。大数据时代,在许多行业领域里,机器人的工作可能更多地是读取、计算数据并标注这些数据的重要性等级。例如,医生这个岗位的基本工作内容如一般性诊断部分,可能被人工智能的图片识别、资料查找、对比、分析功能取代。赵鹏对此分析道,一个机器人读完患者的片子之后就可以立即决定病人是否要动手术吗?这当然不行,还需要一个多年临床经验的医生来进一步判断,医生的存在有其更大的价值和意义。医生会看到患者的模样,了解患者的病史和经济实力,考虑到患者家属的心理,在做决定前会与患者进行深入沟通,对患者有一个全方位的了解之后,给出几个合理的方案,让患者进行选择。而一个机器人是不会去考虑患者的生命价值和尊严问题的。赵鹏进一步说:“在人力资源领域也是一样。人工智能可以读取应聘者的信息,进行初步的筛选和判断,但是最终做出录用决定的还是要靠人。不同的管理者也有不同的风格,企业在发展的不同阶段存在着不同需求,这些内容都需要‘闻一下味道’,人工智能可以帮忙,但是却不一定能帮到‘闻对味道’、‘不是一家人不进一家门’这种程度,到这一步还有很长的路要走。”最后,赵鹏总结道,人工智能是一把双刃剑,它的出现是好事情,逼着人们不能偷懒,不断突破自己的舒适区,掌握跨领域的知识、技能,把事情做得更加精细和专业。人工智能也有其弱点,比如越是跨界、跨领域的事情,机器越是做不了。在未来的人力资源领域中,从事简单重复性劳动的人力资源从业者会被淘汰,失业的可能性最大;而具备多种技能的人在职场中生存的机会增加,在一个领域里做得越深入和专业的人,生存的机会也大。所以,人力资源从业者在这样一个高速变化的时代要极具敏捷性,“知彼知己”才能“百战不殆”,明确自身优势和劣势,不断学习和提升个人技能,掌握多领域的学科和知识。与其恐慌和迷茫,不如好好历练本领,才能有把握立足于未来的人工智能时代。(责任编辑:马莲莲,沈奕安) (采编时间:2017年7月)关于BOSS直聘BOSS直聘是一款在全球范围内首创“直聘”模式的在线招聘App,于2014年7月13日上线,致力于为职场BOSS和求职者搭建高效沟通、信息对等的平台。BOSS直聘产品的核心是“直聊+精准匹配”,将在线聊天功能引入招聘场景,让应聘者和用人方直接沟通,从而跳过传统的冗长应聘环节,提升沟通效率。BOSS直聘率先在行业内开创了“MDD”模式,即Mobile,Data,Direcruit,移动+数据驱动+直聘。BOSS直聘目前已成长为中国最大的移动互联网招聘平台。截至2017年6月底,BOSS直聘累计注册牛人2317万,注册Boss 452万,月活跃用户数达到847万。BOSS直聘以良好的服务品质获得了业界广泛认可,连续斩获业界大奖。并已在洛杉矶建立美国分公司。赵鹏先生简介赵鹏先生是看准科技创始人,资深人力资源专家。他创立于2013年12月的看准科技旗下现拥有看准网、BOSS直聘和店长直聘三个子品牌,总服务用户数超过1亿。创立看准科技之前,赵鹏先生在中赫集团从事互联网投资工作。赵鹏先生在人力资源科技领域拥有12年经验,曾担任智联招聘首席执行官,期间带领连续亏损13年的公司扭亏为盈。赵鹏先生是中国大学生志愿者西部支教计划的缔造者之一,服务于青年志愿者事业十年。赵鹏先生1994年毕业于北京大学法律系,获得法学学士学位。
HRoot专访荷兰皇家菲仕兰大中华区人力资源副总裁陈俨女士
2017-09-12
荷兰位于北纬40°-50°区间,拥有世界上最好的牧场,被誉为“黄金奶源带”。菲仕兰创立于1871年,2004年被荷兰皇室授予“皇家”称号,成为荷兰唯一一家获此殊荣的乳制品企业,同时也是荷兰最大的乳制品公司。在荷兰,只有经营超过100年而且产品质量过硬的企业才会被授予“皇家”的称号,而且每一行业获此殊荣的企业仅限一家。品牌魅力享誉全球的荷兰皇家菲仕兰(后文简称菲仕兰)于2008年全面进入中国,经过8年时间砥砺奋进,2017年初次参加“中国杰出雇主”认证,便暂获殊荣——这是全球范围内在雇主人力资源政策与策略以及雇员条件评审领域最负盛名、最权威的认证之一。在菲仕兰大中华区人力资源副总裁陈俨女士(Grace Chan)看来,公司获此殊荣最主要的竞争力即菲仕兰人始终秉持着工匠精神,并将之贯穿于工作的每个环节,追求卓越,精益求精。正如公司代表产品之一的黑白淡奶,已成为非物质文化遗产的港式丝袜奶茶的公认配方之一。注重工匠精神的菲仕兰又是如何锻造企业人才的呢?开启皇家乳品企业的人力资源职业之旅在人力资源领域已经耕耘近20年的Grace,拥有丰富的外资企业从业背景,先后在不同行业的港资、美资以及欧洲企业工作过。无论是从专业角度,还是从个人工作体验来看,她对不同类型企业之间的文化差异感触颇深,同时她也非常感激这些差异对自身职业生涯发展带来的丰富体验。时间回到2008—2010年,当时正值全球金融危机爆发时期。Grace当时工作的公司经过两次大的并购,面临重组、市场状况不佳等困境。公司关掉了5家分公司,裁员1 000多人,这对于Grace所在的人力资源部门和作为亚太区人力资源业务伙伴的她本人而言都是非常大的挑战。 Grace说:“挑战归挑战,这也是非常重要的学习机会。在这样的艰难时刻,一方面,我们要充分发挥人力资源专业人士的专业能力;另一方面,更为重要的是要有同理心,寻求雇主和雇员之间的平衡特别重要。任何工作在光鲜亮丽的背后,都有很多艰难的决策要做,人力资源工作尤其如此。”伴随着诸多企业实践和思考,她开始考虑其他的职业发展机会,并决定将事业重心放在中国。当时,很多企业在经受全球金融危机的洗礼之后,发展都处于瓶颈期,而Grace对乳制品行业的发展潜力充满信心,特别是在人口众多的中国,社会在不断拷问食品质量安全的问题,她认为一家品质、声誉俱佳的乳企必定会有长足的发展前景。就这样,刚刚涉足中国的荷兰皇家菲仕兰抛来的橄榄枝,成为她心中的优先选择。有趣的是,Grace在与当时10岁的儿子聊天时,也以轻松的口吻询问了孩子的意见。孩子天真又坚定地回答帮她做了最终、也是最正确的选择:“妈妈,我最爱喝牛奶了,当然是牛奶公司好啦!”就这样,Grace开启了自己在乳制品行业的人力资源职业旅程。菲仕兰是一家拥有145年历史的百年老店,在荷兰的市场份额超过90%,发展脚步早已遍及全世界。但在Grace选择加入菲仕兰的2013年,菲仕兰进入中国才仅仅4年时间,品牌声誉远不及现在。除此之外,当时公司在中国地区的各个部门也比较分散,很多人力资源方面的架构建设需要白手起家。面对艰巨的任务,Grace并没有退缩,而是直面挑战,根据自身多年的人力资源管理经验,结合公司的实际状况,重新着手组建全新的人力资源管理体系。经过4年的发展,菲仕兰中国区的人力资源团队不断壮大,架构及三支柱体系已经非常完善。Grace强调说,菲仕兰中国人力资源实践的成功也离不开荷兰总部给予的充分信任与授权。菲仕兰总部有着非常高的务实精神,理解支持中国近几年业务快速发展的需求,愿意放手让中国区管理层采取快速应对,让很多战略和决策得以顺利、及时展开。在其提出的人力资源战略中,特别强调在面对快速变化的外界环境时,打造组织敏捷性至关重要。Grace和她带领的团队在践行战略发展的同时,也加入了更多本地化的考量。将人才转化为品牌的“粉丝”菲仕兰一直以高质量的产品赢得消费者青睐,对此,Grace非常骄傲地说道:“如果你去香港,一杯正宗港式奶茶都要配上菲仕兰的黑白淡奶,黑白淡奶是港式奶茶的品质保证。事实上,很多来应聘的人,也都是冲着我们的品牌而来。”人才因品牌而来,更要因品牌而留下,其关键在于企业如何关注和培养人才。在菲仕兰百年发展历史当中,员工扮演了极为重要的角色。作为一家极具本土特征的跨国公司,菲仕兰中国一直秉持“积极主动、训练有素的员工可以帮助企业挖掘牛奶更大价值”这一原则。在Grace看来,所有人才管理项目都围绕一个核心问题展开——如何将人才转化成品牌的“粉丝”。菲仕兰中国拥有近千名员工,员工年龄、分布城市、知识背景跨度巨大,为此,“菲仕兰企业大学”为员工提供了丰富的学习资源,并通过不同维度因材施教帮助制定适合员工岗位和特点的人才发展计划。比如,“菲常菁英”项目针对并选拔职业生涯初期的青年才俊,代表中国公司与菲仕兰世界各地的人才共同学习交流;被誉为行业内的“黄埔军校”的“中国青年领袖学院”则是重在培养中高层管理人才,为企业的持续发展保驾护航;菲仕兰中国还专门设立了内部培训师制度,选拔有热情、意愿和能力的人进行培养,开拓跟多职业发展的可能性。此外,通过层层选拔,输送学员前往各类全球领导力发展项目,打造更多兼备国际视野与中国特色的职场英才,同时也大大提升对优秀人才的吸引力。菲仕兰尤其重视公司品牌在新生代员工群体中的形象和影响力。Grace举例说,此前,公司的圆桌大会都是分层级进行的,因为不同层级的会议内容和讨论方向是不同的。但是活跃的90后员工却向公司建议:既然是全员大会,为什么年轻员工不能参与进来?公司管理层非常重视此事,经过商讨,真的设立了全员参与的圆桌大会,所有员工不分层级都可以参加,外地员工也可以远程在线参与。菲仕兰人力资源部门还将会议内容全程录制下来,分享到公司的内部平台上,让所有员工都可以点击观看,了解公司的战略和业务重点。“对于年轻员工的激情和创意,我们需要正视和珍视。首先就是让他们参与更多公司项目,在工作当中独当一面;其次,要让高层管理者听到他们的心声。毕竟,年轻员工是推动公司品牌发展的重要力量。”此外,Grace还表示,新员工作为企业的新鲜血液,让其从加入时就认同企业信仰并从内心产生共鸣,才能激发出更强的凝聚力和品牌认同感。她说:“‘同心同行’是我们的口号,最大限度地开发现有人力资源的潜力,是立足现在、放眼未来、持续发展的基石。”塑造企业未来领导力的秘诀近年来,菲仕兰的业务在中国迅速成长,为了支持业务战略发展,公司特别为中国本土的优秀人才设立了“未来领导者项目”,未来领导者的挖掘和培养是菲仕兰的重中之重,这也是将人才转化成品牌“粉丝”这一战略的具体呈现。Grace对该项目进行了具体阐释:“项目核心共分为五大模块,分别是凝聚共识(Build alignment)、勇于承担(Take accountability)、策略性领导(Lead strategically)、绩效导向(Drive performance)及发展他人(Develop people),分别由5名高层管理者主导,以身为镜,以行致知,使学员能从领导者的身体力行切实看到他们对领导力的践行,此举获得了积极反馈。有学员表示:“通过该项目,大家对菲仕兰特有的领导力有了更深入地认识和理解,知行合一也是最佳的榜样学习。”Grace还介绍说,今年是该项目启动的第二年,相比于去年,人力资源部门结合反馈及经验总结,做出了多项突破创新,旨在更好地让理论与实践相互融合,使知识沉淀及迭代更为有效。事实上,很多企业每年都会投入巨额资金开发领导力项目,结果却总不尽如人意。谈到如何确保领导力项目的成功时,Grace也分享了宝贵的经验:“在项目设计的每个细节上,人力资源部都要亲力亲为地去考量,而不是采用‘拿来主义’。我们的课程大纲、模型、案例及内容等都是为菲仕兰员工量身定制的,这期间我们付出了极大努力。首先,菲仕兰每年都会进行人才盘点,结合CARL模型,即从工作能力(Capacity)、职业抱负(Ambition)、工作关系(Relationship)以及学习与发展(Learning)四个维度进行潜力评估,甄选出真正有理想、有抱负、富有高潜力的未来领导者。其次,来自客户的反馈尤其重要。员工就是我们的客户,要及时寻求客户反馈,深入了解他们的需求,聆听他们的心声,精益求精地修订方案计划。再次,在体制结构上,我们引进MBA教学理念,让课程内容更具规范性、实践性和挑战性。”Grace特别指出,企业的人力资源部不仅要心怀天下,为各个事业部门的人才谋发展的同时,也要注重自身团队成员的成长和发展。近期,菲仕兰中国人力资源部即选派了一位负责销售部门的人力资源经理前赴荷兰总部交流学习,他将向全球分享中国区数字化营销和电子商务方面的最佳实践经验。Grace回忆说,这名同事是她在2014年1月亲自招聘进来的,经过3年的培养和发展,他没有让公司失望,工作表现优秀,满足了公司对于高潜力人才和“未来领导者”的标准,因此获得了此次的宝贵机会。Grace说:“以后,我们会提供越来越多的机会,让更多优秀同事走向世界。专业上的成长需要加倍努力,自驱力尤为重要,同时要有梦想和坚定的信念,机会总是偏爱做好准备的人。”数字化时代,打造别样的学习体验人力资源管理必须与时俱进。在Grace看来,在数字化时代,互联网与智能移动端的快速发展,为当今社会带来了巨大变化,这些变化正不断刷新着企业的学习理念,这既是一种挑战,也是一种契机。除了通过“菲仕兰企业大学”为员工们提供丰富的学习资源之外,我们也在积极寻找更高效、更便捷的员工学习方式。在打造学习项目时,菲仕兰一直非常注重对移动端的使用。比如,菲仕兰通过企业微信平台的推送,实现整个公司范围内的资源共享,其中“职场充电宝”是员工每周都使用的学习热点,员工之间可以互相转发、点赞及发表评论。作为一家跨国企业,菲仕兰还通过英语学习项目为员工打造量身定制的个性化学习方案。在移动应用上,员工通过在线测试可获取专属的学习风格报告,并随时随地进行学习。得益于数字化时代的快速发展,知识的互动形式越发新颖。例如,员工可以在移动端,通过拖拽拼图,组成菲仕兰的整条生产链,了解牛奶是如何从原材料被转换为各种各样的产品,又如何通过不同的物流方式送到客户手中,从而感受菲仕兰“从牧场到餐桌”的理念。这种探索式的学习将游戏与知识相结合,不仅加强了员工认知度,而且使整个过程变得轻松有趣。一个好的学习平台,不仅要提升员工的参与度,还要让员工在学习的过程中充满乐趣。在菲仕兰,“菲豆”是对员工学习设置的奖励机制,如同京东商城的“京豆”。员工通过完成学习任务积累了一定数量的“菲豆”之后,即可到在线福利平台上兑换礼品。此外,菲仕兰还鼓励员工组成学习小组,自行创作和分享。在面对自身感兴趣的话题时,员工自发的学习行为明显增多且更为持久,每个人既是知识的受益者亦是传播者,从而让知识真正地“流动”起来,建立“以人为本”的共创式学习文化。不忘初心,从优秀走向卓越菲仕兰公司对企业社会责任工作给予高度重视,并且将其纳入公司的整体商业战略和业务的每个环节,提升企业在华的品牌形象和认可度。无论是产品还是雇主形象,菲仕兰一直致力于打造令员工倍感自豪、令外部客户信赖的好品牌。Grace举例说,由于乳制品行业的特殊性,他们关注到职场上有很多新晋妈妈在生产后面临着育儿压力和职业发展压力,甚至患上产后抑郁症等疾病。而社会对产后抑郁症的关注还不是特别广泛,很多受此困扰的新晋妈妈也没有得到及时开导和帮助。菲仕兰因此精心策划了一项公益节目,致力于普及相关的知识,关注患上产后抑郁症的新妈妈,让她们的丈夫和家人一起参与节目,聆听她们讲述经历生产这一人生大事之后的心路历程,并呼吁社会一起关心和爱护新晋妈妈。该节目推出后广受好评,很多候选人也慕名而来。此外,菲仕兰还将解决全球不断增长的人口营养需求、支持亚非国家的奶业发展、缓解环境恶化与气候变化以及回馈社区等问题,确立为公司企业社会责任的目标,并且以实际行动开展落实。2016年,菲仕兰向中国扶贫基金会捐赠100万元,启动了“爱心月嫂”公益项目,旨在以“授人以渔”的方式对贫困地区农村妇女进行“精准扶贫”,通过对她们开展母婴护理的培训、认证等,帮助她们掌握知识和技能,支持她们劳动致富。对于这些公益项目,菲仕兰人力资源部门也给以了积极支持。这些实践都是菲仕兰秉持“从优秀到卓越的工匠精神”的体现。作为一家行业领先的乳制品企业,菲仕兰严格把控“从牧场到餐桌”的每一个细节,对每一位消费者负责任的初心从未改变,关注从奶牛养殖、运输到加工的全产业链,通过提供可靠、合适和营养的乳制品,从而保障食品和营养安全。在进行人力资源管理时,菲仕兰也同样注重让工匠精神对每一个菲仕兰人产生潜移默化的影响,当人才成为品牌“粉丝”的同时,注重人才的全方位培养。提升菲仕兰品牌的影响力,促进乳制品行业的长远发展。(责任编辑:王姣丽、马莲莲)关于荷兰皇家菲仕兰荷兰皇家菲仕兰创立于1841年,2004年被荷兰女王授予“皇家”称号,是荷兰唯一一家获此殊荣的乳制品企业,也是荷兰最大的乳品公司。覆盖全球100多个国家和地区,年销售额逾110亿欧元。1992年,荷兰皇家菲仕兰由大昌总代理进入中国市场,至2016年1月,菲仕兰中国业务集团正式成立,目前在中国有800多名员工。在华业务包括B2B及B2C,其中,消费型产品包括乳品饮料、婴幼儿营养品、奶酪。同时,荷兰皇家菲仕兰也向专业客户供应产品,包括向面包房和餐饮企业提供乳脂和黄油产品。此外,还向全世界的婴幼儿食品生产企业、食品行业和制药行业提供配料及半成品。陈俨女士简介陈俨女士本科毕业于中山大学,拥有加拿大皇家大学MBA。2013年10月加入荷兰皇家菲仕兰担任大中华区人力资源副总裁,全面负责公司人力资源战略的制定和实施。她在快速消费品、汽车配件和工业品等行业18年的工作经验,并曾在百事、泰科电子、艾利丹尼森等跨国500强企业分别担任中国区以及亚太区人力资源高级管理职位,在制定人力资源战略、搭建公司组织架构、吸引和培养发展人才、提高员工敬业度等方面均有非常丰富的实战经验。
HRoot专访SyNet集团欧洲区总裁Carsten Tripler先生、亚洲区总裁Delf Ornelas先生
2017-08-17
作为一家专门从事培训发展和课程开发以及人力资源咨询的全球组织,SyNet集团一直以客户为中心,不断改善产品和服务满足客户的需求。作为SyNet集团欧洲区总裁, Carsten Tripler先生主要负责管理公司在欧洲的运营以及和全球的联系。2002 年,SyNet集团亚洲区总裁Delf Ornelas先生加入SyNet集团。在颠覆性变化的时代,组织学习如何进行变革?如何在组织内部建立引领未来的学习模式?领导者在组织学习中扮演什么样的角色?面对这些问题,两位高管对于企业学习有着怎样独到的见解,且听他们一一道来。以开放的心态拥抱变化和差异谈及创立SyNet的缘起,Carsten Tripler介绍道:“从教育和心理背景来看,我的职业发展历经了流程设计和优化、运营管理和金融等领域。这不是一蹴而就的,而是逐渐形成的。而SyNet咨询辅导的原理原则,往往就是基于管理者在自己组织中的实际经验,将管理者在组织内开发的每个解决方案模型化,然后再将其提供给客户。也就是说,管理者往往是实践后才开始教授自身的体验。”而Delf Ornelas对SyNet也有着自身独到的见解:“SyNet是专业于学习和发展的社区,是由一群致力于坚持实践价值为基础的,以诚信为根本,作为组织和人员发展先驱与榜样的领导力资深顾问们所组成的。许多SyNet领导力发展课程的内容在提供给客户前,都是在Synet及其合作伙伴测试以及评估过 。”如今,Delf Ornelas已经在SyNet供职15年,在他看来,SyNet作为一个全球性设计、开发和教学组织,也是一个基于研究的学习提供者。顾问们在组织内形成兴趣小组,为公司内外的学习发展知识体系做出贡献。“SyNet最具影响力的元素——毫无保留地以客户为中心,这使得其总是能满足学习者的需要。”以学习者为中心构建学习型组织德勤研究认为,企业学习需要落地,而不是浮在空中,要根据企业的战略、发展目标、业务变化、员工能力差距来进行学习项目的设计与实施。新的学习方式就像“定制化”一样,提供端到端的定制学习体验。对此,Delf Ornelas深以为然:“对于组织而言,可能需要几十年的时间,才能使公司发展成为一个真正的学习组织。当组织成功建立学习型组织,那么,学习就能够帮助塑造企业文化。否则,学习型组织就仅仅是一句口号。对于人力资源管理者而言,需要成为学习型组织的倡导者和‘催化剂’,为组织未来发展打下基础。同时,人力资源管理者需要接受系统的培训,才能在组织内部更好地营造学习氛围,激发员工学习的兴趣和动力。”“随着网络技术的发展以及就业群体的年轻化,企业学习需要从以公司为核心的学习方式转变为以学习者为中心,员工需要被当作是客户,而非传统课堂中的学业重压下的学生。”Carsten Tripler进一步认为,企业需要提升员工在学习项目中的自主性。“组织需要为员工提供一个学习的环境,需要考虑到两点:第一,迅速、不断变化和复杂的学习者环境;具体学习者的个人兴趣、学习风格、节奏和动机。”传统的课程结构不能满足这些需求,Delf Ornelas补充道:“例如,在每个高管团队中,总有15%-20%的经理有财务背景。因此,在设计3-5天针对高管层级的研讨会课程中,都包含半天或一天的财务培训模块。未来,如果学习者的需求没有得到满足,那么就会另外寻找其他途径。适合所有人的课程设计思路已经落幕了,虽然课堂培训仍然有其地位,但它需要结合灵活、适应性强、个性化的自主学习过程元素。”打造敏捷即时的学习体验在商业竞争日益激烈的今天,传统的课堂学习方式渐渐失效。在互联网+时代,利用技术改善学习体验将是一个大趋势。对此,Carsten Tripler深有体会,数字变革正在一个日益波动、不确定、复杂和模糊的世界背景下发生。最终不仅会改变文化,而且会改变任何公司的组织设计。数字网络和虚拟社区的变革效应超越了业务功能、层次结构、文化和年龄的障碍。组织不能因为旧的学习结构曾经是成功的,就坚持继续使用。同时,需要认识到移动技术在学习过程中的重要作用,以满足学习者敏捷性和即时性的需要。“很多组织在管理培训方面存在的问题在于,仍然基于企业学习的旧范式。而现在和将来,组织最为重要的不是制定管理培训发展计划,而是为员工提供一个成长和学习的环境。”Carsten Tripler 进一步指出,很长时间以来,公司愿景和战略决定公司的定位、员工发展的能力模型、领导者的能力素质模型,以确定他们需要的学习内容。“在明确需求的基础上确定学习战略,并制定课程,以最好地支持和发展领导者。通过长时间学习,以达到所期望的业务目标,整个流程需要大约两年时间。但在今天,两年内商业环境已经完全改变,战略已经过时,领导者可能需要将他们的学习和发展重点转移到完全不同的能力模型上。管理者需要停止思考‘如何管理学习’,而是把学习者放在驾驶座上,在组织里分配学习的责任。这才是一个真正的学习型组织。”行动学习如何获得成功?德勤《2016人力资本趋势报告》调查显示,企业学习和发展项目面临着大量的挑战,很多企业即使在学习项目的投入资金已经提升了10%,但是仅有37%的管理者认为这些学习项目有效。企业学习与发展部门常遇到这样的窘境:企业在业绩表现好的时候,很难被认为这是学习发展部门的功劳,但是当企业业绩表现不佳的时候,常常会裁减企业学习发展部门的预算。这种困境产生的主要原因是,学习内容未能直接提升企业业绩。为了解决这个主要问题,很多企业采用行动学习的方式,希望实现知行合一。但实际情况是,企业在实施的过程中效果并不如意。Delf Ornelas眼中,企业行动学习如果实施正确,那就是一个有效的学习模式,因为真正的能力只能在行动中呈现和发展。然而,不难发现,企业行动学习课程的设计和完成被行动主导,行动成了学习的前提。作为高管发展计划的一部分,行动学习项目非常常见的做法是,在阶段一中定义一个项目,然后开始,随后是几周的项目实施,在阶段二中进行回顾,第二个项目完成后,在阶段三中进行展示。行动学习正确的含义应该是“通过行动来学习的项目”,为了解决这个问题,Delf Ornelas也给出了针对性的建议:首先,重要的是选择和定义与业务相关的学习项目,但主要是提供现实工作中的学习挑战,而不是商业挑战。企业要明确,任何行动学习项目的主要目的是学习,而不是完成任务;其次,要使用具体项目作为学习的有效手段,要使学习的环境尽可能接近实际工作的环境;第三,仅有行动, 或做一点行动然后进行回顾效果不彰,学习过程中需要将工作地点转变成学习空间。Carsten Tripler也表示:“企业需要重新定义企业学习。每个人都有好奇心,每个人都渴望学习。当人们认识到他们遇到挑战和问题,自然而然想解决这个问题。我们不需要告诉他们需要学习或需要学习什么,需求已经在那里,只要让学习者能够响应自己的学习需求。”本质上,这就是蒙特梭利的教育原则在企业环境中的应用,Carsten Tripler称之为“经理的蒙特梭利”。让学员在有学习需求的时候,能够获得充足的资源进行学习,并能有及时的辅导保证过程顺利,最后落地实施阶段,能够有无缝对接的工作环境进行实践。企业学习要成为员工驱动的项目,每个员工要有能力保证自己拥有职业成长的主动权。Carsten Tripler建议,要了解和接受自己,同时保持好奇心。为了成为最好的自己,他一直遵循五大原则:1.不断地从外部焦点转到内部焦点——理解和掌握自我;2.明确自己的意图——希望创造什么,为什么在这里;3.培养对自己、他人和环境的感受;4.以开放的心态、敞开的心扉和坦率的意愿应对关键挑战,从而找出在任何特定情况下的最好解决方式;5.为别人和世界服务。想要改善行动学习的成果,重要的是打破培训空间与工作空间之间的那堵墙,让行动不是停留在学习反馈的阶段,而是在自驱力的基础上,不断将学习的知识与技能贴近工作,从而发挥行动学习的价值。管理者的“新生”在这种“自需求+快速需求”特点的企业学习环境中,辅导工作的重要性攀升。通过持续的辅导可以确保企业学习成效和个人成长。另外,在新生代员工对劳动力格局造成冲击后,辅导和指导的意义被放大。盖洛普的调研发现:千禧一代员工更加乐意接受辅导,而非传统意义上的从上至下的命令式管理。这种新的需求,让管理者要有意识转变成教练的角色,日常工作从控制转向支持。对于管理者的这一转型,Carsten Tripler和Delf Ornelas表示:整体而言,培养教练的主要条件是创造一种有利的企业文化环境,管理者很难在指挥和控制的企业环境中培养教练风格与教练心态。首先,高层管理人员需要看到学习灵敏性和业务灵敏性之间的联系。即便这种联系不到位,人力资源仍然可以建立教练能力,并训练领导者成为教练,但如果高层管理者没有“隐藏的”胜任力,领导力仍会有缺失。其次,管理者需要有一个学习者的心态。只有将自己当作学习者,才可以成为一个好的教练,因为通过学习这个镜头,可以看到教练带给业务发展和个人发展相融合的价值。学习的意义在于个人成长的价值能够成为企业价值的一部分。许多经理和领导希望坚持旧的领导模式,不愿改变,这是他们不能成为优秀教练的主要障碍。他们想要保持伟大的战略家、骑士的形象,希望继续引导员工到“正确的”预定方向。这些类型的领导者在转变成为学习者和教练时,往往担心失去权威。事实上,只有当管理者自己愿意进入未知和不可预测的领域,才能挖掘员工的真正潜力。今天,越来越多的企业进入全球化的发展阶段,公司战略和业务运营模式不断国际化。在多元文化共存的背景下,企业的领导力发展也面临着新的挑战。在Carsten Tripler看来,多元文化的领导力不是基于技能的能力,它是一种心态和存在的状态,一种看待世界和接近他人的方式——以开放的心态拥抱变化和差异。“开放的心态帮助你处于好奇心的状态,并支持理解。不仅如此,以开放的心态真正接受与尊重他人和价值的差异,这是跨文化管理需要具备的基本能力,而学习能力则是培养跨文化管理能力的关键。”后发制人的中国培训行业相较于西方而言,中国培训市场起步较晚,发展较为缓慢,同时也表现出分散、不规范的特点,但是当前发展势头较为强劲。Carsten Tripler和Delf Ornelas都认为,中国培训行业有很好的机会,虽然在市场发展方面有些滞后,然而随着中国培训业的成长和成熟,中国也许会走出捷径,赢得先机。Carsten Tripler和Delf Ornelas分析道:“在中国,大家对于新技术运用更为开放和欢迎。以前中国在企业学习中的重点大部分是技能培养,现在企业慢慢了解更多体验式学习过程的价值,如情商、基于认知的领导力、辅导等,可以使用智能和移动技术来支持学习过程,并推广这些学习程序,使之更快速有效。而在西方国家,中层管理者是为了适应不断变化的环境进行学习和发展,而且主要形式是面对面的学习。目前来看,由于西方个体和心理的原因,他们仍然非常不愿意将技术与学习相连接。另一方面,许多西方公司被锁定在极其静态框架的学习架构,这种方法在稳定不变的环境中非常成功和有效。但在快速变化的商业世界中,这种静态学习架构就成了很大的绊脚石。而在中国的学习发展社区里,可以不用复制当前和过去的西方学习架构,在没有历史负担的情况下,更快地对现在这个动荡、不确定和不断变化的世界做出反应。”具体到中国培训领域的人才现状,企业对于内部培训师的需求日益高涨,但现有培训师的整体水平难以满足企业需求。对此,Delf Ornelas认为:针对这个问题,企业建立健全的内部培养培训师课程是一个有效的解决方案。但内部培训师是一个专家领域,要求专业人员拥有广泛的学科教育知识,从而指导和发展内部培训。但经验表明,企业内部培训师很快就容易心力交瘁,失去动力,通常比按需求聘请培训组织花费更多。中国的企业学习与发展势头良好,由于不受固有的框架限制,有了更多的机会和可能性。对于中国企业而言,不断的尝试与创新会让企业学习领域有更动态的发展,从而会更敏捷地找出应对复杂的外部环境的方式与方法。(采访时间:2017年4月)(责任编辑:彭海燕、沈奕安)关于Synet集团:SyNet是全球领先的领导力研究机构与学习课程培训公司。基于神经语言程序学, 心理学和领导力发展方法,结合成人教育学,SyNet提供一流的学习解决方案,从而实现组织和个人蜕变。不但帮助不同层级的领导者加速成长,更引导组织变革并提高企业整体绩效。SyNet的信念是以学习者为中心,为不同市场和文化背景的团队定制适合的课程,于2006年开始全球化发展,目前SyNet在39个国家和区域表现活跃,并赢得了诸如GE、宝马、强生等公司的信任,执行全球领导力项目。10年后,SyNet改变战略,开始“在中国,为中国”,建立了强大的中国本地顾问基地,支持中国企业创造全球足迹,发展21世纪的领导胜任力。关于Delf Ornelas先生:Delf Ornelas先生目前担任SyNet集团亚洲区总裁。他自1994 年开始从事培训、教练以及领导力和发展顾问工作,于2002 年加入SyNet 集团,主要负责发展和教授客户的商务战略、业务建模、以及基于创新意识的领导力课程,推动新一代领导技术在SyNet集团高管培训和领导力学术上的应用。Delf Ornelas先生在德国等柏林自由大学学习过法律与社会学,其后又在澳大利亚的新南十字星大学获得了工商管理硕士学位。 关于Carsten Tripler先生:Carsten Tripler先生目前担任SyNet集团欧洲区总裁,他自1989 年成为人力资源管理顾问,曾在欧洲、亚洲和北美三个?洲,为多个不同环境不同类型的企业提供顾问和咨询。他曾经服务过政府部门、学术机构,IT、金融服务、医药和汽车等不同行业,专注于管理和领导力发展领域,以及设计和实施组织和?化的变革。Carsten Tripler于1958 年在德国科隆出?,后获得了科隆?学的教育科学硕?学位,并且学习过神经语?程序学、教练和六西格玛流程改善程序。
HRoot专访科锐国际副总裁 李跃章先生
2017-08-17
2015年11月,科锐国际首次披露IPO招股计划书,2017年6月8日,科锐国际成功上市创业板,成为“A股人力资源第一股”,对中国人力资源服务行业产生重大影响。1996年,科锐国际的前身科锐咨询在北京成立。经过21年的深耕细作,科锐国际目前已形成稳定的经营业务模式和持续盈利能力,在猎头、招聘流程外包、灵活用工业务领域遥遥领先,成为亚洲领先的整体人才解决方案服务商。科锐国际上市背后有着怎样的故事?一路走来,科锐国际背后的动力和精神是什么?未来又将如何发展?为此,我们采访了科锐国际副总裁李跃章先生。标杆示范、资本力量助推中国人力资源服务行业实现跨越式发展科锐国际上市创业板,成为中国“人力资源第一股”,将为未来在国内上市的人力资源企业和投资机构提供全新的估值标准,促进中国人力资源服务行业在资本圈中形成良性的生态环境,也预示着中国人力资源服务行业将形成新的竞争格局。对此,科锐国际副总裁李跃章先生深有感触:“科锐国际成功上市,势必对中国人力资源服务行业未来格局产生重大影响,首先将带动中国人力资源服务行业向规范化、专业化、国际化方向发展。”在规范化方面,李跃章先生认为,当前对于大多数中国人力资源服务机构而言,规范化程度还不足。例如,许多企业在进行人才派遣和提供灵活用工服务时,操作上存在五险一金漏缴和缺缴等诸多不规范性,这些问题对上市会产生较大的影响。“在A股上市,并非易事。规范化、合规化是最基本的要求。为了达到规范化的要求,2008年,科锐国际便引入全球知名事务所进行财务审计。”因此,科锐国际上市也为中国人力资源服务机构上市树立了规范化操作的标杆,促使更多企业规范化运营。在专业化方面,科锐国际在公司成立之初已经开始按照服务细分行业及职能设立组织结构,目前在超过18个行业和领域拥有专业顾问团队,并不断基于市场变化向细分领域延伸,不断加强对客户业务的理解以及对人才市场的洞察,提升自身专业化的操作能力。在国际化方面,随着越来越多的中国企业在全球布局,科锐国际也将自身的业务范围向全球范围进行扩展。据李跃章先生介绍,国际化也是科锐国际成为全球领先人力资源服务机构的重要路径,目前,科锐国际不仅在新加坡、马来西亚、泰国、印度等东南亚国家进行布局,也已筹备在美国休斯顿开立新的分公司。随着国家大力推进“一带一路”,越来越多的中国企业走向海外,这也为科锐国际的国际化加速发展带来了新契机。其次,在李跃章先生看来,从行业角度而言,中国人力资源服务行业集中度较低,尚未出现一家公司能够占据10%以上的市场份额,亟待龙头企业的崛起来带动行业的整合。未来,整个中国人力资源服务市场将从分散化走向集中化,也会产生更多的标杆企业,这是未来发展的必然趋势。最后,促进资本市场对人力资源服务行业的关注。“作为现代服务业的重要分支,人力资源服务行业近年来发展迅速,科锐国际上市,则唤起了资本市场对人力资源服务行业的畅想,并带动人力资源服务行业的整合。”李跃章先生感慨道,“未来,人力资源服务行业在传统的服务领域、技术应用领域的能力越来越强,在资本的主导下也将产生巨变。资本对人力资源服务行业的关注也将从技术领域扩展至整个人力资源服务行业,科锐国际上市所引发的资本杠杆作用,将推进行业的跨越式发展。”上市背后的动力和精神源于“四个一”科锐国际在过去21年的发展中,在猎头、招聘流程外包、灵活用工业务领域业务遥遥领先,成为亚洲领先的整体人才解决方案服务商。这背后的动力和精神是什么?对于这个问题,李跃章先生深有感触地说道:“21年来,科锐国际见证了中国人力资源服务行业的时代变迁。中国经济的不断发展、产业不断升级,为中国人力资源服务行业的发展带来了巨大的发展契机。”在他看来,科锐国际之所以取得今天的成绩,可以用四个“一”进行总结:“一体两翼、一带一路、一同起舞、一起整合。”第一,一体两翼、持续为客户创造价值,不断创新的商业模式。21年来,科锐作为最早进入中国招聘服务行业的先行者,坚持与客户一同成长,持续为客户创造价值:1996年公司成立之初,彼时,“猎头”对于很多人力资源管理者而言还是个相对陌生的词汇。然而,随着企业对中高管、顶尖技术人才招聘需求的不断提升,如今“猎头”已经成为企业获取人才不可或缺的渠道和方式。之后,随着企业迅速布局新的市场,对招聘流程效率要求的不断提升,科锐国际在国内首家推出招聘流程外包服务模式。如今,随着越来越多的企业开始考虑季节性、项目制等因素对招聘的影响,灵活用工逐渐成为企业满足弹性用人需求的新招聘方式。以临床研究协调员(CRC)岗位为例,近来“大健康”行业发展势头强劲,催生医药研发相关岗位的需求快速增长。因此,科锐国际针对CRC人员的灵活用工业务也增长迅速。从最新的招股说明书就可以看到,科锐国际业务的重要发展和突破方向正在不断调整。这些变化背后,是科锐国际一直紧抓客户人力资源管理的整体需求,追随客户的脚步,在新的背景和环境下为客户持续提供新的价值。2015年,科锐国际正式提出了“一体两翼”发展战略。李跃章先生介绍道:“以整体解决方案为一体,以服务产品创新为一翼,以技术平台为一翼。当客户产生某种需求时,科锐能够为客户提供相应的解决方案,向客户提供创新的服务产品,同时以技术提升服务效率,这是科锐国际‘一体两翼’战略的精髓。”在猎头、招聘流程外包、灵活用工领域奠定了绝对领先优势后,科锐国际在技术产品的孵化及创新方面也在积极布局,目前旗下四大技术平台“才客”、“即派”、“薪薪乐”、“睿聘”均已投向市场,目的是实现技术与服务相融合,为更多企业提供更为高效的服务。例如,通过“即派”服务,客户能够直接通过互联网预定前期经过顾问严格筛选的“灵活用工”人才,实现“人才租赁,即约即派”,快速满足客户需求。”第二,一带一路,国际化。随着中国“一带一路”政策的推进,越来越多的中国企业开始走出去,科锐国际也随着客户国际化的步伐加速走向海外市场,高效支持企业招募全球范围内的优秀人才。李跃章先生介绍说:“过去三年里,科锐国际已累计为近40家大型国企央企、民营集团、科研机构成功招聘400余名国际化人才:区域覆盖印度、巴基斯坦、迪拜、伊朗、南非、新加坡、印尼、马来西亚、泰国、菲律宾、斯里兰卡、塞班、日本、韩国、澳大利亚、德国、美国、加拿大等多个国家;其职位包含国家代表、项目总工、高级技术工程师、财务、法务专家等企业布局海外市场所需的高级管理及专家人才。与此同时,我们还帮助企业从欧美发达国家引入大数据科学家、实验室负责人、技术副院长、新药研发副总裁等海外顶尖研发技术精英、千人计划专家,助力企业增强全球市场竞争优势。第三,一同起舞。人才和文化是科锐最宝贵的财富。作为科锐国际创立时期的“三驾马车”之一,李跃章先生对科锐人拼搏奋进的精神引以为豪。李跃章先生打趣地说:“在科锐国际,总监级别以上的管理者在50人左右,平均在科锐服务年限为10年,加起来正好是500年。”正是由于这样一群人兢兢业业、相互协作,带领科锐人一起不断向前,支撑科锐国际未来更长远的发展。第四,一起整合,借助资本的力量推动产业变革。纵观全球领先的人力资源巨头,大多依靠收购兼并不断扩张,最终在市场上形成主导地位。据李跃章先生透露,未来公司将加大投资并购力度及全球化布局。“科锐上市也加速了在资本整合领域的动作,将不同领域内领先企业的优势整合到科锐,从而树立标杆,并带动整个中国人力资源行业的发展。”深度布局灵活用工市场近年来,科锐国际先后收购康肯、北京亦庄,并成立科锐正信,加大在灵活用工领域的产业整合。根据科锐国际发布的招股书显示,灵活用工业务在整体业务中所占比例呈明显上升趋势,2016年灵活用工营业收入达到4.61亿人民币,占整体营收的53.14%,这一数字在2014年仅为45.68%。谈起灵活用工业务发展的背后动力,李跃章从以下几方面进行深入分析。首先,当世界经济处于下行期,企业必然追求经营的灵活性,愈加关注内部核心竞争力,将非核心业务外包给第三方专业机构。在人力资源管理方面,需要进行人力资源的最优配置,从而降低企业运营成本、人力资源部门的固定成本、时间成本、财务费用和管理费用,以便集中精力处理核心业务,减少企业转型过程中的阻力。举例来说,全球丙肝市场的领先企业吉利德(Gilead)凭借其明星产品Sovald蜚声业内,根据吉利德公布的2016年财报显示,总收入达303.9亿美元,其2016财年税后利润达百亿美元,盈利能力堪比苹果公司。但是从员工数量来看,吉利德在全球拥有9,000名正式员工,此外,吉利德使用大量外包员工,将一些销售业务进行外包,自身聚焦于核心战略。其次,随着新生代员工进入职场,在选择一份工作时,物质收入并非第一考虑要素,他们更看重工作与生活的平衡,能否实现自我价值,希望尝试新鲜事物。灵活用工恰恰满足新生代对工作自由性的需求,灵活就业让新生代选择感兴趣的工作,甚至可以“身兼数职”,充分利用碎片时间,获得更多劳动报酬,极大提升工作效率和积极性再次,愈加先进的技术也为灵活用工发展提供了发展机遇。最近,科锐国际推出了一项实习生招聘离岸外包服务。例如,企业在实习生管理中,高流失率是困扰企业的主要问题,科锐国际通过灵活用工SaaS线上平台以及手机APP,帮助企业进行实习生统一招聘、培训和管理等全流程工作,大大减少企业的工作量和人力成本。最后,从宏观的政策方面而言,政府大力鼓励就业,提供了诸多促进多样化就业的措施。此外,2016年3月,《劳务派遣暂行规定》正式施行,用人单位的被派遣劳动者不得超过其用工总量的10%,企业用工风险增高,人力资源控制与优化要求增加。企业通过灵活用工可以规避用工风险,降低用工成本。“国家推动二胎政策落地以后,企业要为部分休产假的女性保留职位,为了节约用工成本,灵活用工成为首选;面对突发性项目,企业用工压力大,也可以借助灵活用工缓解企业压力”。员工即客户,为灵活雇员创造价值及归属感如何管理这些分散在全国的灵活雇员,这也是一道挑战不小的难题,但经过多年的摸索与实践,科锐国际在外包员工管理方面积累了丰富的经验。首先,设立专属服务团队,对外包员工实施人性化管理及全方位支持,提供从劳动关系管理、考勤管理,薪酬福利管理、绩效管理、培训发展及员工活动等全程服务。在外界看来,灵活雇员缺少完善的职业发展,但李跃章持有不同观点,他认为,由于客户对第三方外包员工有较高的要求,这也会加速他们的自身成长,并提供丰富的发展机会。对于灵活雇员而言,如果能够积极学习,善于总结经验,加之适当的引导与培训,未来就有机会成为一名管理者。同时,在科锐国际长期服务的实践中,外包员工可以被聘用成为企业的正式员工,能够达到企业、外包员工和第三方外包公司的多赢。李跃章介绍说:“科锐国际投入大量精力培训外包员工,以某全球知名互联网客户公司为例,每个季度外包员工都要接受英文培训,科锐国际为此设置了独立的培训部门,并有针对性地研发培训资料。”另外,科锐国际为外包员工提供多样化的弹性福利,例如保险体检、(心理)健康管理、家庭关怀、医疗保障、意外保障、综合保障等企业及个人弹性福利计划。第二,科锐国际拥有统一的灵活用工员工管理系统,支持全国联网,自助查询,从灵活雇员的入职、培训、离职等全流程工作都可以在平台上进行实时管理。第三,科锐国际一年开展两次灵活员工的满意度/归属感调研,覆盖6个维度,45个问题,关注员工发展,并针对提出来的问题进行后续的跟踪与改进。第四,科锐国际会定期举办丰富多样的员工活动,表彰激励,增加外包员工的归属感。值得一提的是,在科锐国际上市时,特别邀请优秀外包员工代表参加科锐国际上市敲钟仪式,和外包员工一起分享企业成长的喜悦,让外包员工也参与到企业的重大发展历程中来。据统计,到2016年年底,科锐国际的外包员工已经达到4 000多人,未来人员规模还将不断地增加,对于科锐国际而言,未来要管理越来越多的知识型外包员工,这也推动科锐国际不断提升管理水平。李跃章坦言,科锐国际需要不断学习,汲取新经验,才能在竞争激烈的市场中保持领先地位。灵活用工将成为人力资源服务下一个“爆发点”《2017——2022年中国劳务派遣行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》数据显示,从灵活用工占总就业的份额来看,灵活用工模式在国外非常成熟,发达国家年均达到25%,尤其是波兰、西班牙、荷兰、意大利达到30%以上,其中,大约有10%-25%的劳动力是由人力资源公司派遣的短期灵活用工。在“HRoot2017全球人力资源服务机构100强榜单”前十强中,人力资源派遣/租赁/安置服务供应商仍然独占鳌头,德科、任仕达、万宝盛华、瑞可利、安德普翰占据前五名,且都实现了营业收入和营业利润的正增长。这些国际巨头在全球市场提供灵活用工服务,但这些人力资源外包公司的渗透率仅占据整个市场的1.7%,全球灵活用工市场未来还有很大的发展空间。受益于就业市场结构调整和企业对于灵活用工模式的需求进一步增加,根据HRoot《2015中国人力资源服务行业研究报告》预测,2019年中国灵活用工市场规模将达到约476.2亿元人民币。但是中国的劳动力市场远不如发达经济体成熟,在国内,灵活用工市场还存在“鱼龙混杂”的局面,随着市场对合规性的要求越来越高,未来中国灵活用工市场会朝着专业化、集中化的方向发展,在垂直细分领域和综合服务领域将产生体量巨大的人力资源服务外包公司;更为重要的是,人力资源服务公司将以技术驱动发展,加速转型。在李跃章看来,得技术者得天下,在人工智能时代,人力资源服务企业更要具备前瞻性,未雨绸缪,抓住产业结构升级的契机与机遇,准确抓住企业的需求,在重要的技术领域里面不断升级自身能力。科锐国际将会持续积极布局技术领域,从容应对未来。李跃章认为,在人力资源服务领域,两种商业模式将会成为争相模仿的成长路径,一种是以瑞可利为代表的公司,从财务数据来看,2016财年,Recruit的营业利润率高达7.2%,并且对庞大的外包员工进行了高效管理;另外一种则是以安德普翰为代表的人力资源大数据公司,利用在薪酬领域积累的大数据带来更多行业洞察,科锐国际会学习与借鉴多种领先的管理模式,探索出适合科锐国际的发展之路。李跃章对科锐国际未来的灵活用工业务发展潜力充满信心,他认为,虽然灵活用工岗位大多是临时性、辅助性的职能岗位,但是在这些职能岗位的外包领域也会诞生“巨无霸”企业,比如成立于1948年的罗致恒富从秘书岗位开展业务,到如今开创了专业化的招聘服务,目前是会计、财务和科技领域招聘正式员工、固定期限员工和项目人员的全球领导者,目前市值已达60亿美元。在创新创业时代,中国人力资源服务行业的创业创新从未停止,在中国,灵活用工这一充满无限潜力的市场将如何发展,也非常令人期待。在为客户提供高质量服务的同时,科锐国际也与客户一起成长,不断扩大服务范围,将服务延伸至需要更高技能的岗位,在最短的时间内为客户提供最优质的服务。在服务客户的过程中,在无数个日夜的努力之下,科锐国际的外包团队啃下一块块“硬骨头”,为客户带来快速、高效的服务。谈起企业未来发展,李跃章不禁感慨满怀地畅想:“科锐国际上市创业板是公司发展史上一个重要的转折点,科锐国际在中国人力资源服务市场耕耘21年,一直希望能够为促进中国人力资源服务行业的发展贡献自己的力量。这21年中,很多人力资源公司诞生,也有很多人力资源公司倒下,真正能从猎头、招聘流程外包、再到灵活用工一路走过来的公司凤毛麟角。科锐国际希望能够成为一家伟大的公司,通过专业的服务能力,不断为客户创造价值,为员工提供发展平台。上市之后,科锐国际未来将进一步拓展人力资源服务产业链上下游的产品和服务能力,把握中国产业转型升级和劳动效率提升所带来的增长机遇,提升持续盈利能力,并依靠专业服务,以技术驱动引领行业发展,成为人力资源服务领域内的标杆企业;同时,秉承科锐国际核心企业文化,充分利用资本力量,进一步扩大在人力资源服务行业的领先优势,并积极推进全球化布局。每个科锐人心中都有一份情怀和梦想: 在科锐国际成立30年的时候,能够实现‘5/30’的小目标——成为全球排名前五的人力资源公司,为提升中国在全球人力资源市场中的市场份额及影响力贡献力量。”关于科锐国际:作为亚洲领先的整体人才解决方案服务商,科锐国际在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有75家分支机构,1,300余名专业招聘顾问,在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去21年中,科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。在过去的一年中,成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名,全风险灵活用工超过60,000人次。2017年6月8日,科锐国际在深圳证券交易所创业板上市(股票简称:科锐国际 ;股票代码:300662),成为中国首家登陆A股的人力资源服务企业。关于李跃章先生:李跃章先生目前担任科锐国际副总裁,灵活用工业务总经理,全面负责公司灵活用工线下及线上业务的开拓以及团队管理。李跃章先生1997年以高级合伙人身份加入科锐以来,凭借多年对人力资源招聘业务的深入了解与实践,先后领导公司中高端猎头、招聘流程外包、灵活用工业务团队,为包括强生、默沙东、赛诺菲、迪士尼、佳能、康明斯、联想、中化塑料等众多跨国500强、国内上市公司及国有企业提供全面人才解决方案。在李跃章先生和董事会成员的带领下,科锐国际于2017年6月8日正式在深圳证券交易所创业板上市(股票代码:300662),成为中国首家登陆A股的人力资源服务企业。
HRoot专访“复合型高适领导力” 创始人 Nick Obolensky先生
2017-08-17
谈到管理,人们都会想到西方管理学。然而,中国传统文化中所蕴藏的管理哲学却被西方管理者奉为圭臬,Nick Obolensky先生就是其中之一。在他看来,领导力的最高境界就是“无为而治”。“无为而治”的思想首先是由老子提出来的。老子认为“我无为,而民自化;我好静,而民自正;我无事,而民自富;我无欲,而民自朴”,而且一再强调“无为才能无不为,所以无为而治并不是什么也不做,而是要靠万民自我实现无为无不为,靠万民的自治实现无治无不治” 。Nick Obolensky先生将老子的道家哲学与复杂性科学、混沌数学、量子理论等新科学融为一体,创立了“复合型高适领导力”(Complex Adaptive Leadership, 简称CAL),将中国传统文化的管理精髓与西方管理科学巧妙结合在一起,从管理创新角度为组织应对快速变化的商业环境提供了一套可落地的系统解决方案。让“听得到炮火的人来决策”全球经济的复杂性与不确定性日益提高,在VUCA时代,组织的领导者应该能够通过调动所有员工进行创新和变革来应对未来的挑战。作为“复合型高适领导力”的创始人,Nick Obolensky先生对组织变革和领导力的发展有着独到的见解。他曾任英国军队高级军官,英国富时100指数公司的高管,任期内负责20余亿英镑的资产,管理涉及45,000人的800多个变革项目,也曾任两家创业型公司的首席执行官。多年的军队管理经历,让Nick Obolensky先生拥有了丰富而创新的组织管理经验。谈及军队的管理,很多人会自然而然想到“管控与命令”等方式,但在Nick Obolensky先生眼中,专业化的军队管理并非如此:“在一个快速变化的作战环境中,需要一线士兵发挥主动性和积极性,能够及时捕捉环境的变化,不仅考虑下属的需要,还要考虑管理层的需要。在冷战时期,作战的策略发生了变化,不再是固定地点的战争,更多是游击战,这就要求一线士兵更加快速进行决策。在这种环境下,一切都在发生快速的变化,甚至作战的目标也在不停变化。如果军队依然沿用传统的管理方式,一名军官管理几百个士兵,并做出所有关键决策。那么,这名军官需要从一线收集各方面的信息资源汇总进行决策,然后再传递到一线,这个过程至少需要30分钟。但是,在这30分钟,作战目标可能已经改变。因此,军官需要将自己的权责往下推九层,让‘听得到炮火的人来决策’,从而将决策的时间从30分钟缩短至30秒。事实证明,这种决策方式收效更好。”谈及从军经历对领导力研究的影响,Nick Obolensky先生介绍道:“1985年,我读了一本关于‘混沌学’的书籍,里面的理论正好解释了为何军队需要用更加灵活敏捷的方式进行决策。离开军队之后,我加入安永,成为一名战略咨询顾问,主要负责商业创新项目。当时,我已经开始研究如何将复杂性科学应用于企业的管理实践。但对于当时的大部分企业而言,‘复杂性科学’的概念还不为人所知。之后,我成为一家富时指数100公司的高管,管理这家大型的连锁超市的1.2万名员工,而发起的变革项目则会影响850家分店的4.5万名员工。。这些变革涉及方方面面,从公司名称、产品定价、商场布局到人力资源管理等,均需要彻底的变革。虽然在加入时,已经有四到五家超市完成了变革,但公司依然处于濒临破产的边缘。为了改变这种状态,结合确定性科学范畴下的传统的项目管理方法,运用非确定性的‘复杂性科学’的管理理念,启动了针对850家超市的历时100天的变革项目。在这些组织的变革实践中,‘复杂性科学’发挥了重要作用。这种经验来自于我在军队的作战管理经历,而在实际的企业咨询和变革项目中得到了进一步的验证。”领导力以更加动态的形式不断演变商业环境正在发生剧变,而组织也面临着未来发展的空前挑战。对于领先的组织而言,越领先意味着越接近灭亡。大型企业创新导致的必然趋势是传统的等级分明的组织架构遇到越来越大的挑战,组织的边界正在被打破。对此,Nick Obolensky先生深有感触:“对于组织而言,领先并不意味着成功,而是在多大程度上组织能够意识到成功总是短暂的。当组织处于成功时期,变革最为困难。在诺基亚,一线员工最先感知组织正在走向衰败,但对于高层管理者而言,却需要花费很长时间才能意识到这个事实。对于组织和领导者而言,反应越快,适应性越强,在变革时期存活的几率就越高。”事实上,历史上曾经存在的99.99%的公司都已经消亡,能够存活下来的公司所剩无几。纵观有一两百年历史的公司,均是能够快速适应变化、及时变革的公司。Nick Obolensky先生这样解释个中原由:“与今天相比,一百年前时代变化的速度相对缓慢,组织变革相对简单,但是也不是一件容易的事情。今天,组织所面临的环境日新月异,变化速度非常快。组织架构从传统的按职能部门设置的组织架构向矩阵式的架构演变,组织的边界逐渐被打破,组织需要以更加动态的眼光来看待组织及领导力的变化。未来,领导力不仅需要从横向打破职能的边界,纵向上也打破了层级的限制,领导力在整个组织内部以更加动态的形式演化和发展。”随着个体的崛起,权威不断消失。在一个快速变革的环境中,领导力也需要变革,才能让公司的反应速度赶上外界环境变革的脚步。未来的组织是高效跨边界工作的、复杂的、矩阵式或网状组织,领导者凝聚各个利益相关方,满足组织对快速、敏捷、创新、主动出击的需求,领导力也随之发生了巨大的变化。对此变化历程,Nick Obolensky先生有一个非常有新意的描述:“传统的组织架构中层级较多,领导力是自上而下,这种方式的领导力被称为领导力1.0。之后,许多大公司意识到职能性分工使得许多公司的决策速度降低,因此组织架构逐渐演变为矩阵式架构。在矩阵式组织架构中,不仅有自上而下的领导力,也有横向领导力,还有由内而外的领导力,即领导力1.0和领导力2.0共存。领导者发现自身的不足,也需要员工更多参与。在这种情况下,领导力需要自下而上产生,即领导力3.0,强调赋权于员工(empowerment),并注重对员工的教练辅导。如果将领导力1.0、2.0、3.0进行结合,让领导力在组织内部动态地发展,即有可能形成领导力4.0,复合型高适领导力(CAL)就是领导力4.0的一种表现。这种领导力更多存在于网络式组织架构中。网络式组织架构有三个基石——战略、人、技术。在一个动态的复杂环境中,组织依据这三个基石不断发展。在这个过程中,新入场者不断涌现,Uber、Airbnb……谁都无法预料未来还有哪些新入场者出现。未来存在很多未知,员工是否还需要到固定的办公室工作?领导者的岗位是否会消失?组织架构还将如何演化?……这些问题都等待我们去探索。但是,无论组织架构如何演化,领导力的发展是个过程,从领导力1.0到领导力4.0,需要循序渐进,这是一个渐变的过程。因此,对于企业组织而言,最大的挑战是要在死亡之前,迅速变革,关键在于了解复杂性科学以及领导力必须发生变革,才能存活下来。”组织不会消失,权威却在不断消失在《未来领导力——成为VUCA时代的复合型高适领导者》一书中,Nick Obolensky先生认为混沌、杂乱,实际上都是有机体的自然形态,只有把一个组织视为动态的系统,才能理解和顺应它的变化。那么,组织如何在混沌状态中寻找可遵循的内在管理规律和原则?对于这个问题,Nick Obolensky先生有着自己独到的见解:“未来,组织并不会消失,组织结构会随着环境变化不断演化。当组织处于一种‘有组织的混乱’(Organized Chaos),这其实是复杂性科学的范畴。当人们用传统科学的视角来看待复杂性状况时,会自然而然陷入混乱的状态,但事实上,这是一种复杂性状况,是复杂(Complex)而非混乱(Chaotic)。”首先,管理者需要了解复杂性科学的概念。以三种不同的情境为例,简单的(Simple)情境——在传统的制造业中,管理是流程化的,通过六西格玛进行流程优化。在简单的情境当中,因果能够被预测;在曲折(Complicated)的情境下,通过分析可以找出因果,也存在一定的可预测性。无论是简单情境还是曲折情境,都属于确定性科学的范畴。对于复杂性(Complex)情境,所有的事物都混杂在一起,无法进行预测或者控制,这就是复杂性科学发挥作用之所在。复合型高适领导力(CAL)适合第三种情境——复杂性(Complex)情境。作为领导者,首先需要了解组织处于何种情境之下,不要将三者混为一谈。很多组织容易将简单问题复杂化,或者将仅适用于简单情境的流程化管理应用于复杂情境,就会产生各种问题。因此,领导者需要判断组织/自己处于何种情境之下,之后应用合适的管理手段和解决问题的办法。当然,复杂性情境拥有自己的原则及相应的解决办法,Nick Obolensky先生认为:从组织层面而言,领导者需要落实“4+4”原则,这与中国古代的道家哲学有密切关系,领导者在个人层面可以采用“2+2”领导力行为策略,即适时采用“推”或“拉”的方式进行管理,懂得抓大放小,这样管理者才能真正适应环境的快速变化,并提升管理的效率。在传统的管理方式中,管理者习惯“非此即彼”,但是在复杂性情境中,管理者需要具备“分形”的思维,即一个复杂的系统由许多细小的个体不断重复形成。因此,“2+2”领导力行为策略可以适用于不同的情境。但是,在简单的情境下,如果组织过多采用“推”的手段,会取得适得其反的效果。在复杂性的情境下,领导者需要分析下属的具体状态。“与领导者相对应,下属需要具有‘追随力’,‘追随力’一般可以分为五个等级。”Nick Obolensky先生在其书中明确描述了这五个等级“追随力”的行为表现:“具备追随力1.0的下属仅仅等待领导者发布指令;具备追随力2.0的下属会向同级同事询问领导者的意图是什么;具备追随力3.0的下属会主动向领导者询问其意图是什么,提出自己设想的解决方案征求领导者的意见… …因此,需要根据组织所处的情境以及追随者的状态,判断组织需要的领导力。”时代在变化,大环境今非昔比,但人们对领导力的认识止步不前。通常,人们将领导者和权威混为一谈。领导力1.0,领导者就代表了领导力。领导力4.0,权威也可以被分享,领导力是动态的,在一个动态环境中,不仅仅领导者,每个人都具有相应的领导力。责任就意味着权力,随着环境的变化,不同任务的负责人也在不断变化。因此,权威是动态的和不断变化的。事实上,领导力是一种人际互动的方式,在大多数的组织中,是领导力1.0、2.0、3.0兼而有之的状态。从1.0到4.0,领导力并没有消亡,相反,领导力拓展到更广的范围,每个人都具有自身的领导力。每个角色都有自身的领导力。对于追随者,最重要的不是盲目地听从指令,而是进行主动思考。激发个体的创造力随着技术的发展,个体崛起的时代已经到来。在未来的组织中,管理者需要激发组织中每个人的工作激情,从而赋予组织强大的生命力和竞争力。年轻一代对工作与权威的态度发生了极大的转变,他们更有知识,喜欢质疑与挑战,传统的上下级领导模式在实现创新上难以收效。在这种情况下,如何激发组织中每个个体的创造力? Nick Obolensky先生认为,从领导力1.0到领导力4.0,管理者需要反思自己做了什么阻碍了员工发挥自身的工作激情和创造力。人们天生有激情和动力,但是在传统的管理模式下,人们习惯于将流程应用于各种管理情境当中,从而抹杀了员工的个性。因此,可以询问员工,领导者的哪些作为扼杀了员工的激情。例如,在富士康,员工跳楼自杀的情况时有发生,虽然富士康已经对工作环境进行了大幅改善,但是仍然非常压抑,究其原因在于领导者的管理手段简单粗暴。苹果手机的生产制作过程是一种简单的情境,但是人是复杂的,将简单情境下的管理方式应用于复杂的人身上,造成了非常高的员工流失率。当领导者将1.0的思维应用于4.0的管理情境中时,员工的工作激情自然会受到影响。很多组织中领导者的角色弱化时,组织生产率反而不断提升。因此,对于管理者而言,最重要的是将组织“自组织化”,让员工和团队实现 “自我管理”,从而让自己有更多的时间向上、向外管理,而非忙于向下管理。因此,领导者需要首先改变思维,改变对组织的管理方式。“无为而治”的大智慧互联网时代,组织需要更加敏捷,不断提升员工的适应力与应对未来VUCA环境挑战的潜力,这对领导力提出了新的要求。在Nick Obolensky先生看来,未来更加扁平和敏捷的组织形态中,组织需要一种更加灵活、敏捷的领导力,即“复合型高适领导力”(CAL):“这是一种结构化的、有力而缜密的方式,从战略、组织/团队、领导者个人行为三个层面把领导力与组织的自我管理和进化联系起来。在战略层面,理解为什么领导力需要变革,让更多人采取主动,让更多人参与组织的管理;在组织层面,探索团队需要遵循什么原则来进行自我管理和解决复杂的事项;个人层面:学习如何在行为上大大提高领导效能,从而获得更多时间做更有价值的事。”Nick Obolensky先生的复合型高适领导力(CAL)项目最近得到了一家世界知名的企业管理发展机构(EFMD)的认可,荣获其高管人才发展类项目的金奖。为什么这个项目可以击败伦敦商学院这一类强劲的竞争对手,获得金奖?一方面是因为这个项目給提名企业带来的领导力改善的效果令人印象深刻,另一方面也是因为这个项目的设计应用了Nick Obolensky先生擅长的“复杂性科学的管理手段”,虽然听起来并不复杂:“这个项目秉承70-20-10原则,分为准备、集训、践行、总结四个阶段。第一阶段:准备:自我评估的问卷调查与学习规划。第二阶段:集训:3-4天高度互动的工作坊。第三阶段:践行:在这个过程中,学员可以组成自组织小组,通过简单有效的教练技术和在线系统,学员可以及时反馈与交流这些知识在日常管理工作中的应用。学员之间也可以互相学习。经过四个月的实践,新的领导力行为就可以持续展现。第四阶段:总结:针对学员进行定性和定量的调研,并及时对学员进行教练辅导,最终帮助领导者‘学会应用’复合型高适领导力(CAL)。”复合型高适领导力(CAL)是Nick Obolensky先生将老子的道家哲学与复杂性科学融为一体而创立的。谈及背后的缘由,Nick Obolensky先生介绍道:“当我在世界最大的军校之一——英国桑赫斯特皇家军事学院学习时,接触了老子的道家学说,对‘无为而治’的理念印象颇深。当组织领导者对一线员工进行赋权,将决策时间从30分钟减少至3分钟时,领导者就能把自己从各种决策中解放出来,有更多时间来思考未来的发展战略。‘无为’能让领导者的管理更加有效,‘无为’不仅仅是一种哲学的概念,还可以用科学的工作方法来实现这种状态。在我看来,‘无为’是一种非常高的领导力管理境界,但是今天中国越来越多采用西方的管理理念,而忽视了自身传统文化中的精华。东方的传统管理理念是顺势而为,得而兼之,对立统一。因此,我在领导力研究中创立了组织建设的阴阳八原则,相互制衡,对立统一。如同鸟群,成千上万只鸟飞行,相互之间不会撞击。在简单(Simple)和曲折(Complicated)情境下,组织可以强调协调一致。但在复杂性(Complex)情境当中,不能够要求协调一致,因此阴阳可以解释对立的双方如何能够协同增效。”Nick Obolensky先生深信,“无为而治”是一种大智慧,领导力的最高境界是“无为而治,大智若愚”。“无为而治”不是无所事事,而是管理者将日常事务的决策权下放,充分调动下属的工作积极性,组织实现自组织化,员工进行自我管理,管理者致力于确定组织的未来方向与战略方针,营造组织大环境,协调外部资源等等。貌似“无为”,实则需要更加有为。 关于复合型高适领导力有限公司:复合型高适领导力有限公司(Complex Adaptive Leadership Co., Ltd. 简称CAL) 于2011年成立于英国,目前在世界范围内领导力和组织发展领域处于领先地位,在提升领导力效能方面拥有先进的方法。CAL的方法已经帮助数千名世界各地的领导者更快、更轻松地收获更好的绩效,更加善于敏捷应变,激发各层别员工更加积极主动地为组织的大目标努力工作。敏加企业管理咨询(上海)有限公司(Agile Plus Management Consultants Co., Ltd.)于2016年在上海完成注册程序,是CAL公司在中国的代表机构。关于Nick Obolensky先生Nick Obolensky先生是复合型高适领导力(CAL,Complex Adaptive Leadership)的创始人,将现代西方科学和古老中国的智慧融为一体。他独创的复合型高适领导力(CAL)在欧洲MBA排名前三位的伦敦商学院(London Business School)和欧洲工商管理学院(INSEAD)用于高管MBA课程,得到“处于最高端”和“最好的领导力发展课程”等高度评价。目前,他是复合型高适领导力公司(英国)与敏加企业管理咨询(上海)有限公司的创始人与首席执行官。他曾是英国最年轻的少校之一,其多样化的军事生涯包括装甲部队和特种兵,还曾任两家英国创业型公司的首席执行官。此外,他还曾任安永咨询公司的高级战略咨询顾问。他拥有瑞士国际管理发展学院(IMD)工商管理硕士学位,著有畅销书《未来领导力-成为VUCA时代的复合型高适管理者》,其行动学习项目最近获得世界知名的企业管理发展机构EFMD颁发的高管人才发展类项目的唯一金奖。
HRoot专访全景求是FACT创始人魏兴先生
2017-06-12
倘若在招聘的过程中企业能了解候选人真实的信息,无疑将极大降低招聘风险。而为了帮助企业能实现这一跨越,背景调查行业应运而生。背景调查行业旨在通过对候选人信息进行核实,帮助企业做出正确的决策,提升招聘质量和效率。作为国内最早的雇员背景调查公司,全景求是FACT用自身的发展见证了背调行业在国内从无到有的过程,同时也用自身的努力不断为背景调查行业开拓疆界。由情怀推动创业一个行业生根发芽,一家企业从无到有,是什么促使了全景求是FACT的诞生?大凡创业者的都具备着极富市场洞察力的眼光,以及在此基础上的浪漫情怀。当然,作为全景求是FACT的创始人,魏兴也是如此。在创业之初,魏兴基于对行业多年的经验和洞察,深感背景调查行业在中国的建立势在必行。“过去,社会上衡量个人诚信的标准主要还是通过中国人民银行的信用记录,然而这无法完整呈现出一个人诚信与否“,魏兴谈到,“然而在欧美地区,为了完整评估个人的诚信水平,非常重视各类诚信体系的建设。而在国内,直到互联网行业的兴起,才开始关注个人信用。”面对国内信用体系的缺失,从事背景调查行业的魏兴深感帮助中国建立良好的职场信用体系,是自己的使命所在,职场诚信的建立不仅将为企业屏蔽招聘风险、提升用人质量,避免因招聘失误造成时间、资金的浪费,而且将为求职者提供更加公平和纯净的求职环境。信用体系的缺失会带来社会运行的风险。在职场上,信用的缺失将带来招聘风险。2008年,魏兴就已涉足背景调查行业,多年的背景调查经验使他对“招聘风险”颇有感悟,并以此为切入点,致力于为企业解决难题。大致来说,招聘风险可以分为四类:首先是真伪风险,简历内容中的各项是否属实;其次是胜任力风险,指简历与工作能力不符,或候选人的工作能力并不一定适合招聘企业;第三是成本浪费,主要指资金、时间的浪费,雇佣不合适的人会让企业对他的回报和培养都打水漂,甚至影响企业的发展;最后是法律风险,不良的前科、尚未完成的离职手续等会给雇佣带来麻烦。魏兴深有体会地谈到,“招聘过程中存在着许多的风险和隐患,如果企业不经核实就雇佣候选人,会给企业带来麻烦,同时耽误彼此的时间。”另一方面,从应聘者的角度来看,职场信用的缺失更会带来不公。魏兴解释道:“一些求职者拿着自己的真简历去应聘,却被手持虚假简历者抢占先机,甚至被录用。”长此以往,只会助长作假的风气,一位作假令自己尝到了甜头,但真实却吃了苦头。因此,应聘者需要向企业证明自己的简历是真实的,以此来获得企业和人力资源工作者的青睐,而这需要专业的背景调查机构认证,从这个方面来说,背景调查将为应聘者提供一个良好、公平的竞争环境。魏兴认为,职场信用数据可以运用到社会信用体系之中,“一个人学历、身份证、工作经历细节的真伪,都可以拿来考量此人是否具备良好的信用。”正是基于这份情怀和超前的意识,魏兴决定扎根背景调查行业,精益求精,推动建立职场信用,进而为整个社会的诚信体系做出贡献。情怀虽好,但现实依然骨感。作为国内背景调查行业的奠基先行者魏兴亲历了背景调查行业从不被人认可到逐渐受到关注及至飞速发展的过程,而也是在一步步的摸爬滚打中,逐渐认定背景调查行业作为企业发展的刚需,是必不可少的。魏兴举例说道,“2015年,美国当时有近3000家背景调查公司,从业人数达到近2万人。而在中国,到目前为止,背调公司不足20家,从业人数尚未达到1000人。”同时,考虑到中国的就业人数远远高于美国,且人员流动率世界第一,因此背景调查在中国完全可以发展的更好!“实际上,从2013年开始,背景调查行业开始了转变,受到了大部分外资企业的重视,甚至很多内资企业也开始在招聘过程中要求加入背景调查流程”,魏兴说道,对于市场的敏锐洞察,令他意识到自己的情怀将有广阔的发展天地,而事实证明也确实如此。在现实中磨砺截止到目前,全景求是的服务范围已覆盖至全中国,及超过187个海外国家,服务涉及的领域涵盖全部主流行业及数百个细分行业,全景求是成为行业内的标杆企业,能取得如此大的成功与创始人的情怀和敏锐洞察息息相关,更为重要的是,全景求是始终在经验中成长,在经验中打磨工作流程范式,而这些范式也成为了国内背景调查的标准。背景调查行业在国内平地起步,起初还是得研究学习欧美国家先进的背调服务模式和创新动态,但仅此还不够,魏兴说:“我们必须结合中国本土的特有情况,再用先进的理念来革新自己的产品模式,最终找到最适合中国的背调方法。”在确立了这一大方向之后,全景求是便开始了积极的探索和经验的积累。经验是最好的老师,全景求是不吝为自己积累经验。魏兴非常自信地说道,“我们拥有最丰富的行业成功经验,因为我们曾经有过最丰富的错误经验”。正因为走的弯路多,才积累了宝贵的经验。魏兴说:“我们服务的客户比较多。因为背景调查行业起先是被世界500强和知名大型企业认可,因此我们的客户通常都是顶级企业,他们不仅体系庞大,同时要求严格,而为了更好地服务他们,我们必须深入地去了解他们的需求。”而正是在这样的过程中,客户的投诉和需求成为全景求是宝贵的经验,“顶级客户的问题得到解决之后,再面对其他的客户,我们就能提前准备好一套更为优质和有效的方案了”,魏兴谈到了经验如何积累,而这些经验也在不断优化自身的服务和产品。“数据核实≠背景调查,优质的背景调查≠完善的风险管理”,这是魏兴反复强调的一句话。在积累经验的过程中,全景求是一贯坚持以深度探寻客户需求为目标,而这也成为全景求是得以始终能在经验中不断革新自身的动力所在。魏兴谈道,“我们非常深入地了解客户的需要,并以此为根据,全面改革我们的服务流程和产品模式,以使客户体验达到最优。”魏兴特此介绍了与腾讯合作的招聘风险管理的咨询项目。在最终从20家竞标公司中胜出并承接此项目的时候,魏兴坦言自己的团队并不知道要做什么,因此决定驻留在腾讯,进行问题的诊断、梳理和解决,而这一待就是3个月。在这期间魏兴和他的团队对腾讯进行了细致入微的探索和分析,结合客户的企业文化与人力资源工作模式,最终协助腾讯建立了专属的招聘风险判定模型,确定了招聘底线,设计了上千种维度,并按风险等级设定了4类风险指标(属实、轻微虚假、虚假、严重虚假),并设身处地为人力资源工作者提出了详细的建议以便他们在遇到不同情形时得以应对。全景求是始终以一种格物的心态来面对客户,而类似的经验更让全景求是对企业的需要和缺失具有了深刻的洞察力,魏兴说:“在梳理出这些顶级客户的问题解决模型之后,我们发现这些模型是可以运用到全行业任何一家企业的。”因此全景求是在探知客户本质需求的基础上渐渐地总结出一套对所有企业都使用的模型,并根据具体的企业情况,为企业提供定制化的服务和产品。不仅如此,全景求是也善于在这样的经历中去改善自身的服务模式,针对背景调查行业内的一些老大难问题,例如信息外泄、质量控制、访谈技巧等问题,全景求是都在实践中进行了完善,而这些变革,都是行业史无前例的。不畏难地摸索,以及以客户为导向的经验积累和服务模式创新,逐渐使全景求是不知不觉地成了背景调查行业的标杆,许多同行争相学习全景求是的工作流程,将其视为行业规范。对此,魏兴表示,“背景调查行业在中国是一个全新的行业,大家都处于摸索状态中,我们也是在不断的探索中逐渐成长起来的。”新技术解决老问题——真哒系统全景求是拥抱新技术。正如魏兴所言:“新技术或互联网模式对行业最大的价值就是降低成本、提升效率、创造新价值,同时拓宽了信息获取的维度。”对应到背调行业,新技术无疑可以提升工作流程的效率,同时降低人工成本。新技术在全景求是集大成的体现是一款名为“真哒”的全流程精细化管理平台,主要为企业提供“全流程、精细化”的服务过程管理和各类统计分析功能,增加了诸多全球绝无仅有的独特功能,更是为客户带来极优体验。真哒系统致力于为用户提供便捷的功能,这些功能的设置均基于客户的痛点,从实践中逐渐开发出来的。例如订单跟踪功能。魏兴谈到,“曾经常常会因无厘头的事情被客户投诉,究其原因,是客户急于了解报告结果,以便尽快做出招聘决定,即使约定的提交时间尚未到。我们无法满足他们的需求,而他们也会产生不满。”而真哒的开通就完美解决了此类难题,订单跟踪系统将工作流程呈现出来,并提供互动功能,客户可以在此进行催单和问询。除此之外,订单跟踪系统对报告订单进行了分类管理,类似于淘宝商品的“待付款、待发货、待收货、待评价”分类,以提示客户进行相关的操作,避免以往带来麻烦。报告实时预览系统帮助解决了客户想要掌握报告进度的需求,它完全颠覆了旧的工作模式,不再集体制作一份报告,而是拆分成小团队,同时启动不同模块的工作,基本覆盖到了每一个场景,一旦完成便更新到预览系统中,以便客户查询,同时该系统还包含提示功能,出现虚假信息便会立即通知企业人力资源工作者,并给予建议,大大提升了工作效率和客户体验。新技术的使用,使传统的背景调查变得更为便捷,但不可不忽视的是,全景就是在拥抱新技术时,积极调整工作模式,才得以搭上新技术的快车,提升了服务质量的同时,也提高了客户的体验。背调人才从哪里来?随背景调查越来越受到企业的关注,无疑会助推背景调查行业的发展,随之而来的问题是,背景调查人才从哪里来?面对这一问题,魏兴坦言:“早期,行业根本没几个拥有多年从业经验的背调人才。”解决方法便是去寻找拥有人力资源从业经验的人以及人力资源专业的应届毕业生,但事实证明这并没有解决问题,人岗不匹配的问题一直存在。因此,魏兴决定培养自己的资深调查精英,从招人到培养都经过精心安排。魏兴称自己公司的招聘相当严格,共有四轮考核,一旦通过考核加入全景求是之后,便会得到系统的培训,在短期内便能成长为行业资深调查员,他们做出来的报告,其质量和速度可以达到行业顶级水平。在这样的模式下,全景求是的员工流动率也相当低。这些成果的背后,是全景求是将工作职责流程化与管理技巧的功劳。魏兴坦言既不能只依赖几位精英人才的贡献,也不能保留绩效不够优秀的员工。真正能维持企业运转的是标准化的流程,这样才能保证任何人加入到公司都能快速适应,并迅速体现价值。魏兴说,“在和诸多世界顶级客户进行合作的经验中,我们积累了丰富的经验,随后对当时的服务流程进行详细的梳理,形成了众多的服务流,例如工具包、SOP和KPI,这些服务流帮助形成了标准化的流程,使得员工在工作时有章可循,且保证质量和效率。”为此,魏兴特意举例解释,他谈到如何调查候选人领导力的问题,“一般的调查员会直接询问领导力如何,但这显然是不够的,我们将领导力的概念操作化,进行了7大类共计26种拆分,适用在不同的场景去提问,这样的标准化不仅有助于快速培养自身调查员,同时对问题的探索也更为深入。”通过对员工进行标准化工作流程的培养,的确解决了背调人才短缺的问题,而且也保证了服务的质量。方法总比问题多,全景求是就这样在摸索中不断调整自身的努力方向,找到最合宜的方法来推动公司色的发展。未来何处去谈到未来,先去看看初衷。初衷便是未来的方向。当魏兴饱含情怀投身背景调查行业时,他看到的是信用对职场、对社会的巨大作用,而他和他的团队也是身体力行耕耘在背调行业,助力推进职场诚信。全景求是作为国内背景调查行业的探路人,未来要怎么走?虽然身处互联网时代,但魏兴坦言,“传统模式不能丢!”原因在于,看起一片叫好的互联网模式可能在中国行不通,况且招聘风险最重要的内容是工作经历和工作表现,这些内容可不是互联网技术或数据库就可以满足的。魏兴就此对比了美国的互联网背调公司,基于整体社会大环境的差异,美国本身就具备非常强大的数据库,很多个人信用信息皆有案可循,可以在线搜索到,且背公司大多提供一站式服务,但在中国,尚不具备强大的数据库,个人信用信息难以查询,且在线平台不具备提供一站式服务的条件,基于此,中国的互联网模式的背景调查还需要继续摸索。“因此就目前来看,背景调查当务之急是要夯实自身的调查方法,创新调查模式以及产品价值,归根结底,是要提升自身的服务”,魏兴认为这才是背景调查应该真正去关注的地方,而不能一味跟风,“借鉴国外经验,在传统模式上进行创新是未来的方向。”同时,魏兴也相信,背景调查行业在未来可以延伸至更多的场景中,帮助企业做好全流程招聘管理,“甚至可以加以提炼,纳入到企业运营管理层面。”魏兴始终认为背景调查看似是招聘过程中极小的一部分,但其所蕴含的诚信、公平理念将影响职场信用,及至更广大的社会,而这也是全景求是创立的初衷。“数据核实≠背景调查,优质的背景调查≠完善的风险管理”,魏兴作为行业的的革新者和引路人,在此强调了这句话,“因为背调中最关键的工作细节和能力表现并不是通过数据核实可以解决的,同时背景调查只是一个风险管理的应用工具,并不能替代风控流程和体系,企业应该意识到真正的招聘风险管理,是要搭建出适合自身的全套管理模型!”值得一提的是,全景求是在探索背调之路的同时,始终坚持在合法范围内开展自己的工作,不经候选人授权拒不展开调查工作,同时绝不调查涉及与工作无关的隐私信息。千里之行始于足下,身为行业探路者,全景求是扎根现实与客户痛点,攻克一道道难题,不断形塑自身乃至行业的规范,为职场及社会信用尽绵薄之力。(责任编辑 朱枫)关于全景求是全景求是FACT是亚太区知名、中国区权威的招聘风险管理机构。创始团队是中国本土最早的雇员背景调查行业开拓奠基者,结合全球领先的专业方法和理念,已经优化出最适合中国本土的服务模式、优质渠道、高效流程。服务范围已覆盖187个以上的主要国家和地区,并获得诸多甲方企业和乙方机构的绝对信任和一致好评。FACT由于坚持引领行业进步,近年来连续荣获诸多权威奖项,被授予“中国最佳招聘风险管理机构”、“大中华区人力资源服务创新大奖”、“中国人力资源变革推动者百人榜”、“大中华区人力资源服务机构百强品牌”、 “大中华区最具潜力人力资源服务机构”等荣誉,还被世界最权威背景调查公司协会NAPBS全球总部授予“全球背景调查-亚太沟通委员会主席”。魏兴先生个人简介魏兴先生是全景求是创始人,作为中国背景调查行业奠基开创者、雇前风险管理领域资深专家,他引领数次行业革命和发展,被业内誉为“中国专业背调第一人”;由于为中国背调行业做出杰出贡献,荣登“中国HR变革推动者-百人榜”。他曾多次开创行业里程碑,曾受腾讯邀请,亲自主导了中国仅有的创新性驻场咨询项目“招聘风险控制体系搭建及管理工具”,开创了中国人才质量管理有效性的先河;魏兴先生曾作为项目总负责人,主导了近千家各行业领域的世界知名企业的背调项目实施工作,专业度获得了业界绝对认可和高度肯定。
HRoot专访家乐福华南区人力资源部总监 漆菲女士
2017-06-12
家乐福——作为零售行业的佼佼者,自1995年进入中国在北京建立了第一家门店,至今已扎根20余年。截止2016年年底,家乐福在中国63个城市开设了231家大型综合超市,拥有员工6万多名。这样的扩张离不开人才的支撑,人力资源部门功不可没,一步一个脚印,稳扎稳打,为家乐福在中国的发展提供坚实的后盾。以战略驱发展,以创新稳战略人才是决定企业发展不可动摇的基石,评价一个企业能否有长足的发展,从它的人力资源战略上便可略见端倪。家乐福在进入中国之初便已制定了相应的发展战略,而人力资源部门也当机立断制定了一套相匹配的发展策略,以辅佐家乐福在中国的长远发展。家乐福华南区人力资源总监漆菲介绍道,“人力资源和公司的战略发展始终应该是相匹配的,这是人力资源工作的出发点,不仅如此,人力资源甚至应该能预见企业未来的发展,使自身的战略具有前瞻性。”经济飞速发展,挑战也随其而至。互联网的兴起,使家乐福在2010年便开始受到电商的影响,这不仅仅体现在营运方面,在人力资源方面也同样面临着如何与电商“抢人才”的挑战。为此,家乐福从全方位着手,进行系统的人力资源规划。数量、结构、质量,三管齐下,全面预测,做好关键人才的储备和发展。家乐福在所有的分区和城市都进行了有规划的校园招聘和系统的管理培训生培养计划,而针对高端的MBA等关键人才,会更关注他们的长远发展,为他们量身定做个人发展计划(IDP),将他们与企业发展的大方向结合起来,以实现双丰收。漆菲颇有感触的说道,“人才规划必须具备一定的前瞻性,毕竟管理人员需要不断更新迭代,尤其在零售行业,基层人员水平参差不齐,为确保家乐福未来能有优秀的管理人员,我们必须非常重视对人才的储备和培养,为企业源源不断地供应必需的人才。”同时,家乐福也在探索更精益的用工模式,以节省企业成本。以往,家乐福基层岗位实行的是全日制用工(即规范的标准工时制),对于零售业当前的发展来看,亟需优化。漆菲介绍道,“经过现实的考虑和大量的数据分析,我们增加了非全日制用工,俗称兼职工或学生工,用一种灵活的用工方式来满足运营的需要。”而这一制度的实行,使得非全日制员工得以根据自身的时间来合理排班,大大提高了员工的时间利用率,同时也节省了相当部分的人事费用。“对于用工模式,我们会投入时间精力进行规划并付与实践尝试,从结果、效益、员工满意度等方面进行评估,使得模式的优化能真正为企业做出贡献。从更长远的人才发展角度来看,这甚至可以成为企业选拔人才的窗口,对于优秀的非全日制员工可以直接选拔为管理培训生”,漆菲这样谈道。顾客就是上帝,这对各行各业都是颠扑不破的真理。家乐福不仅强调客户的重要性,更注重其落实。漆菲介绍人力资源部门主导的“以顾客为中心(customer centric)”项目,说道,“这是一种体验式的培训,且完全与公司的战略相匹配。”这一培训注重实践,注重改变,且围绕顾客为中心设置了一套准则,通过加强服务顾客的标准,来改变员工的观念,进而改变其行为,真正做到从行动上以顾客为中心。漆菲以“顾客体验项目”来阐述这种体验式的培训,“与以往让管理人员检查卖场的做法截然不同,该项目需要员工把自己当做真正的消费者与顾客一同进行购物,实地观察,以此了解顾客在家乐福的购物体验和评价。”类似的体验式培训帮助不同层级的员工真正了解到什么是顾客需求,以此调整自己的行为,进而为公司整体的营运做出贡献。树立人才规划的前瞻性,探索用工模式的精益化,以及对“顾客就是上帝”的践行,令人看到家乐福人力资源的部署始终以企业的发展大局为重,且不拘形式,积极主动探索各类机制的创新,使企业和个人实现双赢。多渠道解“零售之殇”漆菲感慨,“流失率,零售之殇。”在沿海城市,尤其是在华南地区,零售行业内的流失率居高不下,尤其是基层员工,流失率之高更为惊人。为解这一难题,家乐福人力资源部决定针对中基层管理人员展开流失率座谈会。漆菲谈到了发起这一项目的初衷,“中基层管理人员是基层员工每天都需接触的直线上级,因此,他们的态度和行为将在很大程度上影响基层员工的去留,要留住基层员工,就要让中基层管理人员发挥他们的影响力。”由此,家乐福人力资源部向中基层管理人员传递了这一重要的讯息——对基层员工的理解和关爱将有助于降低基层员工的流失率,以此激发他们对于基层员工去留的责任心。“这个过程充满挑战,中基层管理人员常会遇到不知如何改善员工处境的难题,此时,人力资源部门就会及时提供解决措施,切实地去解决员工的问题。例如公布排班表,让员工自由选择班次”,漆菲谈到,“经统计,通过开展座谈会等方法,从2010年至今,基层员工的流失率已降低了80%。”家乐福华南区作为北上广的重要一员,生活成本对于基层员工来说是一项不小的负担,因此家乐福从此处着眼,开设了 “一元员工餐”,即一元钱解决午餐或晚餐。漆菲介绍道,“一元员工餐不仅做到保证食材的新鲜,款式多样,还尽可能满足来自不同地区员工的口味。”然而,这对于零售行业来说,基层员工数量较大,提供“一元员工餐”是一笔不小的开支。漆菲却认为,“诚然企业承受的压力不小,但对于员工来说,他们的生活负担却减轻了不少。”据人力资源内部的分析显示,推出一元员工餐之后,流失率得到了明显的下降。显而易见,实打实的项目终究赢得人心,仅仅一顿餐食便使企业凝聚了人心。为实现吸引人才、善用人才、保留人才的良性循环,漆菲谈到了“人才双通道”的举措,职业发展的管理通道和专业通道。家乐福关注每位员工的职业发展,为充分挖掘人才潜力,实现人才的职业发展梦想,专门成立了职业发展委员会(career committee),有针对性地去培养人才。漆菲谈道,“对于每一位要培养的潜力人才,都会通过职业发展委员会的公开讨论来决定,并给予相应的发展计划。”而对于专业人才,家乐福也有一套特别的方法,漆菲介绍道,“生鲜岗位作为家乐福的重要岗位之一,对其设定了相应等级的基础评定。通过理论与实操考试之后,便可以得到相应的工资补贴及技术津贴。”家乐福还为员工设立了“当家人项目”,“类似于利润分享的合伙人制,以此让员工与企业有福同享,最终实现共赢”,漆菲说,“如果绩效优越的话,即使基层员工全年都可获得多达17个月的工资,因此该项目颇受员工欢迎。”因此该项目不仅实现了企业的经济效益,而且激发了员工的工作热情与忠诚度,以更积极的心态投入到工作。家乐福关注员工,以真心换员工的真心,从员工关怀、职业发展及至薪酬提升,使员工感受到了满满的归属感,员工自然也心甘情愿竭力为公司效力。即使面对与电商的“夺人大作战”,家乐福依旧可以稳稳地留住员工,将人才招至麾下。快乐工作,工作快乐众所周知,零售业压力大,繁琐枯燥的工作常常会令人疲乏。如何让员工能保持热情,使其始终能以快乐舒畅的心情在家乐福工作,也是人力资源部门需要长期攻坚的大课题。漆菲将德鲁克的一句名言奉为圭臬——“离开人性,人的合作性,就不能称之为管理”,因此在家乐福,人力资源管理的出发点就是人性,那么为员工提供具有吸引力的工作场所环境,使其轻松快乐地工作便成为了应有之义。家乐福制作“福乐汇”杂志以及家乐福微通讯,以此建立公司与员工之间的亲密关系,员工不仅可以在内部媒体上进行自我展示和分享,而且可以即时了解公司讯息,互通有无,漆菲谈道,“我们的杂志和微通讯面向所有的员工开放,并且安排放在便于获得的地方,扩大受众面。”通过这种形式的媒体互动,员工逐渐有了一个可以发出自己声音的渠道,分享自己的工作收获和感悟,还增进员工之间的交流,顿时令枯燥的工作都变得有意义了许多。家乐福不仅关怀员工,更从员工的家属着手,来间接提升员工的工作价值感。漆菲介绍了员工家庭日,“在例如父亲节这种特殊的节日里,我们开设家庭日,邀请员工的家人前来参观,并组织相关活动,例如儿童绘画比赛、员工餐制作观摩等等。”借此,一来向员工家属表达感恩之情,感谢他们的亲人对家乐福的付出和贡献,二来提升员工的工作成就感,家属在了解了工作环境后会对员工的工作更加理解、支持,反过来促进了员工工作的自豪感,工作起来也更有动力。为了增强员工工作的价值感,漆菲和我们分享了“麻薯的故事”。家乐福积极鼓励员工研发新品,一名生鲜员工发明了“麻薯”,销量非常高,便推广至广州各个门店,再到整个华南,最后遍布全国,广受消费者的喜爱。家乐福还为此专门制作了一个视频,关键在于,该视频让尽可能多的员工参与到了视频拍摄中,从麻薯诞生到进入顾客家中的整个过程所涉及的谈判员、售货员、生鲜的师傅、促销员、营业员、收银员等等,他们的辛勤付出悉数出现在视频中。视频的播出引起了员工的共鸣,他们从视频中体会到了自己的劳动换来了顾客的满意和幸福,也从中感受到公司对自己的重视和认同。虽身处零售行业,却能感知到这份工作的价值所在,从而唤起他们心中的自豪感。家乐福的人力资源部门竭力为员工提供人性化的工作体验,提升他们对于工作的价值感,让员工感受到在家乐福工作是幸福的,以此为基础,才能真正地把关怀传递出去,服务好每一位顾客。最大化千禧一代的价值随着千禧一代陆陆续续进入职场,各大公司不得不面对这一新兴群体,调整各自的人力资源管理战略。家乐福当然也不例外,漆菲颇为感触地说道,“各个年龄段都有相应的特点,公司管理者必须适应形势,转变认知,改变管理方向,最大化千禧一代的价值。”为此,针对千禧一代重精神感受、轻物质利益的特征,家乐福专门设立了“区长接待日”。区长,顾名思义,就是区域的最高级别管理者,在平日自然是难以接触到的,但开设“区长接待日”,是为了营造民主包容的公司文化,让年轻人与高层的管理者能有直接沟通的机会。漆菲发现,“年轻人非常愿意去参加这项活动,也勇于表达自己的声音和态度,提出建议,以及工作中的难处,他们非常乐意去和区长进行沟通。”无疑,家乐福看到了千禧一代身上的闪光点,他们的积极踊跃,紧跟潮流,灵光乍现,都能被合理的渠道收集,为提高家乐福整体工作成效做出了贡献,也让年轻人也在这个过程中收获了工作的价值感和荣誉感。针对千禧一代兴趣爱好广泛的特点,家乐福筹建员工俱乐部,并交由年轻人自行管理,工作之余也能参加瑜伽、酷跑等时尚运动。在包容的文化氛围中,家乐福也为年轻一代提供成长的机会。漆菲说,“从校园招聘中招募的管培生,我们会为其提供长期的岗位培训计划。理论学习和岗位实践,都会经过研究讨论,最终让员工以团队的形式自由认领项目,合作完成之后再汇报工作。这项培训计划的目的在于增进员工对实际项目的直观接触,同时提供机会给他们真正站在企业管理者的角度来发现问题,而事实上,他们的角度与真正的管理者视角是截然不同的。”但不可否认的是,千禧一代有他们的优势所在,漆菲也说,“如何发挥好千禧一代在职场上的价值才是关键所在。”多元并存的企业文化作为一家法国企业,在进入中国的近20年内,逐渐实现了从基层到高层的本土化,同时,开放多元的文化也在不断形塑着家乐福。作为一名女性管理者,漆菲自豪地说道,“家乐福所有岗位和层级尽可能实现员工的多样化。尤其对于女性领导者,会给予更多的关注,特意去改善管理层男女性别的比例。事实上,家庭的和谐,企业的融合,国家社会的发展,女性的视角极为独特,且将有利于企业的良性发展。”从这个角度,家乐福尊重女性,更着力培养女性。除此之外,家乐福也注重向员工传递跨文化的理念,帮助员工建立跨文化的视野。漆菲介绍说,“我们推出非正式的沟通平台,把西方的形式和东方的内容结合起来。鼓励员工自愿参加,邀请首席运营官等高层分享文化理念、组织决策,而员工可以自由发挥、提问。”值得一提的是,一些国外的高管通过这一平台得以与员工进行直接沟通,有助于降低对工作理解的差异,建立起彼此的信心。不仅如此,家乐福也会引起国外先进的流程和技术,邀请专业的西点师傅来中国担任培训师,将西方的烘焙技术带到东方。同时,来自不同国家的高层管理者会到中国任职,而中国本土的管理者则会出国参观、培训。正式通过这一系列的举措,逐渐营造出家乐福兼收并蓄的文化氛围,使不同的文化都能在家乐福发挥优势,助力企业成长。因此,漆菲感慨,“文化差异客观存在,障碍、困难难以避免,但企业在扭转局面、为己所用方面依旧大有可为”。更可贵的是,家乐福还致力于促进残疾人就业,给他们提供公平就业的机会,重视弱势群体的职业发展,漆菲说,“2016年10月28日定为家乐福国际多样化日,没有性别、民族之间的歧视。”在这一天里,家乐福会拜访残联,同时也向弱势群体传递出家乐福在残疾人的用工、关怀方面正在努力的信念。虽然外部竞争环境日趋激烈,但人依旧是各项工作的中心。基于人心的管理才能留住人心,抵制竞争带来的影响。家乐福便是在此基石上,一步一个脚印,想员工所想,急员工所急,不断调试自身的人力资源管理策略,不畏将来,不念过往,才收获了满满的果效。(责任编辑 彭海燕 朱枫)关于家乐福成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市概念的创始者,是欧洲第一,全球第二的跨国零售企业;在全球30多个国家运营近1万家零售商店,旗下经营多种业态:大型综合超市、超市、折扣店、便利店以及会员制量贩店,为顾客提供种类齐全的低价产品和全方位服务。1970年,家乐福股票在巴黎证券市场上市,股票代码CA.PA。2012年,家乐福集团在《财富》500强企业中排名第39位。2015年全年营收达到769亿欧元,全球员工总数达 38万多人。家乐福于1995年进入中国大陆市场,在北京建立了第一家门店,20年来,家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位,带动了中国现代零售业的发展。截止至2016年年底,家乐福在中国73个城市开设了236家大型综合超市,拥有员工6万多人。漆菲女士个人简介漆菲女士现任家乐福华南区人力资源部总监,2013年7月任家乐福华南区人力资源部负责人,2010年6月至2013年7月曾任华润集团华润万家领导力学院学习发展部及HR发展室负责人,漆菲女士拥有12年专业人力资源管理经验,并曾在家乐福市场部、顾客服务部、大宗购物部、公共关系部等多个部门任职。漆菲女士拥有中山大学汉语言文学学士学位以及拥有全国一级人力资源管理师认证,漆菲女士在中国科学院心理研究所进修《应用心理学人力资源管理与开发》专业研究生课程并结业。
HRoot专访Hogan Assessments首席执行官 Tomas Chamorro-Premuzic博士
2017-06-12
20世纪70年代,人才管理泰斗Robert Hogan博士根据著名的Hogan人格测评,发展处一套专业的专注于性能相关行为的个性评定工具,被誉为第一个专门针对商业组织应用的人格测量工具。随后,1987年他与Joyce Hogan合作成立了Hogan Assessments(霍根测评),为众多企业和组织提供针对人格的测评服务,尤其是在领导力方面的测评。经过30多年的发展,Hogan Assessments已经成为全球首屈一指的人才测评专家,帮助组织了解员工和管理者的性格、潜力、挑战、价值观等信息,激发员工和管理者的长处,帮助管理者实现从优秀走向卓越。那么,组织在人才测评方面存在哪些常见的误区?如何通过人才测评识别出高潜力人才?如何在组织内部建立高效的人才培养计划?针对这些问题,我们采访了Hogan Assessments首席执行官Tomas Chamorro-Premuzic博士。选择测评工具需要可靠、可信员工是公司最重要的资产,而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。目前,许多公司已经开始使用各类人才评鉴工具来识别高潜力人才,但由于对这些工具缺乏合理的搭配与使用,使得后续的评鉴报告无法精准地呈现受评者的状况,导致企业也无法制定出合理与高效的后期人才培养计划,从而造成了测评工具与人才培养之间的脱节。人才测评可以帮助企业发现、筛选并安置合适的人才。在实际测评过程中,很多企业由于对测评工具选择或者应用不当而失败。对此,Hogan Assessments首席执行Tomas Chamorro-Premuzic博士认为,很多企业在人才测评过程中存在一定的误区。“测评是技能非常强的过程,有些组织会选择自己偏好的测评工具,如同有些人喜欢毫无营养的垃圾食品。但是,组织在进行人才测评时,最好选用准确的测评工具,选取的标准主要有两个:第一,可靠,即每次测评的得分是否接近;第二,相关性。统计的相关性为0,则说明测评完全无效,而相关性为0.6,则说明可依赖性最高。对于人力资源管理者而言,需要具备测评相应的知识,但是大部分人力资源挂历这会选择便宜、快速的测评工具,这会大大影响测评结果的准确性。测评工具的结果将会影响对员工未来绩效的预测,因此,企业需要慎重选择测评工具。”Tomas Chamorro-Premuzic博士介绍道,Hogan Assessments拥有三个独特的优势: Hogan Assessments基于科学的依据,并具有充分的理论和数据支撑,进行人才测评与工作绩效预测。首先,Hogan拥有独立的科学家,结合性格评估的科学理论与实践经验,以提高个人和组织的效能为核心,设计出一系列顶尖的性格评估产品及解决方案,协助企业做出完备的选才及人才发展规划;其次,Hogan不仅能够对优势和潜力进行测评,也能测评高管的劣势和性格阴暗面。例如,个人在压力之下的风险行为预测,这是大多数测评机构不会涉及的;最后,Hogan拥有大量针对高层管理者的测评数据,同时分析高管性格对绩效的影响,针对高管的性格测评是Hogan在高管测评领域首屈一指的重要原因。慧眼识别高潜力人才目前,企业正处在一个多变无常、不确定、复杂、模糊的时代,市场竞争越来越激烈。与此同时,更快、更精准地发现具有晋升潜力的人才,已经成为企业赢得竞争优势的关键。那么,如何定义高潜力人才?如何精准识别高潜力人才?对于这个问题,Tomas Chamorro-Premuzic博士则有着自己独到的见解:“就对个人而言,互联网技术的发展弥补了人们在经验、好奇心、知识方面的缺陷,从而更加高效地完成工作。因此,虽然我们处于一个VUCA的时代,但是对于个人而言,很多事情变得愈加简单。”“不论环境如何变化,高潜力人才需要具备三个方面的特质:能力,即能够做什么以及学什么的能力;魅力,即与人打交道的能力以及受欢迎的能力;驱动力,即有抱负,渴望获得成长的愿望。对于新生代员工而已,还需要具备一定的智商和好奇心。” Tomas Chamorro-Premuzic博士补充道,“商业环境变化越来越快,员工需要具备一定的好奇心,不断尝试学习新生事物,才能保持自身的竞争力,否则未来极有可能被新技术所取代。持续的学习能力对于高潜力人才而言,愈加重要。在VUCA时代,组织无法预知未来工作的具体要求。因此,快速的学习能力成为高潜力人才的重要特质。未来,企业衡量高潜力人才的标准将从已经掌握的能力转变为掌握未知技能的潜力。”同时,在Tomas Chamorro-Premuzic博士看来,企业在识别高潜力人才时,也存在以下误区:第一,聚焦于过往的绩效表现。另外,许多企业在判定员工的绩效表现方面也存在诸多问题。很多公司组织内部存在“办公室政治”,一些员工善于与领导者搞关系,而领导的偏好会大大影响员工绩效表现的评判,在这种情况下,过往的绩效表现是失真的,而真正高绩效的员工则被排除在高潜力员工之外。高潜力人才培养计划的关键一环就是预测员工行为在竞争日趋激烈的今天,企业越来越重视高潜力人才的识别与储备,从而为人才库储备足够数量的高质量人才。然而,大部分企业缺少明确、清晰的高潜力人才鉴别标准和流程。对于企业如何发展高潜力人才?如何培养影响高潜力人才发展的能力?Tomas Chamorro-Premuzic博士给出了自己的见解,组织对于高潜力人才的学习能力要求越来越高,随之高潜力人才的培养计划也发生了相应的变化。但是,大多数的高潜力人才培养计划存在一个共同的问题:过多关注于高潜力人才过往的绩效表现,而忽视了其未来的发展潜力。“对于很多企业而言,90%的员工成为高潜力人才的重要标准就是过去的绩效表现。但是,这是一个错误的准则。因为当员工从工作A更换至工作B时,绩效表现会出现比较大的变化。在软件工程、金融服务等技能型岗位中,技能贡献优异者并不意味着可以成为优秀的领导者,因为这需要思维从任务导向转变为教练辅导,也需要具备完全不同的技能,更多聚焦于解决问题。在体育比赛中,这种特质更加明显。优秀的教练并非是优秀的运动员,同样,优秀的运动员也不一定能够成为优秀的教练。Hogan测评的关注点在于性格,因为通过性格测评可以预测高潜力人才未来的绩效表现。因此,当识别高潜力人才时,需要更多侧重预测其未来的绩效行为表现,而性格测评就是一项非常有用的预测工具。”行为是人才管理体系的核心语言,也是在全世界范围内不断被验证有效的语言,因为行为可以观察、可以衡量,不用猜测,并且对绩效直接产生影响。因此,高潜力人才计划中非常关键的一点就是预测员工的行为。共享经济下,“人才测评”将成为职业发展的“通行证”在经济全球化的背景下,为了适应快速变化的竞争环境,企业和组织必须要更加全局性地,用发展的眼光来看待人才管理,确定一种全新的动态的人才管理模式。对于初创企业而言,更是如此。Tomas Chamorro-Premuzic博士认为,对于中小创业企业,不论环境如何变化,竞争如何激烈,人才永远是未来发展的重要因素。运用测评技术可以快速识别出潜在的人才,从而筛选出合适的候选人。另外,根据“二八原则”,组织中20%的高绩效员工能够完成公司80%的业绩。因此,运用合适的测评工具识别出20%的高潜力人才至关重要,才能帮助公司持续不断的发展。“对于初创企业,有时慢即是快。当企业在招聘时急于求成,会导致后期组织运营更多的问题,这其实更加浪费时间和成本,得不偿失。因此,组织在招聘的过程中,更多采用精准的测评工具,减少失误,才能真正帮助企业更快的发展。”在全球范围内,自由职业者、零工经济、共享经济正在不断崛起。因此,企业需要更多的按需招聘。面对不断涌现的自由职业者,很多企业并没有进行相应的测评。对此,Tomas Chamorro-Premuzic博士则认为,针对这部分人群,测评更加重要。“在共享经济下,信任是交易的基础。例如,当你在eBay上购买商品时,首先对卖家的评级进行考察。同样,当你在Airbnb上选择民宿时,也会根据参考相关的评级。因此,未来在不同的自由职业者平台上,每个自由职业者拥有一个‘人才护照’,上面会标准‘工作勤奋’、‘注重细节’等不同的标签,从而帮助企业见筛选。那么,自由职业者本身就需要获得独立第三方的人才测评认证,成为信任的基础,也成为职业发展的‘通行证’。”量身定制领导力画像在不同的社会发展环境与历史文化背景下,人的心理特征、行为道德规范、智力素质等方面存在较大差异。Hogan在实践研究中发现,性格不仅影响人的行为,也会影响其领导力风格。管理者的领导力风格与其性格之间存在着必然关联;同时,在不同政治、经济及文化的影响下,不同国家的管理者的领导力风格也各有迥异,这些因素为人才测评带来了许多困难。对此,Tomas Chamorro-Premuzic博士给出了应对之道:“在不同的国家和地区,Hogan测评进行本地化翻译为不同的版本,还寻求用地道的语言来表达相应的问题,并传递精准的概念,Hogan目前在全球范围内50多个不同的国家拥有当地语言版本的测评工具,这是一个非常漫长的过程。”首先,Hogan邀请心理学家对问题进行翻译,并通过深入研究,将目标语言国家的测评答案与英语国家的答案进行对比分析。“人们在不同的文化语境中会产生不同的行为,例如,北欧国家的人普遍比较内向,而意大利和阿根廷国家的人则比较外向,这与题目关系不大,而是由于不同国家和地域文化的影响。不同国家的领导力风格存在一些差别,虽然基本的领导特质相同。如同烹饪一道菜,最基本的调料是盐、醋等,但是有些国家的菜品偏咸,而有些国家偏酸,因为调料的配比需要调整。在Hogan的测评当中,不同国家的领导力存在差别,这也是Hogan测评的优势所在。”同时,Hogan能够针对不同的组织和部门、不同的行业,测评出有效的领导力画像。每个公司的文化存在差异,而组织需要找出精准的数据,描绘出符合自身领导力画像。目前,很多公司在全球范围内进行布局,更加需要找出不同部门的精准的领导力画像,才能有针对性的进行培养和发展,改变其领导行为。新生代员工挑战管理者风格随着新生代员工成为公司主要人群,许多企业开始有意识地调整管理新生代员工的方式。新生代员工与以往员工在对待生活和工作的态度方面存在着很大的差异,其价值观、思维方式等的独特性导致他们对工作的要求和期望与以往的员工相比有明显的差异。与此同时,针对新生代员工,管理者的领导风格也会受到影响。但是,Hogan研究发现,85%的领导特质是一致的。虽然组织内不同代际的员工共存,但是领导者特质其实是共通的。例如,管理者需要具备良好的人际交往能力、自我认知能力、判断力、有抱负等等。“新生代员工与传统员工相比,最大的差异在于价值观。他们对于职业生涯有更多的期待,有更强的内在驱动力,针对领导者造成了比较大的挑战。作为领导者,需要具有很强的同理心,同时改变传统的领导行为,这对管理者而言是个非常大的挑战。”在Tomas Chamorro-Premuzic博士看来,“人的性格很难改变,但是人的行为可以改变。Hogan测评就是在于向管理者反馈他们存在的问题,让管理者产生主动改变的意识,从而真正的改变领导行为。”采访时间:2017年3月(责任编辑:彭海燕)关于霍根测评霍根测评(Hogan Assessments)是全球领先的提供全面性格测评与咨询的公司。基于数十年的科学研究和强大的性格测评体系,霍根测评帮助企业甄选合适的人员,培养关键人才,评估领导潜力,提升组织效益。霍根测评体系依赖其全球战略合作伙伴网络,以46种语言在57个国家被广泛而有效地运用,目前已被超过一半的世界500强公司所采用。霍根测评体系于2007年3月被首次引入大中华地区,并在过去的几年中出色地完成了其本地化的工作,这其中包括产品和问卷的汉化、开设广受好评的认证课程、启动并实施跨文化研究项目、设计并实施服务于本地客户的解决方案等。关于Tomas Chamorro-Premuzic博士Tomas Chamorro-Premuzic博士是在性格、人才管理和组织心理学方面的国际权威人士。他既是英国伦敦大学学院的商业心理学教授,哥伦比亚大学的客座教授,也是霍根测评系统公司的首席执行官,经常代表霍根公司在世界各地参加会议。Tomas曾经在纽约大学和伦敦政治经济学院任教,总共出版了8本书和140多篇科学文献。因此,他成为了当代作品最丰富、被广泛引用的社会科学家之一。在过去的15年中,Tomas曾为许多国际客户提供咨询,包括摩根大通公司,汇丰银行,雅虎,音乐电视公司,联合利华,还有英国军队等。他也参加过逾70次电视节目,包括BBC,CNN和天空电视。此外,他也是《哈佛商业评论》的撰稿人。
HRoot专访SAP全球人力资源高级副总裁,产品与创新人力资源业务合作伙伴负责人Elke Manjet女士
2017-06-12
有一位精神病人一直认为自己是一只蘑菇,他每天撑着一把伞蹲在房间墙角里,不吃也不喝,像蘑菇一样。为了帮助医治这位病人,一天心理医生也撑了一把伞,蹲在病人的旁边。病人奇怪地问:你是谁?医生回答:我也是蘑菇。病人点点头,不再对话。过了一会儿,医生站起来,在屋子里走来走去。病人问:你是蘑菇怎么会走路?医生说:蘑菇当然会走路了!病人觉得有道理,也就跟着站起来走走。又过了一阵儿,医生拿出一个汉堡开始吃。病人又问:蘑菇怎么可以吃东西?医生回答说:蘑菇当然可以吃东西!病人觉得很对,于是也开始吃东西。就这样没过几个星期,虽然思想上仍觉得自己是一只蘑菇,但这个病人已经可以跟正常人一样行动、吃饭。其实,医治这位病人的关键就是能有一个人在他身边蹲下来,陪他做一只蘑菇。在人力资源部门与业务部门的相处过程中,缺乏对业务及运营的深刻理解,往往导致传统人力资源从业者无法将效力发挥到极致。SAP全球人力资源高级副总裁,产品与创新人力资源业务合作伙伴负责人Elke Manjet女士表示,人力资源业务合作伙伴(HRBP)角色的出现让人力资源从业者找到了增强业务敏感度的机会。业务部门有着自己的欢喜与焦虑,想要真正的发挥自身价值,HRBP们要用心去体会业务,愿意蹲下来,陪它做一只蘑菇。“HRBP要把自己看作成销售团队”业务合作伙伴与人力资源共享中心、人力资源领域专家中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”,其中,HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁。“SAP处于一个动态变化的行业,因此,HRBP要能对行业有非常深刻的理解,并且帮助业务部门招募人才、进行组织架构设计,同时识别人才所需的技能、制定接班人计划。”Elke介绍说。一直以来,HRBP需要提出并将发现的人力资源管理方面的问题交付给人力资源专家,以便更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。最近几年,HRBP开始转变自己的定位,向着业务部门战略合伙人、战略顾问方向转型。在SAP,HRBP的角色发生了一些变化,主要是跟业务职能部门管理人员进行对接,而具体针对员工的服务则是由全球服务交付团队操作。对于HRBP来说,这种变化会让其从原来行政性事务脱身,会更多关注如何与业务、职能部门负责人共同商议人力资源的战略。SAP产品与创新部门HRBP团队的目标是,让其部门所有领导与员工在一个开放和相互信任的环境中尽其所能,并且开发其潜能,从而促进创新。这个目标只有借助于其他人力资源团队的紧密合作才可能实现。结合自身的工作,Elke表示SAP产品与创新HRBP的任务主要聚焦在两个层面:一是高管以及董事会层面,帮助产品和创新部门制定人力资源的战略,在董事会以及高管层面上支持SAP全球产品与创新业务,SAP产品与创新部门共有26 000多名员工,主要是面对客户联合创新解决方案,使企业能够更为高效的运营客户的工作,同时给客户提供前瞻性的创新解决方案;二是将一些最佳实践融入到客户开发的业务性解决方案当中,作为HR团队不断的摸索、探索、创新人力资源管理的途径以及最佳实践,把这些最佳实践首先在公司内部进行部署实施,并基于这些最佳实践经验,通过研发团队把解决方案推向外部客户。想要成为一位合格的HRBP,Elke认为需要具备以下四个方面的素质:第一,对业务本身深刻的理解,以SAP为例,HRBP要熟悉服务咨询项目并帮助业务部门;第二,要有变革管理的技能,深入了解人才市场变化情况;第三,HRBP要能把自己当作是销售团队,不仅要研究开发好的举措,还要能有效地推广给业务部门,请员工和管理人员使用,这样才能把好的想法落地;第四,具有良好的人际沟通能力,HR的工作就是辅导高管开展工作,在与高管进行辅导沟通过程当中,HRBP要把自己定位在与他们平等对话的位置上,同时给他们更多的挑战,让领导人可以在他们的业务当中挑战自己的团队,同时与管理人员和员工进行有效沟通,描绘未来前进的方向,从而保证每一个成员都不掉队,成为变革的一部分。拥抱新绩效革命在人力资源管理创新与转型中,SAP对绩效管理模式进行了大刀阔斧的改变。以前传统绩效管理的模式是一个矩阵式评估,即对员工过往的业绩、个人能力进行评估。这样的做法往往是向过去看,一味关注员工过去的表现情况,重点不是发现员工的优势在哪里及职业将如何发展,更不用说聚焦培养发展员工未来所需的技能,对公司发展能够产生更重大的影响。作为绩效改革的尝鲜者,SAP发现传统评分考核的方法没有找准真正的着力点,绩效考核的目的不是评估过去业绩,而是聚焦员工将来的发展。于是SAP取消了传统的绩效评分体系,转而采用主管和员工之间对话的形式进行评估。Elke表示:“对于SAP而言,取消传统绩效评估是一次大胆的尝试。因为一些公司虽然有类似的想法,但是还是有些担忧。在员工和主管对话过程中,首先根据共同设定的目标、项目、任务,主管会给予正面反馈员工做得好的地方,对于需要提升的机会点,主管给予辅导并关注员工所需的支持和发展。”神经心理学界的研究表明,当人们回忆过去时,大脑的活动区域主要是负责“情景记忆”和“语义记忆”的区域,然而人们在思考未来时不仅要激活情景记忆和语义记忆相关的脑区,还要激活海马旁回、后扣带回及腹内侧前额叶等。人们思考未来时需要激活更多大脑区域,探索未知需要花费更大的精力。对于这种转变,SAP的管理人员持有两种反应:一种表示这并不是新的内容,自己一直强调高质量的一对一沟通,并会及时给予员工支持;但是另一部分管理人员认为,这种改变抛弃了原有的框架,会带来了一种不安全感。“新体系推出的过程中,SAP每一步都十分谨慎,尽可能在各个环节都给到更多的支持。如何改变之后的对话形式,并且能够给这种对话形式一种清晰的评估结构都是要考虑的内容。我们内部推出一个名为SAP Talk的工具,这是支持新模式的绩效管理和以对话为基础的管理工具。”Elke补充道。SAP在改变绩效管理思路之后,相应地调整了其人力资本管理软件,将新的理念体现在绩效管理的工具里面,简化了一系列工具,把绩效评估的重点放在新的谈话模式上。在SAP的绩效管理解决方案中,员工在手机上能够清晰地看到各级目标、随时查看日程、决定和工作成果、跨团队清晰审查绩效表现和结果、适时调整评估结果等。多轨道的领导力培养企业的转型和数字化组织模式的涌现,让领导力的重要地位一再被抬升。企业渴望能够有更加灵活、多样、年轻的,并能采用“数字方式”运营企业的领导者。企业对领导力的重视并非一个新的议题,然而新的趋势表明,具有数字化视角的领导者将成为企业管理的杀手锏。过去两年,SAP对领导力开发进行了大量的投资,针对所有层级的管理人员都设置了领导力发展的路线图。“SAP希望到2017年底,所有管理层人员都可以参与这样的领导力发展的培训项目。使得管理层跟员工在新的自由沟通形式下,依旧有一个清晰的框架,包括如何和员工进行一些相对有挑战性的对话等。”除了对所有管理层级提供与时俱进的培养计划,对于SAP这样一家以技术为核心的公司,培养专家型的领导者也是工作的一项重点。“尽管有一些专家型人才并没有负责管理一个团队,但我们也将他们视作领导。他们是一个专业领域的专家,对于这些员工,SAP希望通过给他们提供领导力培训,让他们成为专家式的领导者。为什么对这些人来说领导力非常重要呢?他们不能像以前一样,抱着‘我是架构师,我在这个领域非常优秀,我只在公司里面进行开发’的态度。他们要走出公司跟客户沟通介绍产品,与利益相关者进行互动,同时学会用社交媒体进行沟通。了解最终用户的需求才能以终为始,打造出更加符合市场需求的产品。这对于他们自身而言也是精进自己能力的一个机会,所以对这样一些专家型人才,SAP会提供他们领导力培训项目,使他们成为专家型的领导者。”企业的新型领导模式需要打破传统领导边界,并授权给那些能在快速变革网络环境中成长起来的一线员工。IT行业变化非常快,目前热门的技巧可能并不是几年之后需要的技能,SAP提供员工不同的机会获得未来所需的技能,这些技能也许无法全部立刻应用到工作之中,但这样的做法会让公司和个人获得双赢。个人通过在SAP的工作可以获得面向未来的技能,公司也可以通过这样的项目吸引到更好的人才,同时不断提供发展机会。这样的两种相互作用力会推动企业与个人的双向成长,组织在数字化的新时代中能够变得更具敏捷性。在领导力培养工作中,SAP打通多种渠道,帮助各个层级、领域的管理者及一线员工提升领导自己、领导他人的能力,让更多的员工可以发挥自己的潜能和创造力,通力打造更加富有创造性和生命力的组织。提升数字经济时代的人才竞争力宝贵的人才资源是SAP的成功之本。2017年,SAP在人才管理领域继续要做的一件事情是去吸引并获得一流的人才,在IT行业,优秀人才竞争非常激烈。SAP工作中首先会改变与这些IT人才互动的方式,除了传统的招聘布告板之外,SAP正在积极开发围绕社交平台的招聘业务解决方案,通过社交媒体与潜在的候选人进行沟通。沟通的内容基本围绕着SAP的创新性举措,以及社交媒体上热论的创新话题,通过这些方式吸引合适的候选人。其次,SAP在大力推广Early Talent(青年才俊)项目,这一项目主要是针对工作经历在两年以下的人才。关注如何培养这些新近人才,例如90后人才沟通互动的方式往往偏非结构性、非正式,SAP希望把与未来人才沟通的方式体现在自身开发的软件当中,同时希望他们作为新鲜的血液能够给公司带来不同的创新思路,能够挑战现有的做法。另外,在入职培训阶段,SAP会针对新生代员工的特点,结合SAP软件技术,提供针对性的入职计划。其中,很多优秀人才担任程序员、软件开发者的职位,SAP会引导他们,告知他们的编程能力会转换成对公司成功具有影响力的具体行为。让新员工能够快速地感受到公司对自己的重视与信任,这种价值对员工的快速成长意义非凡。Elke表示:“这种方式最重要的是带给年轻一代一种使命感,SAP的公司愿景是‘让世界运转更卓越,让人们生活更美好’。SAP相信这会引起年轻一代的共鸣,他们不是希望找到一份养家糊口的工作,而是希望参与到一个事业中去影响社会。”这些举措也让SAP得到了社会的关注与认可,其人才培养项目更是获得了英国FIRM公司颁发的Best Emerging Talent Recruitment Program荣誉。SAP能够保持领先的企业应用软件提供商地位,有赖于公司员工的技能、知识,以及他们对我们的信任。“我们希望员工在SAP不光贡献是技能和脑力,更希望他们能在这里收获积极向上的心态,收获身心健康。所以我们希望打造一个好的工作环境、工作场所,打造一个满足员工身心智慧各方面需求的场所,最终通过身心健康的员工推出对社会有积极影响的创新产品。” Elke总结道。(责任编辑:沈奕安)关于SAP公司作为全球领先的企业应用软件解决方案提供商,SAP公司(NYSE:SAP)可帮助各种规模以及各行业领域的公司企业实现更加卓越的运营。从企业后台到公司管理层、从工厂仓库到商铺店面、从电脑桌面到移动终端 — SAP 助力用户和企业更加高效地协作,同时更加有效地获取商业洞见,在竞争中保持领先地位。SAP 应用和服务能够使 345,000 多家客户实现运营盈利,持续的自我调整以及稳步增长。Elke Manjet女士简介Elke Manjet女士是SAP人力资源高级副总裁、全球产品与创新部门的人力资源业务伙伴负责人。Elke直接协助产品与创新部门的执行董事成员以及其领导团队在人事领域的工作。基于SAP的总体人事议程,她塑造了产品与创新的人事议程的重点,与人力资源业务伙伴在全球范围内以及SAP研究院内推动议程执行,并与一切相关职能部门,例如SAP Learning Team、Development University等进行密切合作。Elke拥有普福尔茨应用科学大学的经济学MBA学位。
HRoot专访飞亚达集团副总经理兼人力资源总监李明先生
2017-06-12
与飞亚达风雨同舟十九载,李明见证了中国奢侈品行业高速发展的黄金期,也经历了飞亚达人力资源部门不断调试自身以适应业务发展需求的转型期。在机遇与挑战并存的这十九年里,李明与飞亚达人力资源部门一起始终扎根行业实际,审时度势,以开放的姿态拥抱变化,不断进行人力资源管理的变革与创新。处于奢侈品行业,李明始终抱着一颗学习之心,在浮华中寻找宁静;始终保持健身长跑的习惯,在运动中汲取力量。在漫长的职业旅途中,李明始终以一种激情进取的方式对待工作与生活,享受时间带来的馈赠。匠心独运 专注人才的内部培养钟表行业的定位,从早期的时间工具,演变成了配饰、收藏品以及奢侈品,如今已经成为情感的载体、品味的表达、身份和地位的象征。在中国,飞亚达是钟表行业的旗舰企业,按照“多品牌+全渠道+大平台”的战略布局,公司拥有“飞亚达”等5个自有腕表品牌,公司还是国内最大的名表经销商,拥有200多家“亨吉利”世界名表中心连锁店,100多家“博观表行”钟表连锁店;同时公司建成了国家级工业设计中心、国家级研发中心,并拥有两家国家级高新技术企业。李明在飞亚达工作已经有十多年,他坦言,个人成长与飞亚达的发展紧密联系在一起。回首过去的职业生涯,李明为我们讲述了一段激情燃烧的岁月。2008年至2011年,中国奢侈品行业进入了高速发展期,飞亚达旗下的亨吉利世界名表中心以每年新开40家到50家连锁店的速度在全国拓展业务,这意味着人力资源部门必须快速响应,为新开门店配备合适的门店经理。李明当时任职亨吉利副总经理兼人力资源总监,他称当时的人才招聘都由内部人力资源部门主导招聘工作,并没有借助第三方的招聘机构,在有限的时间内招聘到优秀人才,这对人力资源部门来说其实一个比较大的挑战。首先,市场对于奢侈品经营管理和销售人才的渴求程度非常火热,全球各大品牌都在中国抢夺这一类人才;其次,由于奢侈品行业在中国发展时间很短,所以这类人才的市场存量并不多,为了让分散在全国各地的连锁店能够顺利营业,人力资源部门可谓是绞尽脑汁,在那段时间,加班加点是常事,李明感慨说:“这对于依靠内生力量,不借助第三方招聘机构的人力资源部门来说是一项艰巨的挑战,当时整个人力资源部门面对各项业务裂变式生长,及时为业务供应人才。”在钟表行业,市场上的技术、管理人才非常紧缺,不可忽视的一个事实是,中国高等院校并没有开设与钟表相关的专业,如果仅仅靠获取外部人才,这并非长久之计,飞亚达认为内部造血才是活水源头,因而一直秉持人才内部培养的理念。李明不无自豪地说道,在飞亚达90%的骨干人才都是内部培养。李明说道,在飞亚达,通过导师制、在岗培养、技术培训等多种方式,开展“明日之星”、“储备干部“、“名匠之路”、“梯级领导力培养”等学习培训项目,让人才快速成长,李明举例说,鉴于中国高校没有设置相关专业,飞亚达会招聘一些具有工科背景的学生,通过学徒制,让有经验的老师傅帮助他们迅速成长;同时,也会定期选送一批优秀的人才参加国际技术领域的培训,提升技能;此外,飞亚达一直在运营独具特色的管培生项目,经过轮岗培养,储备企业未来的管理人才。随着互联网时代的到来,社交网络、移动平台和数字网络的兴起,激发了全新的工作方式、学习方式以及对于工作流程的再造,飞亚达紧紧把握时代的脉搏,借鉴新技术转型人才培养模式。李明说:“随着新生代逐渐进入职场,他们对于职场的诉求和以往大不相同,个体的行为模式也在发生变化,组织需要在沟通方式、管理方式等多方面进行新的思考。” 2015年,飞亚达开通了基于微信客户端的组织学习交流平台 “智酷部落”,作为组织内部学习与分享、沟通与交流的平台。“智酷部落”设有分享区、爱问区和百科区三个主要的功能模块,借助此平台,员工可以即时分享工作经验、寻求难题解答,还能查阅相关技能知识,提升专业水平。李明介绍道, “智酷部落”作为自主研发的数字化工作方式的尝试,员工可以自主学习,也可以变身导师进行知识分享,从而改变以往内部沟通与协作方式,形成内部的社交环境,更加适应新生代的沟通与社交需求,在轻松的氛围中增强自身的专业技能。雇主品牌的影响力虽然应届毕业生数量逐年增加,但是校园招聘依旧是一场没有硝烟的战场 。李明坦言,飞亚达是国内知名的钟表旗舰企业,但相比欣欣向荣的IT、金融、互联网行业,飞亚达在人才吸引度、品牌认知度方面并无明显优势。在这样的情形下,如何保证每年向公司输送新鲜血液,保证优秀人才的储备,成为人力资源部门的一道攻坚难题。李明却一语点破这一问题的解决之道——雇主品牌营销,依托独特的雇主价值主张,凭借强大的品牌力量来吸引人才。自2006年开始,飞亚达就专注于雇主品牌的建设,在雇主品牌营销方面投入大量资源。在校园招聘中,更是不遗余力地宣讲企业雇主价值主张来吸引与招揽人才。在企业整体的雇主价值主张中,飞亚达强调“下一秒,开启精彩人生”的品牌理念,而这背后体现了飞亚达在人才选拔、培养上的核心的理念之一——塑造“品牌人”,在飞亚达的理念中,“品牌人”应该散发出一种由内而外的美,也蕴含一种富有哲理的生活态度。飞亚达倡导“择善而行,向美而生”,希望每一位加入的员工都能成长为一名优秀的“品牌人”,能够为这个品牌代言。如今,年轻人不再听命于简单粗暴的指令,他们发自内心地去追随那些和他们的价值观一致的组织,飞亚达希望通过自身的理念传播让年轻人了解到飞亚达的精神内蕴。李明透露,人力资源部门在雇主品牌营销方面不断推陈出新,在大学生群体中已经赢得了不错的效果。李明介绍道,每年公司高管都会在校园招聘期间前往学校,以自身的故事让学生更多地了解企业,与此同时,飞亚达热情拥抱新技术,转变招聘方式。近年来,飞亚达采用新媒体丰富与学生沟通的渠道,品牌认知度也得到了有效传播。另一方面,通过一些年轻人熟悉的明星进行品牌代言,通过一些高质量的宣传活动,提升学生群体对品牌的认知,进一步拉近与年轻人的距离。一线销售人才的激励与保留最新调研报告显示,销售代表是2016年中国大陆地区最难填补的三大职位之一,钟表行业作为传统行业之一,也面临销售人才招聘与保留的挑战,飞亚达也在不断探讨一线销售人员的招聘与保留等问题。通常来说,一线销售人员通常是指各品牌旗下的门店、柜台销售人员,这类人才既面临招聘难也有留人难的挑战。李明从多个方面分析了其中原因,首先,在长期形成的社会传统价值观中,一线销售岗位,特别是柜台销售人员并不是光鲜亮丽的职位,来自社会的价值评价直接影响人才内心的选择。其次,在当前的商业环境中,绝大部分的基层人才在工作岗位中没有得到应有的尊重,岗位价值很难得到体现,这也带来了一系列的连锁反应,年轻学子对于这类岗位的认可度不高以及现有人才流失现象严重等。因此,人力资源管理者需要认识到,这部分人才的流动往往不受企业激励与保留机制的影响,而是取决于人才在企业中的工作体验,他们是否得到了足够的尊重与重视。李明认为,提升一线销售岗位人才的留任率,最为关键的是要给予这类人才更棒的工作体验,尊重他们的个人价值以及给予岗位更高的荣誉感。通过统计,飞亚达一线销售人员在零售行业里的流失率一直保持在低值,人力资源部门主要从三点切入进行激励与保留:第一,在传统的人力资源管理中,常常采用金字塔型的组织机构,领导者高居塔尖, 基层员工处于金字塔的底部,而在飞亚达,采用了“倒金字塔管理法”,一线员工永远处于组织关注的焦点,后台职能部门以及中高管都是服务于一线的基础。公司认为一线销售人员处于最靠近客户的市场前端,他们的价值应该得到足够重视,他们是组织中最为重要的资产。第二,飞亚达投入大量资源在一线员工的学习与发展方面,在组织内部,60%的学习资源投放给一线销售人员。李明介绍说,关于一线销售人员的培训与发展,公司早在2006年就设定了一线销售人员的职业发展通道,从销售员到销售专家,公司每年都会开展一线员工职业晋升评审认证。第三,飞亚达还为员工打造更多具有仪式感的场景,在销售人员晋升之时,这些销售明星会来到深圳总部,公司高层领导会为他们举行非常隆重的荣誉颁发仪式,销售人员也会走上红地毯,体验一回当明星的感觉。李明说:“在飞亚达领导层中,‘一线销售人员是企业的英雄’这一理念得到了充分落实,管理层抓住每一个时机去认可和激励人才。在中国的传统佳节春节,从大年初一开始,飞亚达高层领导会前往各地,为坚守在岗位上的一线销售人员发红包。虽然这一做法比较传统,但却已经坚持十几年,从未中断,也在员工心中赢得非常好的口碑。在基本保健因素之外,飞亚达也在不断从深层次寻找与探究保留与激励人才的做法,在提升人才忠诚度与敬业度方面不断打造行业最佳实践。把“企业文化”从墙上请下来飞亚达高度重视打造优秀的雇主文化,推动员工敬业度提升。在李明看来,企业文化不仅要挂在墙上,更要通过系统的企业文化建设工作让文化进入内心,真正成为全体员工的共同语言、共同思维模式和共同行为准则。阿里巴巴创始人马云曾说:“一个组织要能生存下来,一定拥有一个强大的使命。使命可能听起来像是空头支票, 但是愿景是有阶段性的 ,五年、十年、二十年会怎么样。愿景和使命碰在一起,会像化学反应一样,激发很多有意思的东西出来。价值观是企业前进路上的操作方法,价值观不是虚无缥缈的东西,是需要考核的。文化,是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的,你也不知道怎么考核,这就是无稽之谈。”这和飞亚达董事总经理徐东升的想法也不谋而合,徐东升曾说:“价值观理念需要天天讲,月月讲,年年讲,每年都要进行价值观考核,让价值观成为评价员工行为尤其是骨干团队行为的重要标准。“飞亚达在思考、描绘自己的使命、愿景、价值观时,并没有开“独门会议”,在全体员工层面发起了一场自上而下、自下而上的深入探讨,且进行了五个轮回的讨论,企业管理层和员工共同总结提炼出来了公司的使命、愿景、价值观。在宣扬企业使命、愿景、价值观时,飞亚达采取了多样化的宣贯方式, 2014年,飞亚达公司员工行为细则漫画册《品牌人修炼记》发布,通过形象的漫画形象和故事传达出企业文化。 飞亚达还将使命、愿景、价值观深入到全体员工的考核当中,同时,报道标杆人物典型事件以及举行丰富的主题文化活动,让员工体验到鲜明、独特的文化氛围,从而使组织文化真正落地。通过多种方式,飞亚达员工的敬业度水平也遥遥领先同行企业。每隔两到三年,飞亚达联合怡安翰威特一起开展员工敬业度调研,飞亚达在2016年度敬业度调研中的得分是81分,这在零售行业来说是一个不错的成绩。并且连续5年,飞亚达在怡安翰威特的敬业度调研中的分值都处于高位,这也高于怡安翰威特全球的平均敬业度水平,因而飞亚达也荣获最佳雇主的称号。创新组织模式,最大化人才价值在互联网时代,组织与个人的雇佣关系变得越来越松散,个人将不会依附于任何一个组织,个人将成为“自雇佣者”,雇佣关系将会“瓦解”。李明也非常认同《未来的工作》所呈现的未来场景:传统雇员社会正在消失,个体价值迅速崛起,组织呈现出更高的平台性和开放性,传统的人力资源观念已经无法适应新趋势,人力资源部门需要应时而变。”首先,人力资源从业者需要打破原有思想桎梏,以开放的心态拥抱变化以及未来趋势;其次,在互联网时代,无边界组织、矩阵式管理将会是大势所趋,组织管理模式也要不断进行变革。例如,飞亚达集团旗下共有5个腕表品牌,不同的品牌代表不同的品牌文化和生活方式,对于不同品牌团队的管理方式也各有特点。对于年轻的品牌,在员工管理方式、绩效评估、激励方式等方面都较为创新。同时,根据品牌发展的不同阶段,也会采用不同的管理方式,这也是为何人力资源部门要深入理解业务部门,才能采取行之有效的管理方式。例如,在新开设的业务里,采取任务团队的管理模式,不仅打破部门边界,还进一步打破岗位边界,激发每一个员工潜能,同时采用OKR 的考核方式,针对不同阶段的目标完成度来评估他们的工作。未来,飞亚达将围绕组织管理、绩效评估、员工激励等方面进行大胆创新。这就需要人力资源管理者进行深层次思考,利用新工具、新思维提升人力资源服务价值,呈现人力资源服务新形象。再次,当90后进入职场,组织还需要深入了解新生代员工,才能够真正激发他们的创新力与活力,真正实现 “伙伴同行”。2016年,飞亚达内部通过“90后员工调研”初步了解这一代年轻人,2017年,将在此基础上,继续进行深入调研,真正了解这群“数字化原住民”,从而在员工方式、直线经理管理风格方面进行更好的改善。最后,人力资源部门的终极使命要为业务部门创造价值,在互联网时代,新技术汹涌而来,人工智能,大数据都在以前所未有的速度席卷而来,人力资源部门也要深入了解一线业务部门的挑战,在业务发生转型时,人力资源部门能够提供超前的政策调整、人才储备等更多价值。塑造富有责任感的企业品牌形象哈佛商学院教授迈克尔•波特和尼曼基金会总监马克•克雷默曾在著作中写道,企业完全可以通过创造共享价值,在推动社会进步的过程中取得自身的发展,而这往往能够激发起员工的使命感。针对社会责任,李明从多个层面来阐述如何打造富有责任感的品牌形象。首先,在中国载人航天的伟大事业中,飞亚达也积极参与这一浩瀚事业,中国航天员佩戴的手表都由飞亚达专门研制,为他们在太空中的探索贡献一份力量,也为中国的航天事业探索尽到一份企业责任。2003年,神舟五号首次载人任务的成功完成,从那时起,飞亚达开始为中国航天员们提供专业计时腕表;在神州十一号发射前的航天员出征仪式上,两位航天员景海鹏、陈冬左手臂太空服外佩戴的也是飞亚达制造生产的专用腕表。中国也成为继瑞士之后第二个能生产制造航天手表的国家,这也是飞亚达打造富有实力的国际品牌形象的充分体现。其次,中国正在大力推进中国2025计划、打造大国工匠的国家形象,飞亚达作为中国制造、工匠精神传承的代表之一,也在不断进步与突破。飞亚达作为国内品牌唯一代表在2012年进入瑞士巴塞尔钟表珠宝展一号国际馆,和其他国际一线大牌同台进行展览,向世界展示了中国制造和大国工匠精神,这也显示了国际市场对于中国企业的认可,以及国内品牌实力的不断提升。最后,飞亚达积极参加国内的公益活动,打造飞亚达梦想中心,帮助山区贫困学生。目前,飞亚达公司通过捐赠的方式在贵阳、青岛、宜春、厦门、黄石、赤峰、梅州、甘肃建设了8家梦想中心。小小一间的“飞亚达梦想中心”,承载的是众多学校师生的梦想和所有飞亚达人的爱心。在另外一个层面即“人才”这个层面,李明介绍说,在国际化道路中,飞亚达不忘初心,做“爱与美”的传播者,积极培养行业人才,为企业发展注入更多中坚力量;同时,飞亚达也为国内钟表行业的发展培养了大批优秀人才,成为国内钟表行业人才培养的黄埔军校。最后,李明还分享了飞亚达的国际化进程中的人力资源挑战与应对之策。首先,与国际一流企业相比,尤其是与瑞士著名钟表企业的对标中,飞亚达与这些优秀企业仍然存在一定差距,在人力资源管理方面,飞亚达在跨文化人才管理、文化融合等方面还有待提高,但是飞亚达不断加快开放步伐,在多个层面加速变革。其次,飞亚达也在积极培养内部人才,不遗余力地为优秀人才提供更好的学习资源,比如人才可以去国内知名学府继续深造,也可以去国外先进企业进行现场学习与经验交流,给到人才充分的支持与资源,让他们能够在更高、更好的平台上得到发展。最后,在思维与语言层面,飞亚达在2017年将使用双语办公,2018年,飞亚达将使用英文办公,加快全球化进程。随着业务拓展的国际化,这些都需要从人力资源管理方面进行提前布局。责任编辑:仇珍珍 朱枫 飞亚达简介飞亚达(集团)股份有限公司创立于1987年,于1993年境内上市,证券代码飞亚达A000026,是中国钟表行业的旗舰企业,系中航工业集团下属中航国际深圳公司的主要投资企业之一。经过30年的发展,飞亚达已成为了一个集手表研发、设计、制造、销售为一体,产品加渠道全产业链布局的企业。飞亚达集团按照“产品+渠道”的战略布局,目前拥有“飞亚达”等5个自有腕表产品品牌,同时拥有“亨吉利”、“博观表行”等腕表零售商业品牌,是国内主要的名表零售商。李明先生简介李明先生,1973年9月出生,中南财经大学市场营销学士,清华大学时尚管理专业一期学员,中欧国际工商管理学院EMBA。现任飞亚达集团副总经理兼人力资源总监。曾任职亨吉利世界名表中心副总经理,中国电信深圳公司大客户策划经理,中国网通深圳公司营销中心总经理、人力资源总监。李明先生拥有7年营销管理经验和12年人力资源管理经验,曾发表学术论文20余篇,拥有省部级管理创新成果。
HRoot专访英格玛人力资源技术基金创始人 庄志先生
2017-05-05
创新,是新世界的新规则。在这个加速创新的世界中,永远都会有下一个成功的创业者,永远都会有下一个伟大的公司,这是时代赋予创新的魅力之所在,人力资源行业也不例外。人力资源服务行业步入快车道,人力资源服务业态、产品不断创新,新兴、新型供应商层出不穷,人力资源服务供应商对于资本的渴求更为旺盛,整个人力资源服务行业企业也需要走上资本生态的道路。2016年8月,英格玛人力资源集团把握契机,成立英格玛人力资源技术基金,致力于激活中国本土的人力资源服务行业的资本生态圈。在中国人力资源服务领域,这一举措也是一种创新。这是基于怎样的洞察与实践?为此,我们采访了英格玛人力资源集团的创始人、董事长兼总裁,英格玛人力资源技术基金创始人庄志先生。创新,是新世界的新规则创新是企业发展的不竭动力,组织必须持续创新,才能永葆持久的生命力。如今,“一招鲜,吃遍天”的时代已经过去。创新意味着打破常规、破旧立新,也存在诸多不确定性。由于人天性中求稳的心态,容易对创新产生恐惧心理。因此,组织需要在内部培养创新的土壤和氛围。创新对企业而言至关重要,但并不容易做到。2010年,英格玛制定了“走自主创新之路”的战略,随之成立了“英格玛研发中心”,这也是人力资源服务行业为数不多的创新举措。在研发中心创立之初,公司高层和员工内部也存在一些争议,认为此举是种“噱头”。事实上,这并非“做秀”。在庄志先生看来,这是着眼于英格玛未来发展的长远之举。随着英格玛的不断发展壮大,研发中心的战略地位也逐渐凸显,并为公司创造了巨大的价值。庄志先生表示,企业管理者需要对创新有正确的认识。首先,创新存在风险。如果创新最初的方向和定位错误,则意味着创新很大可能走向失败。其次,从某种程度而言,创新是“革自己的命”, 势必遭遇一定的阻力,这需要付出勇气。庄志先生也深以为然,“领导者需要具备胆识和魄力,勇敢面对质疑和反对的声音。同时,进行创新投入时,不论是资金还是配套资源方面,都要循序渐进。”资本的力量,推动人类创造新的世界在经济转型升级的时代,加速企业发展的驱动力量,就是资本的力量,人力资源服务领域,也不会例外:一些创新、创业企业利用资本的力量加快发展壮大,丰富人力资源产业生态链布局,借助资本要素助力传统人力资源公司转型升级,寻求支持成为了其生存和发展下去的最佳途径之一。放眼全球,近几年来,有一些国外的人力资源服务巨头已经在尝试,如日本人力资源服务巨头Recruit成立了人力资源技术基金。除此之外,任仕达也成立了创新基金,主投人力资源领域的技术型企业;Kelly Services和Temp Holdings也合作成立了风险基金,支持印度人力资源初创企业的发展。探究这些机构成立投资基金的原因,庄志先生发现:这是伴随着行业内兼并收购的热潮,通过对全球人力资源服务行业市场发展方向进行的判断,而进一步发展、扩张市场布局最便捷的方式就是通过投资、收购、兼并的方式来进行。为此,2016年8月,英格玛人力资源集团把握契机,成立英格玛人力资源技术基金,致力于激活中国本土的人力资源服务行业的资本生态圈。谈及英格玛成立技术基金的机缘,庄志先生透露:英格玛一直将Recruit作为对标企业。2015年1月,Recruit在上市后的第三个月成立了人力资源技术基金(HR Technology Fund),致力于投资人力资源管理有关企业,助推人力资源服务行业的发展。2015年10月,庄志先生在美国硅谷中国投资峰会上,遇到正在美国及全世界“疯狂”寻找投资项目的Recruit团队,了解其战略投资布局。与此同时,在硅谷,庄志先生聆听了Linkedin首席执行官里德•霍夫曼(Reid Hoffman)、Rockeyspace首席执行官邓肯•罗根(Duncan Logan)等诸多硅谷顶级投资人的演讲,触动很大,并领悟到:“投资和资本运作是商业领域的最高境界,并能加速公司的发展。”庄志先生以阿里巴巴为例进行说明:2013财年,阿里巴巴集团净利润为86.49亿元,2014财年,阿里巴巴集团净利润增至234亿元,短短一年阿里巴巴净利润增长了将近2倍,其中最主要原因是阿里在一年之内并购了100多家公司,并构建了一个庞大的生态链。此外,Apple、Google、Facebook等高科技企业在经营企业之外,均进行了大规模的投资布局。因此,投资战略成为公司发展的加速器。英格玛决定提前两年成立‘英格玛人力资本技术基金’,将举办‘人力资源创新创业大赛’列为2016年战略的优先事项。”“发现下一个伟大的公司”英格玛成立人力资源技术基金,对于中国人力资源服务行业的未来发展影响深远。基金成立之初,庄志先生就对其设定了独特的定位:专注于投资人力资源领域的IT互联网以及创新型企业,服务“人”的整个生命周期,涵盖升学、毕业、换工作、结婚、成家、日常消费等与人力资源相关的各个方面。主要投资于人力资源及其相关产业从种子轮至拟上市之间的企业和项目,希望通过资本的力量推动围绕“人”整个生命周期的人力资源全产业链的快速发展,致力打造人力资源服务行业最专业的技术基金,推动整个人力资源产业的创新发展。“从成立之初,英格玛人力资源技术基金就制定了清晰的发展战略。在投资金额上,秉持循序渐进的原则:第一期为1 000万元人民币,第二期预计投入资金2 000-3 000万元人民币,第三期则为5 000万-1亿元人民币。除了投入资金之外,基金还为创业者提供了优质的投后服务。例如,为创业者提供客户资源、政府关系、媒体资源、品牌推广、IT支持、办公场所等服务。对于创业者而言,除了资金,必要的建议和咨询是帮助其快速成长的重要动力。因此,基金也为创业者提供‘创业导师’,给予创业的辅导,包括团队搭建、制定战略定位等专业辅导,帮助创业者少走弯路,陪伴他们更快成长。”英格玛成立技术基金的主要目标就是“发现下一个伟大的公司”。因此,英格玛通过与HRoot合作创办“人力资源创新创业大赛”,旨在发现人力资源服务行业中极具发展潜力的公司。庄志先生表示,“我们也期待英格玛人力资源技术基金和中国人力资源服务创业创新大赛能够发现一些具有成长潜力的好公司,从资金、技术、管理上提供支持,让他们在未来发展成为一家独角兽公司。”第一届大赛时,共有120多家企业参与,最终挑选出15个项目进入总决赛,有7家企业进入投资谈判,最终4家企业获得英格玛人力资源技术基金的投资。谈及投资的评估标准,庄志先生也有着自己独特的见解,主要是三个方面:第一,人,包括:创始人和团队。创始人对企业未来发展至关重要,创始人是否具有梦想、激情和坚定的信念,是考察的重点。真正有格局观、有胸怀又有执行力的创业者也是有限的,创业过程难免出现挫折以及出现方向的偏差,而有毅力的创始人则能够及时修正并勇往直前;此外,团队的互补性、战斗力以及团队协作精神是另一个考察的重点。第二,小而美;“小”是指企业需要专注某个细分领域,“美”是指企业有非常清晰的商业模式。对于初创企业而言,起步阶段资金、人才和客户资源都非常有限,因此,专注于某个细分领域非常重要。对于商业模式的判断,真正有价值的投资项目思路非常清晰,让人一目了然。据说,当年马云仅用6分钟说服孙正义向阿里巴巴投资。第三,估值;我们会评估项目的估值是否合理。很多创业者夸大项目的估值,这折射出创业者心态的问题。“烧钱”是创业者常用的竞争手段,但易将项目“烧死”,创业者需要坚持用创造价值的心态而非投机的心态进行创业,才能真正走向成功。另外,创业项目切忌“玩概念”,忽悠投资人。通常而言,人力资源服务机构创立的技术基金或创新基金一般会基于兼并收购、市场拓展、业务扩张以及对于市场整体的把握等方面。因此,对于投资方向以及对计划投资的公司的业态、产品、项目的判断方面更具有发言权。长远而言,投资的回报率与成功率相对也会较高。另外,由于双方均具有人力资源服务行业服务的经验与背景,更容易降低投资对象由于方向判断不当而出现偏差的可能性;而且,双方整体沟通也更轻松、更具效率。庄志先生谈及英格玛人力资源技术基金的投资哲学时表示:“在进行投资时,基金以理性、客观的态度看待投资项目,不会盲目跟风。此外,投资范围也仅限于人力资源服务领域。只有在人力资源服务行业摸爬滚打过的基金,才真正理解这个行业的发展规律,方能成为人力资源服务创新创业企业发展壮大的助推器。”谈及英格玛人力资源技术基金未来的战略布局,庄志先生介绍,成立人力资源技术基金,也是为了促进整个中国人力资源服务行业的创新,加速其国际化发展。庄志先生表示,英格玛一直抱着谦虚的学习心态和开放的合作心态:“我们以Recruit为标杆,也在学习他们的投资模式和布局。Recruit面向世界,其技术基金也是投资与人力资源相关的IT互联网以及创新型企业,而现阶段的重点是面向中国市场。未来,我们也会走向海外,明年我们准备在硅谷设立OFFICE,投资硅谷以及全球范围的人力资源类IT互联网以及创新型的企业;同时,创新创业大赛在国内举办两届至三届之后,也将走向全球,而不仅仅限于中国。”创业者,什么比拿千万风投更令人振奋?诚然,创业企业或者创新项目,在选择投资方或合作方时,还是会犹豫:是选择人力资源行业内的投资机构,还是非本行业风险投资机构(VC)呢?选择VC无疑是存在风险的。哈佛商学院的高级讲师 Shikhar Ghosh曾经对超过 2 000家被VC投资的初创公司进行研究,发现其中有40%的公司以倒闭告终。不止于此,投资本身还是一个极其具有头部效应的事情,少数的最好公司带来绝大多数回报,而少数的最好的基金又掌控着这些少数的最好的公司。也许,只有深耕人力资源服务市场、了解行业发展态势的行业内基金,才能真正助力人力资源服务企业的创新与发展。然而,除去资本的助推,使创业的道路曲折颇多的原因还有很多。比如,面对普遍居高不下的房价,有很多年轻的创业者会在买房投资还是创业的问题上犹豫许久。不时会出现这样的新闻:一些做实业的创业者们在面临资金链断裂时,在高房价的浪潮中卖掉了某些房产才把公司给挽救回来;某位上市公司的老板两年的公司利润,还赶不上他卖掉一套房产获得的利润高……这样一种弥漫着焦虑的舆论氛围不免会消磨很多年轻人的创业梦想。真正的创业者需要怎样的素质?作为一位在人力资源行业打拼近20年的资深创业者,庄志先生表示自己也曾经有过将房产抵押出去、背水一战进行创业的亲身经历。他说:“在创业的路上,都有累到疲倦的时候,也会闪过要放弃的念头,但是冷静下来之后想一想,如果真的在半路上放弃,那么也就意味着前功尽弃,最后的成功者往往都是那些善于坚持的人。年轻的创业者首先要坚定信念,不去投机,因为年轻就是最大的资本;其次,拥有敢于冒险的魄力。总之,创业者要锻造自己强大的内心,不能轻言放弃。”未来,人力资源服务行业的成长潜力巨大,资本的介入也会更快地推进这个行业的发展,创造更大的市场。然而创业维艰,创业者有时候更需要精神上的支持与促动,这可能是金钱或者其他资源都无法替代的。人力资源服务机构设立自己的创新基金,不仅积累了人力资源行业领域内的用户、交易数据,更拥有为用户画像的能力,以及更加智能地识别风险,同时还能给创业者提供必要的精神陪伴,这都是远比拿到千万元投资基金更为幸运的事情。前景光明,人力资源领域发展创新的机遇和挑战几何?《HRoot2016全球人力资源服务机构50强榜单与白皮书》显示:按照营业收入排名来看,排名前十的中国企业仅占1个席位,可见中国本土人力资源服务商在全球人力资源资源市场的格局中力量还不够强大。尽管如此,庄志先生非常看好未来中国人力资源服务市场的发展。 “十年前,中国进入FOTUNE世界 500强的企业大概只有四五十家,但是现已经有一百家了,预计再过五到十年,中国进入500强的企业会达到150家,即占到总数的1/3。人力资源行业的发展同样如此。从位列HRoot榜单前列的欧美人力资源服务企业来看,大都要经过六七十年的发展才能够达到世界级的规模;而中国的人力资源服务市场起步于改革开放之初,真正快速发展则在最近的十多年。我相信,在2028年至2032年期间,中国将会成为全球第一大人力资源服务市场,未来中国也将诞生更多世界级的人力资源服务公司,说不定未来全球第一大人力资源公司将出现在中国。”行业发展前景是光明的,而创新始终是推动企业发展壮大的重要能量。未来人力资源领域的创新在哪里呢?有专家通过研究美国硅谷人力资源创新实践,发现其方向主要包括:智能化的匹配、更多互动和体验感的设计产品和服务、过去被忽视的细分市场、一站式云服务以及各种类型的人力资源服务供应商各自的平台以及更多供应商之间的系统集成和合作。但是,中国人力资源服务的创新照搬国外人力资源创新的结果可能并不乐观。在庄志先生看来,国内的人力资源服务公司的创新与发展需要把握很多机遇和趋势。他认为IT互联网、外包服务市场、职业教育对于人力资源服务企业的发展而言,都存在着巨大的商机。此外,在我们国家实行的“一带一路”战略中,人力资源服务业存在巨大的机遇,国内的人力资源服务公司也应该大胆地走出去。随着中国企业加快“走出去”的步伐,必定需要本地化的人力资源服务,而走向海外的中国人力资源服务机构就能够很好地满足其需求。同时,中国人力资源服务行业也应该紧密关注共享经济、非传统雇佣等新经济形态带来的影响。庄志先生分析道:“在共享经济之下,灵活用工和非固定合同的用工规模一定会越来越大。同时,个人就业将不再是一种固定服务,这就给固定合同劳动关系带来了极大的挑战。同时,这也是一个巨大的机会。例如,前两年发展火热的外卖行业,需要大量‘最后一公里’送餐服务的员工,这对人力资源行业而言是一个巨大的商机;同样,在如今发展如火如荼的共享单车领域,随着整个市场单车投放量的不断增加,单车的调度、摆放、维修、清洁等也会产生很多就业岗位,这也正是人力资源服务行业的巨大机遇,我们应该主动地去拥抱这个趋势。只有主动地改变思路、创新产品,才能抓住很多发展机会。”放眼未来,庄志先生对中国人力资源服务行业的发展充满希望:“这个市场未来潜力无限,英格玛人力资源技术基金也会关注新的经济模式、新技术与人力资源行业的结合,如共享经济、人工智能、AI技术等,找出更多具有潜力的公司,推动其更好地成长。同时,我们也期待与国内外更多的基金进行合作,达到优势互补、共生共赢,共同推进中国人力资源服务行业的发展。”(责任编辑:彭海燕 王姣丽)关于英格玛人力资源技术基金英格玛人力资源技术基金由英格玛人力资源集团发起,并联合国内知名投资机构、知名投资专家及人力资源行业资深大咖共同创立,专注于投资人力资源类的IT互联网及创新型企业。基金定位服务于“人”的整个生命周期:生育、教育、工作、居住、医疗、金融、生命礼仪等有关的项目,致力于构建人才培养、人才中介、人才派遣、人才经纪、人才服务五大产业链。关于中国人力资源创业创新大赛创新,是新世界的新规则。在这个加速创新的世界中,永远都会有下一个成功的创业者,永远都会有下一个伟大的公司,这是时代赋予创新的魅力之所在,人力资源行业也不例外。发现下一个伟大的公司——中国人力资源创业创新大赛,旨在整合人力资源服务行业的创新创业要素,打造一个“互联网+”时代背景下的人力资源服务业态创新、人力资源技术与服务创新、人力资源服务行业跨界创新等人力资源创新项目和资本对接融合的高端平台,并以此在人力资源服务行业更好地发现人才、挖掘项目、吸引资本、扶持创新创业,为有创业梦想的行业人才提供实现创新项目良好成长的资源和资本支持。庄志先生简介庄志先生是英格玛人力资源集团董事长兼总裁,英格玛人力资源技术基金创始人。庄先生毕业于北大国际EMBA,深耕人力资源服务行业15年,擅长企业战略规划、组织运营创新、企业文化建设和企业社会责任实施,带领英格玛成为中国领先的人力资源外包服务供应商。他撰写了中国第一本公开出版的企业宪章——《英格玛企业宪章》,深受业界与读者好评。他致力于探索人力资源服务领域的全新产品与优质服务;热衷慈善公益事业,创立了乐助慈善基金会,致力于引领和催化社会创新,构建社会责任生态圈;他还定期举办大型公益论坛《阿甘论道》。
HRoot专访波士顿咨询公司全球合伙人兼董事总经理阮芳女士
2017-05-05
管理咨询公司堪称商业时代的一个传奇。顶级管理咨询公司是优秀人才的聚集地,凭借丰富的经验、深厚的知识积累,成为推动企业管理发展的一股重要力量,也对商业世界产生着非凡的影响力。在耀眼的光环之下,管理咨询行业成为毕业生们心仪的工作场所。那令人羡慕的福利待遇和熠熠生辉的精英同事,令人向往;同时,管理咨询行业也是“空中飞人”的集中营,司空见惯的加班加点,令人生畏。在《财富》杂志最新公布的“2017年度最适宜工作的100家公司”名单中,波士顿咨询公司(简称BCG)再次位列前三甲。我们有幸与BCG全球合伙人兼董事总经理阮芳进行了一番畅谈,这位曾经参与撰写多份重磅报告的资深咨询顾问,对未来的组织发展形态以及人才管理与企业管理的洞察也真实地铺展开来。波士顿咨询公司的“非常”体验听闻我们对于咨询行业的种种猜测以及对BCG“最适宜工作场所”特质的好奇,已在BCG任职10多年的阮芳开始与我们“现身说法”。BCG其实离大众并不遥远。如今,无处不社交,大家随手点开微信,在BCG的微信公众平台上,即可查看BCG关于各个行业的热点洞察报告、本土化研究,也可以了解BCG的最新动态,在“BCG社区”还可以了解BCG成员、BCG实习生甚至是BCG离职员工的故事,而且能够随时与之互动。未来,在社交媒体平台上,BCG也会考虑举办一些在线虚拟俱乐部,与各方客户建立多维度、更加深入的连接。关于外界对咨询行业忙碌工作场景的猜想,阮芳表示确实是这样。这是行业特质决定的,但是个人可以有其他选择来调和这种高强度的紧张节奏。成为两个年幼孩子的母亲之后,身份的转换也需要职业生涯进行一些调整。为了能够更多地照顾孩子,近年来她一直主要服务于深圳的一家大客户,这可以保证即使需要出差,她也能赶回香港,照顾家人。当然,有时候长距离的出差也无法避免,为了尽可能多的照顾自己的孩子,阮芳笑着说,做“飞人”也心甘情愿。而阮芳能够在工作与家庭之间找到平衡,这离不开两方面的支持。其一是家人的支持,更为重要的是得益于BCG内部宽容、开放的企业文化。阮芳说:“BCG在企业内部非常支持女性的职业发展,并且一直支持我这样一路走过来。成为合伙人之后,我现在需要将50%-60%的时间服务于大客户,剩下的时间会考虑其他客户。当其他企业合伙人有与组织、人才相关的业务时,并且需要我去支持时,我都会尽量会安排。非常感谢BCG能够让我把一个客户挖得这么深,能够专注于‘组织与人才’这个话题,将这个话题挖得很深,让我把这件事当作一个平台去做,这对于女性来说是非常大的鼓励。”在BCG 十年,阮芳深感BCG是一家非常注重培养年轻人,帮助年轻人成长的企业。BCG于1963年由布鲁斯•亨德森先生创立。当其他的咨询顾问公司进行招募时,都青睐经验丰富的“老人”,业界大公司认为只有经验丰富的顾问才能为他们提供价值。而亨德森先生却反其道而行之,BCG招聘的人才是来自常青藤名校的年轻人。他认为这些年轻人能带来的首先是创新精神,能够跳出框架思考、不墨守成规。其次是强大的逻辑思维能力,他认为经验固然非常重要,但是有经验的“老人”对于新鲜事物的接受度却不如年轻人,年轻人有着更多的创新力和干劲。BCG几任首席执行官一直秉承“年轻人拥有创造力,解决问题、分析问题的逻辑思维能力特别强”的人才管理理念。以波士顿咨询的合伙人制度为例,在做公司决策的时候均实行一人一票制度,无论合伙人级别的高低和年长与否都有投票权,这有别于其他咨询公司。同时,在BCG内部的“Up or Out”机制中,内部竞争也非常激烈,年轻人与“老人”拥有平等的机会赢得晋升,有时候甚至拥有更大的优势。对此,阮芳是否会感到诸多压力呢?她笑着说:“面对年轻人更多感到的是动力,因为这始终是BCG自带的基因。我们鼓励向年轻人学习,也会身体力行地让年轻人去发挥他们的一些特长,在项目讨论中鼓励最年轻的成员先发言、分享见解,而不是让高管层主导会议讨论。我们也特别喜欢去接受挑战,这就是所谓的教学相长,我有我的经验,年轻人也有他们的创新。”未来的组织形态到底会如何发展?一百多年来,公司为了提升能效,设计了针对产品设计、工程、制造、销售、市场营销和财务等各种职能部门,公司规模也变得越来越臃肿。在瞬息万变的数字商业世界,这些传统概念上的“规模”和“效率”在很多情况下已不再适用。未来组织的组织架构必须从传统的模式走向变革,变成“大平台+小前端”式的倒金字塔,管理从控制变为赋能,如今许多互联网公司都做出了积极尝试。在阮芳看来,咨询行业是特别典型的平台化组织,在互联网公司还没有迅猛发展之前,BCG的业务模式实际上就已经以平台化的模式在运营。“我们的每个项目是一个特别小的前端,但我们有一个大平台,平台上既包括BCG全球的专家,也包括分布于全球的本地团队成员,他们可以为各个小前端提供支持。在开展项目时,我们需要在全球范围内快速找到合适的专家、积累过往案例,并在短时间内把这些人员、资源聚集起来。随着科技的发展,这些工作得以高效地开展,比如我们能够从内部知识管理系统、内部顶尖人才管理系统中快速找到需要的资源支持。之所以进行这种平台化的作业,是与本身的业务模式是直接相关的。”阮芳介绍说,BCG最新发布的《平台化组织:组织变革前沿的“前言”》中研究的韩都衣舍是实验型平台化组织的典型代表,也是“大平台+小前端”的典型组合。韩都衣舍在前端有300个左右的产品小组,而在中后台则建立七个支撑体系。在日常运作中,产品小组将得到来自7个支撑体系的赋能。这些产品小组通常由三个不同职能的部门员工组成,后方的职能体系为前端的三人小团队输送炮弹。特别需要强调的是,大平台是赋能的大平台,前端是敏捷的小前端,在这些支撑体系内部也有非常激烈的市场竞争机制,三人小团队可以根据排名去选择最优的后台赋能体系。未来的组织形态:平台化与多元化并存未来的组织形态会出现单一化的组织形式吗?阮芳女士非常理性地回答:“在谈到平台化组织时,实际上不是一刀切的。规模和效率其实在很多时候依旧适用企业发展,未来会出现多元化的组织形式,或者说至少是一个二元化的组织形态,平台型组织有其适用空间,传统的组织形式也有其适用空间。”如何决定组织是走这个平台化路线,还是维持当前的传统组织形式呢? BCG报告《平台化组织:组织变革前沿的“前言”》分析指出,这主要取决于实验成本和实验价值。为何“大平台+小前端”的模式能够在韩都衣舍运作成功,这是和实验成本和成本价值有关。首先,实验成本较低,韩都衣舍内部 300多个小团队推出来的新品总会有成功的个案,通过较快的速度,贴近客户的需求推出产品,根据客户需求与反应,有针对性的进行生产;同时取得的实验价值很高,韩都衣舍的爆款产品销量非常高;因此,韩都衣舍适合实验型平台化组织形式。但是如果换成其他行业的企业,如果这家企业客户数量不多,实验成本较高,在不具备成本、效率以及规模的优势的前提下,不太适合进行实验型平台化组织的实验。阮芳女士进一步指出:“所谓实验成本,即客户数量、改变商业模式的资本投入。假如客户众多,只需要一两个客户来做实验,成本相对来说比较低,同时投入的资本也不是特别高,那就说明这个实验成本比较低。实验价值是指实验所带来的结果,如果实验结果充满不确定性、价值则较低;如果实验的过程中能够比较容易预见结果,则价值较高。若实验成本较低,实验价值较高,那么可以实行实验型平台化组织,可以大规模地实行‘小前端、大平台’的组织形式。其优势是组织形态灵活,保证组织保持创新基因。若实验成本比较高,短期内无法看到较高价值,继续选择走传统路线也无可厚非。”“比如,对传统企业来说,长远的重大投资无法通过小前端来开展,必须依靠强大的集团来运行。因此就会产生‘混合型’的平台化组织,其前端业务更加具有选择性。其次,还会产生‘孵化型’平台化组织,即在一个大组织下,局部采用平台型的模式,这种更多是一种二元的混合形式,一半靠传统的模式,另一半则是靠实验型的模式。对未来的组织形态来说,并不是非黑即白的,需要根据企业所处的行业特质和业务来决定组织设计,确定采取何种平台模式。”传统企业如何选择转型时机?转型节奏如何把握?平台化是未来组织演变的一种重要形态。但在商业世界,传统组织的企业如果要向平台化组织转型,如同大象转身,并非一蹴而就。转型的时机对于企业来说非常重要,错过最佳时机走向衰败的企业案例不胜枚举,转型的时机对于企业来说需要结合多方面因素进行考量。以通用电气(GE)的数字化转型为例,作为一个体量巨大的企业,GE的数字化转型起步于2014年,相比较互联网企业已经积极进行数字化转型,GE在起初做的更多的是想清楚数字化转型对于企业未来发展的意义。然而,一旦他们想清楚了,他们的转型速度之快令人震惊,GE设置专门的数字化转型部门,针对外部客户和内部部门提供数字化产品和服务,可谓厚积薄发。另外举例来说,IBM 在2007年时已布局认知计算领域,Watson是最著名的例子, 2011年,超级计算机Watson参加综艺节目危险边缘(Jeopardy)以测试其理解能力,Watson在最后一局击败了两个人类选手,这成为认知计算领域里的一大转折点。虽然在业务领域早已非常领先,但是IBM在2014年才进行组织架构的转型,转型的时机其实和企业的业务类型、组织模式等多方面因素密切相关。企业决定要进行组织转型,首先,需要提前布局,制定详细的行动时间表,明确具体执行措施以及存在的风险,尤其是在转型的前半年以及一年中,获得一定的成果,给组织带来信心;其次,正如俗语所说“天下武功,唯快不破”,在一个快速变化的市场经济中,企业需要建立“快赢机制”,能够不断取得一定的成效,同时也需要有长期推行的转型机制。最后,在转型的过程中,还需要考虑与协调多个利益方,这也是保证转型不断向前推动的动力。很多企业在进行转型时,常常信心满满,但转型就像一场马拉松长跑,并非所有的选手都能坚持跑到最后。企业在推进变革时也是如此,一些企业常常虎头蛇尾,半途而废,要保证长期的转型变革取得成功,需要具备三点成功要素:1、 高层领导者的承诺,很多企业之所以变革失败起源于高层管理者的信心发生了动摇,他们需要持续关注创新,保证对于创新的持续资源投入以及坚持度。2、 敢于对员工授权,变革是一次“全身手术”,需要达成自上而下的统一认识,才能获得最后的胜利。3、 在组织中,主导创新的部门要有足够的毅力,在获得足够财力、物力等资源的前提下,具备强大的受挫能力,强大的执行力等能力,才能带领组织走出困境,这对于组织来说,也是一个不小的挑战。时机选择对于企业来说各不相同,但是在掌控节奏上,不同类型的企业可以相互借鉴与学习,需要未雨绸缪。新生代人才任用的“四力挑战”据BCG预测,到2035年,中国数字经济总就业容量将从2015年的1.13亿个工作岗位增加到2035年的4.15亿个岗位,而“数字原住民”将成为就业的主力军。这些“数字原住民”成长在物质丰富的时代,对数字技术拥有天生的敏锐,他们对新生和多元事物更具开放和包容性,他们更加追求创造性、自由和成就感,他们同时也更加希望能够独立决断、在权威面前显得桀骜不驯,他们的跳槽概率也远远高于其他代际的员工。“数字原住民”的这些特点将是企业在数字经济下构建人力资本优势的强大支撑,同时也给企业的人才管理带来了重重挑战。阮芳表示,结合BCG自身的组织管理实践,同时基于对很多客户以及潜在客户的访问,企业需要克服以下“四力”挑战。第一,从动力上来说,这些新生代员工就业的动力往往不是为了金钱,更多的是为了获得公司的认可、对组织产生的影响、对社会的影响,如何调用调动他们的这种动力是首要的。企业可以将这些诉求转化为一种驱动力,融入他们的成长,即让人才发挥其能力。这就是所谓的“自成长”,不仅帮助员工改变自己,还要改变整个环境,让人才能够更好地接受阳光、雨露和水。第二,从能力上来讲,如何让这些新生代人才快速具备专业能力和领导力潜质?——人才需要“折腾”,阮芳分享了培养21世纪顶尖领导者的公式——2×2×2+5。第一个“2”是人才至少拥有在两个不同的行业或者业务团队的经验,第二个“2”是人才必须至少在两个地区工作过、了解不同的文化,最好拥有在发达国家和发展中国家工作的不同经历;第三个“2”,这个人要在不同职能的两个团队工作过,比如说从负责销售转向负责人才管理,则是完全不同的职能;最后是在5种不同的业务场景中工作过,比如在企业业绩不佳的环境中如何应对?在业绩如日中天的时候又是怎么做的?在组织处于兼并收购的阶段,他又是怎么做的?又或者在裁员的时候,他是如何应对等等。人才要经历一番折腾,才能形成富有远见、能够经受挫折、富有国际视野的人。第三,从权力上讲,很多公司现在已经都意识到对于一线的授权,这不仅是从年轻人自身需求出发,更是客户的需求决定的。如今无论是面对企业客户还是面对消费者,客户需求都在不断变化,企业服务也随之而变。供应商以前提供的是标准化产品,而现在提供客制化产品。面对客户诉求的变化趋势,更快地响应客户的需求,组织必须对一线的年轻员工授权。最后一点是定力,企业内部要形成一种自聚合的氛围,即如何为新生代人才创造一种“生态亚系统”,聚集一群志同道合的人。不仅仅是针对年轻人,更是在整个组织中创造一种让员工喜爱、愿意在此茁壮成长的氛围。如何培养数字化人才?在数字化转型的浪潮中,你的组织是否拥有足够的数字化技能?答案并不乐观。凯捷咨询的调查结果表明,全球超过90%的公司缺乏数字化技能,87%的公司认为数字化转型是一个充满挑战的机遇。阮芳认为,战略驱动组织、战略驱动人才,只有在决定对产品、服务或者技术进行数字化转型的前提下,才会思考组织架构、人力资源系统如何与之衔接。进行数字化转型,组织必须学习互联网精神,以及拥抱平台化组织。这其实是一种自下而上的草根精神,不断自我否定的创新精神,也是很多传统企业、尤其是大型企业所欠缺的。培养数字化人才,可以先从一些容易入手的地方来先尝试,可以向互联网企业、平台型组织去学习,可以举行创新大赛、开办数字大学,给到年轻人更多机会。在此基础之上,还可以根据组织和行业的特征深入思考可以在哪些方面进行这种平台型组织实验,也即鼓励创新、鼓励自我革命。在此之后,可以考虑人才建设了,比如思考去哪里招募这种数字化人才,以及如何在内部培养数字化人才。未来,咨询顾问会被外包员工取代吗?由共享经济带来的“人才共享”,可以让组织拥有遍布全球的人才池。对于组织而言,其全职员工和非全职员工(如兼职员工、合同工、外包工等)所占的比例应该如何分配?阮芳认为,新时代下,各家企业对于人才需求各不相同,其劳动力配置也会各具特点,但是它们有一个共同点:对于企业价值高、为客户创造真正、创造更多利润的人才是不可能被轻易外包的。这些人才无疑是企业的核心能力,是企业重要的内生力量。那么,在互联网时代,咨询顾问会不会被外包员工所取代?在互联网时代,组织通过多样化的数字工具去进行更多人才分析,挖掘更多有价值的信息,先进的技术与工具对于咨询顾问来说是一大利器。但对于咨询顾问来说,其本身的内在价值却无法简单、快速获得。人与人之间的信任并不是一朝一夕建立起来的,咨询顾问与企业客户之间建立的信任也不是一朝一夕建立起来的,就像医生与病人一样,只有基于信任,病人才会积极配合医生去治疗。顾问和企业的关系也是如此。不断聆听客户的需求,了解客户的真正痛点,才能给出适合的解决方案,这是无法靠外包和数字工具简单实现。其次,咨询顾问团队成员之间的磨合需要时间,咨询顾问行业经验的积累不是靠短暂的项目就能够取得,只有高效协作,各自发挥所长,才能为客户带来高价值的解决方案,而外包一般则是按需经济的方式,根据项目集合起来,项目一结束,团队成员就各自分散,这有点像好莱坞拍电影的操作方式,来自不同国家的工作团队聚集在一起,共同完成一部电影作品,电影拍摄完成之后,这些团队则结束合作。但是企业生存、面临的环境,未来的发展方向更加复杂,更加多变,今天的解决方案或许不适合明天面临的竞争环境。企业需要更加灵活的长期解决方案,而不是价值较低的解决方案。因此,不同劳动力之间的比例因公司而变,创造核心价值的那部分员工不会被简单外包出去,而是要依靠组织内部建设。但是不同的企业之间、行业之间可以建立生态圈,保持开放的心态,比如BCG与阿里巴巴合作,互为生态圈的重要一员,打企业组织边界,结交生态伙伴,是企业必须要有的胸怀,彼此之间互相分享经验,扩大合作范围,但是这与外包等用工形式仍然有本质的区别。(责任编辑:仇珍珍 王姣丽)关于波士顿咨询公司波士顿咨询公司(BCG)是一家全球性管理咨询公司,是世界领先的商业战略咨询机构,客户遍及所有地区的私人机构、公共机构和非营利机构。BCG与客户密切合作,帮助他们辨别最具价值的发展机会,应对至关重要的挑战并协助他们进行企业转型。在为客户度身订制的解决方案中,BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察,并与客户组织的各个层面紧密协作,从而确保客户能够获得可持续的竞争优势,成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年,目前在全球48个国家设有85家办公室。官方网站地址为www.bcg.com。阮芳女士简介阮芳女士是波士顿咨询公司(BCG)全球合伙人兼董事总经理、人才与组织专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人,常驻香港办公室。她毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院,并拥有北京外国语大学的英语本科学位,拥有十年战略咨询经验,长期服务于某家世界领先的中国电信解决方案供应商集团总部,积累了丰富的洞察。阮女士是众多BCG重要刊物的主要作者,近期发表的报告和文章包括:谷歌互联网经济报告《经济腾飞 港系全球:互联网带动香港经济转型》、BCG报告《有口皆碑 拔得头筹:品牌倡导指数在中国技术、媒体和电信领域的应用》、《转型求变,致胜未来——新常态、全球化、互联网+ 之中国企业变革之道》、《互联网时代的就业重构》以及《平台化组织:组织变革前沿的“前言”》等 。
HRoot专访研祥集团执行副总裁林诗美女士
2017-04-07
“研祥有一个梦想,2017年,要做到全球第一,研祥集团也提出了非常明确的长远目标,研祥在设计百年老店的发展历程,世界500强的平均寿命在三十到四十年,所以研祥如今要思考的是如何把自己做强做久。要成为全球老大,海外市场是关键,目前全球特种计算机的80%市场在海外,研祥的梦想很大,面临的挑战也很大,研祥的成功在于改革和创新。”创新是企业的生命1992年下半年,邓小平南方谈话在深圳掀起了投资和创业的高潮,受小平南方谈话的影响,研祥集团的前身—研祥机电实业公司,在深圳一幢简易的写字楼产生了。经过20多年的发展,研祥集团已经是中国最大的特种计算机研究、开发、制造、销售和系统整合于一体的高科技领军企业。谈及20年来的迅猛发展,林诗美女士强调了创新的巨大力量。研祥刚起步时,几乎一半的销售额投入了研发,现在这个比例也超过10%,技术不仅为企业带来定价权,更形成了技术性排他屏障,在竞争中“没我不行”。研祥集团董事局主席兼总裁陈志列说过,要始终做自主品牌,拥有自助知识产权,自己的技术来做市场,拥有定价权,如果没有创新,就没有研祥的今天。研祥集团坚持每年有40%以上新产品的推出,其中有20%新产品属于在全球领先推出。2016年11月,研祥集团获得了中国民营企业500强。对此,林诗美女士表示,研祥是一家高效、务实、团结的高科技民营公司,工作氛围轻松,管理层充分授权,年轻人敢想敢干,这也是研祥成立二十三年来能迅猛发展壮大的重要原因。谈及公司的创新文化,服务研祥十几年的林诗美女士深有体会:“伴随着公司的成长与壮大,研祥的企业文化也在不断完善与发展。从1993年的‘诚信原则’、‘以成败论英雄’到当前的‘恪守诚信、鼓励创新、永远的改进’,研祥的核心价值观一共进行了三次大的文化变革,研祥集团与时俱进,建立了‘持续创新’的企业文化建设理念。为了让创新文化真正落地,研祥集团采取了一系列创新举措。公司把创新文化从员工行为规范、制度、活动等层面进行层层渗透和宣传。从各业务公司愿景和价值观出发,研祥建立了适应竞争环境、满足战略管理和经营需要的‘经营绩效管理系统(EVOC-OPEMS)’,用以测量、分析和改进公司整体经营绩效和日常运营绩效 。”企业发展的持续动力:一切以人为核心● 人力资源部是企业的战略合作伙伴作为鼓励创新的高科技企业,研祥非常重视公司人力资源的发展,作为集团人力行政工作的负责人,林诗美女士深有感触:“在研祥,人力资源的角色定位为业务达成的战略伙伴,在组织建设、人员管理方面被充分信任与授权,全面统筹、规划、决策相关人力资源发展战略,围绕集团战略意图塑造组织与员工,提供匹配集团发展目标的组织能力。通过对‘非经典’独到管理方式的探索,研祥走出了一条高执行力、高效率、灵活性强的人力资源实践之路。我们的工作责任之一就是要保障人事运营的有效性,同时关注公司的总体运营状况;我们聚焦员工个体的发展,审视员工发展与业务发展的同步性;人力行政部参与集团重大的变革事件,从组织、人员管理的专业视角提供解决方案。在核心管理控方面,人力资源部参与集团战略发展方向的最终决策以及集团关键人才的任用决定;负责组织战略审定和业绩、利润达成考核评估工作。在指导复制方面,人力行政部负责企业文化建设与推广;知识资产的管理;管理经验、资源共享和管理人员培训;集团内人才流动服务。在共享服务方面:我们提供传统的人力资本服务,适应业务变化。”● 简单高效 直呼其名“研祥提倡并一直践行‘简单高效’的企业文化氛围,‘直呼其名’旨在倡导员工间只有分工的不同,在人格上永远平等,鼓励公司内部诚信祥和的工作氛围,培养员工平等协作精神。研祥具有极具吸引力的文化,特别是非经典管理的精髓,即员工只有分工不同,没有身份差别。”林诗美女士举了一个小例子。曾经有一位新同事入职的第二天,在电梯里碰到公司的董事长,他就说:“陈总,您好。”当时董事长就问他是哪个部门,什么时间入职的,然后严肃地告诉他:“在公司是严禁称呼职务的,大家都直呼其名,因为你没参加新员工培训,所以这次提出口头警告,以后见面直接叫陈志列就可以了。” 领导者的榜样力量塑造了公司内部轻松平等的文化氛围,使员工之间沟通更加顺畅,进入工作状态较快且工作积极性提高。林诗美女士表示,董事长陈志列曾经说过:“如果你充分授权,让员工做决定,员工也承担责任的话,其实可以让公司的损失降到最低,其次,可以让员工做出可能比其上司更加符合市场需求的决定”。 “直呼其名”的企业文化在研祥形成,“祥和”之于内部的文化氛围也渐渐在每个研祥人的心中落地开花。研祥建立了良好的人才观和人才体系,每个员工都是和研祥对味的人。“对味”在研祥包括三层意思:第一,职业技能、性格特质与岗位匹配;第二,个人价值观与企业价值观和谐;第三,管理人员符合公司职业经理人操盘的要素。作为高科技行业的领军企业,研祥特别重视人才培养与激励,人力资源部门携手业务部门、行政部门等齐心协力打造富有吸引力和充满意义的工作环境,构建良好的员工体验,提升员工对企业的敬业度,且听林诗美女士娓娓道来。● 多元化人才培养体系只有技能和知识才是伴随一生的财富,研祥认为只有这样员工对于企业才更有归属感和认同感,也会最大化的激发员工潜力,培训与发展亦是研祥关怀员工成长实践中的重要一步。林诗美女士介绍说,目前公司有六个大类,近千门培训课程,涵盖视频短片、PPT教材、E-leaning、沙盘模拟训练、拓展、野外生存、军训等各类培训,满足不同岗位不同人员的培训需求。比较有特色的培训项目有:1、 铸剑计划。为帮助新员工的成长,让新员工尽快熟悉公司情况,加快工作上手的进度,公司在试用期阶段给员工安排了一个生活导师和职业指导老师,另外还安排人力资源部门人员负责跟踪和帮助新员工适应公司文化,而在转正之前新员工必须参加为期一周的转正培训。2、 精英训练营。这是公司针对储备管理人才的培训计划。3、 内部兼职讲师制度。研祥着重挖掘与培养内部讲师,采取了一些措施。例如,组织了一系列关于讲师的培训,制定了旨在规范和激励内部讲师的“讲师认证制度”,并在每年9月10日教师节这一天,关于认证讲师的揭幕仪式及“烛光奖”的颁奖。4、 老板也要上讲台。董事长也是研祥培训师队伍中的一员。“TOP SALES道场“是董事长陈志列先生为自己培训课起的名字,在他的道场中,不仅将企业文化、销售技巧,也讲个人理财,也关心员工个人生活及职业规划。同时,他还经常在内部刊物《研祥e族》上撰文,针对员工关心的问题发表自己的看法。5、 为社会输送人才。从2000年起,研祥坚持每年去一些贫困地区招收员工,进行定点帮扶。同时,研祥对愿意回家乡创业的员工给予绿色通道。在职位晋升方面,研祥为表现出色的员工提供了四个职业晋升通道 ,每个通道有七个职级,每个职级有6个职等,员工可以跨通道晋升。通过透明公开的方式全面竞岗,竞岗是研祥人力资源管理的一项基本制度。当某个岗位出现空缺时,人力资源部会在全集团内发出竞岗通知,鼓励符合基本条件的员工积极参与,参与的过程其实就是一次改进工作的较为充分的讨论过程。研祥的人才培养是采取“内部和尚念真经”,从多岗位多流程作业指导书,导师制,专职兼职内部培训讲师,三维培训课程360度全方位进行人才培养。新晋升的管理人员严格按照“扶、送、奔”标准流程进行,在规定时间输出人才。● 科学全面的激励机制除了通过多元化的培训方式和透明公开的竞岗制度增强员工归属感,激发员工潜能,研祥还打造了独具特色的科学激励机制。研祥为员工提供多元化的绩效薪酬模式、员工持续服务奖金、年度调薪和股票激励。公司根据战略发展需要,设计了包括公司、部门级在内的多层次、多样化的近百个激励奖项。除了绩效奖金、年终奖金外,还特别规划了创新奖励基金,每年奖励公司在市场创新、技术创新和管理创新三方面卓有成效的人员。正向激励与逆向激励并存。研祥设立了多个正向激励奖项,包括管理人员的转变思维奖、冒险精神奖、独当一面奖、最佳空降兵奖、人才孵化师奖等。逆向激励奖项包括管理人员黄红牌奖(黄牌警告、红牌罚下,主要针对“不作为”的管理人员);“三寸金莲奖“(主要针对给予权限却不敢在权限范围内大胆决策,贻误战机的管理者);“踢皮球奖”(主要针对跨部门合作问题产生时,不主动承担责任的管理者);除了物质奖励,研祥智能还建立了独具特色精神奖项,如:“风云人物”、“感动研祥”人物奖、“研祥劳模”。林诗美女士表示,正向奖励与逆向奖励激发了员工的工作动力和责任心,而精神奖励增强了员工对企业的归属感和向心力。灵活机动的“即时奖励政策”。规定任何部门的人,可以对其他表现出色或作出突出贡献的同事,给予奖励。公司全体员工均有为其它员工提出即时奖励的权限,即时奖励的金额一般为5-20元,如确有突出事迹,可酌情给予21-50元奖励,最高金额为50元。而且是装在一个精美的小红包里,配以一张专用的“即时奖励卡”发到员工的手里。它具有快速、小金额、奖励频率高的优点。林诗美女士总结到,即时奖励制度体现了研祥赏罚分明的管理理念,避免了繁复的奖金申请流程,是一种高效率的奖励制度。● 多层次的员工关怀体系在员工关怀方面,林诗美女士说,研祥从办公环境、员工活动、员工福利和健康关怀等方面不遗余力地满足员工各类需求,期望为员工提供最舒适的工作环境和最贴心的生活关怀。首先,公司为员工提供了五星级酒店式的办公环境,大厦内设有员工活动室、食堂等休闲娱乐场所,设有多功能培训室等员工学习交流场所。其次,公司每年都制定丰富多彩的员工活动计划。包括运动会、生日会、主题月、各类运动协会等,每年每位员工都会得到至少一次旅游机会。此外,员工自发组成“研祥艺术团”,排演的节目受邀在南山区、深圳市政府组织的活动中进行表演。研祥的员工活动已经延伸到员工的家庭成员及员工的朋友身边,我们称之为“家属总动员”,这有利于构建和谐的企业与员工家庭关系。研祥也为员工提供了个性化的员工福利。例如,为了解决员工的住房需求,公司出台了“无息贷款购房、购车”政策;入职五年的员工可以获得带薪“五天国内游”,入职十年的员工获得带薪“十天游”;公司特别关注员工的身体健康状况,除了每年例行的体检外,研祥组建了员工“互助团队”,建立了互助基金委员会,员工根据自愿加入到该团体,为自己和同事及其家人在危难时伸出援助之手,提供资金援助和员工医院看护。林诗美女士高兴且欣慰地说,到目前为止,互助金已救助4名身患疾病的员工,其中一名脑瘤患者,在得到公司互助金资助后,及时进行了手术并成功摘除脑瘤。● 核心人才激励与保留创新是高科技企业的根基与发展动力,而创新的根本在于人才。除了需要从外部招募人才提升企业竞争力,高科技企业也着力于内部人才激励措施,激发核心人才的活力。研祥智能的科研人员占员工总数的30%以上,平均每年研发经费的投入占到年销售收入的10%。在鼓励技术创新与职业成长方面,公司为技术研发人员职业发展提供特别的技术通道,除了高出普通标准的绩效、年终奖,公司还为研发部门设置了如董事长奖、创新奖等奖项,鼓励技术创新、知识创新。例如:为了弘扬和传播“鼓励创新”的核心价值观,公司建立了120万元的创新奖励基金,每年为员工在创新方面的贡献颁发奖金。为帮助技术研发人员成长与提升,公司在技术部门设置了导师制、不定期组织技术沙龙,加强员工之间的工作交流。考虑到研发技术人员的工作性质,为营造轻松的工作氛围,公司在休息区为研发部门员工准备了咖啡、茶、点心等下午茶;公司给予技术研发人员高于公司一般标准的加班费、车贷和房贷,为每个员工提供60多平米的公寓一间,一日三餐免费;此外,不定期提供季度旅游经费,帮助员工放松心情,缓解工作压力;公司鼓励相关技术人员落户深圳,并在人力资源部设有专人为员工提供全方位的服务;在工作之外,公司也很关心员工的个人生活,不定期为技术人员组织相关的社交活动,帮助技术人员扩大交际范围,丰富员工的业余生活。职业发展是一个持续重塑自我的过程作为一名成功的女性领导者,谈及职场女性的发展,林诗美女士结合自身个性特点与实际经历,娓娓道来:“我一直相信性格决定命运,我是一个不认输,不怕事,爱学习的人。我相信问题总有解决办法,只是时间早晚的事。在研祥工作的16年中,我体会到了持续寻找新体验的重要性。正是基于这种观点,我在职业发展过程中,不断对自己进行重新塑造。”16年间,林诗美女士在公司内部担任过多个岗位的工作,从基层的采购岗位到采购部门负责人,再到国际业务部的负责人,后来又担任人力行政及战略研究院负责人,现在又肩负集团执行副总裁的重任,她在此过程中总结了许多宝贵的人生经验。首先,要保持开放的心态。当机会来临时,愿意接受新的挑战非常关键。“五年前,当我负责公司国际业务部的工作时,上级下达新的通知,任命我为人力行政及战略研究院负责人。最初,我对此很犹豫,毕竟跨度比较大,但这又是一生中难得的一次机遇。经过激烈的思想挣扎,我最终决定把握住这次机会。在接受新任命后,我白天要熟悉业务及操作流程,晚上要学习钻研新的知识和技能,在短短的两个月时间内,我把整个集团的行政及战略方面的事务进行重新梳理并优化流程,带领团队取得了突出的业绩。”其次,寻找机会,重塑自我。“对于希望实现长期成功的人,我的建议是经常回顾以往的经历,评估自己的进步情况,考虑有哪些经验能够有助于职业发展。我将其视为一个持续重塑自我的过程。因此,每个人都要认真思考自己最大的职业发展机会在哪里,如果你找不到它们,不妨坦率地说出来,不必有所顾虑。我发现,许多新机会都隐藏在表面之下。你需要做的就是举起手,主动询问。职场女性一定要走出自己的舒适区,找到自我存在的价值。重塑自我意味着要逼迫自己接受新的项目,融入新团队或接受一项‘延伸’工作。你做出的每一点改变,或大或小,都能给你带来自信与进步,让你对职业的热情之火永不熄灭。”第三,体验回报。“身兼数职或尝试新的工作机会,都可以让你对工作保持激情,帮助你更充分地做好接受未来挑战与机遇的准备。根据我的经验,这样做可以让你接触更多新领域,随着职业的发展,将给你带来巨大的优势。正是因为多个职位所积累的经验和知识,我才能始终对自己的工作保持新鲜感,对未来的任何事情都兴奋不已。”(采访时间:2016年11月)研祥集团企业简介研祥集团成立于1993年,总部在中国深圳。目前是中国最大的工业计算机和军用计算机产品平台研发、制造、销售的高科技企业。2003年,集团核心企业——研祥智能在香港上市,是国内同行业第一家也是目前唯一一家上市公司。遍布全球的分公司及办事处达到49家、4个研发中心和1个欧洲技术中心。研祥集团的业务涵盖节能环保、新一代信息技术、高端装备制造、新能源、物联网等十二五规划的战略性新兴产业和重点领域。产品目前已广泛应用于军事国防、航空航天、高端装备制造等国民经济各主要行业与领域。研祥主导编写了特种计算机行业全部26项国家标准,承担工信部委托“十二五”工业计算机发展规划起草,拥有600多项专利和1 300余项非专利核心技术等自主知识产权,平均每年研发经费的投入占企业营业额的10%。林诗美女士个人简介林诗美女士现任研祥集团执行副总裁。她于2000年7月加入研祥集团,历任公司采购工程师、部门负责人、总监、国际业务事业部总监。作为集团人力资源方面的最高负责人,她提出将人力资源角色定位为业务达成的战略伙伴,并带领团队全面统筹、规划、决策相关人力资源发展战略,围绕集团战略意图塑造组织与员工,提供匹配集团发展目标的组织能力。林诗美女士先后参与编写了《研祥-非经典管理》和《再造非经典管理》两本书,全面介绍总结了研祥在企业管理方面创造的各种创新的理念和经验。她还兼任中国工控机产业联盟筹备组组长、深圳市海洋产业协会执行秘书长等多项社会职务。她获得了全国电子信息行业杰出企业家、全国百佳首席信息官等多项社会荣誉。
HRoot专访乐视培训发展总经理马成功先生
2017-04-07
1836年10月,英国海军“贝格尔号”舰艇返抵英国。舰艇上有位乘客,在回到英国后将其航行期间所见所闻整理发表,这位乘客名叫查尔斯•达尔文。这次航行中,达尔文在南太平洋发现,凡是有珊瑚礁的地方,动物与植物都特别多,分析表明珊瑚礁表面有一种钙化物质能够让动植物生存时间更长,成为其他物种的养分。这样一个好处就能让许多鱼类不远百里游到珊瑚礁附近生活下来。对比目前常见的企业生态环境,乐视培训发展总经理马成功先生感慨道:“生态中的每一个单元不能寻求单独利益的最大化,而是要把自己的利益带给生态链中的其他成员。现在很多企业的管理模式仍然是企业价值最大化,包括部门价值最大化。这种模式对生态链中的其他组成部分会带来非常不好的体验。”“企业搭建的环境好不好,员工会用脚来投票。”乐视一直致力于生态世界的构建,据了解,乐视的生态系统包括两大方面:横向开发的生态圈以及垂直整合的生态链。马成功谈到,BAT公司(百度公司、阿里巴巴集团、腾讯)大多采用的是生态圈的模式,从业务上做整合,进行资本运作。而乐视有七大生态,七大子生态的基础是互联网技术生态,在互联网技术生态之上有六个子生态:内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态以及互联网金融生态。这些生态之间的连接,并生态圈复杂更多。按照生态圈概念的理解,每个乐视生态都是一个独立的公司。一般公司生态圈里面的创始人与首席执行官一年很难见到几次面,但是乐视生态的创始人每周至少要参与两次会议,总裁会就是其中之一。每周一,乐视首席执行官贾跃亭本人会拉着各个生态的高管召开一个长达五小时的总裁会,在会议中,所有不同生态、背景的成员一同讨论议题。马成功比喻说,这个过程就像盲人摸象,大家从大象的一个个侧面来讨论,这样逐渐在高管之间形成共同语言,开启共同看见的团队学习和工作模式。在介绍乐视垂直整合的生态链时,马成功用乐视汽车举例。“汽车的生产、销售、售后、出行、道路的链条中每个环节都是由若干个百亿、千亿的公司组成,乐视不仅做品牌、研发,还买地进行汽车生产。这种模式有时也许会引来大家的质疑,在社会化专业分工的情况下,一个环节都需要十到二十年的时间积累,凭什么乐视在一两年时间就能整合所有的环节,打造一家公司?乐视做整合的关键原因在于用户,因为用户需要整合,用户不关心谁做的,关心的是需求满足,而打破各环节的边界,会更快满足用户。”企业内部的学习与发展也需要跟生态环境保持密切关系。影响和改变人才最快速的方式不仅仅是依赖培训和教育,更重要的是环境的改变。现在火热的设计思维也是通过环境,不知不觉地改变人们行为的方法。马成功认为,这其中最难的工作是让新员工迅速了解乐视生态的工作模式。乐视有很多从硬件、文化行业转到互联网行业的员工,他们其实不了解什么是互联网生态。乐视后台数据显示,员工离职率最高的不是工作三到四年的老员工,而是入职半年左右的新员工。对于这种结果,团队需要问两个问题:一是招聘是否给力,二是新员工培训是否到位。团队仔细分析后发现,最难是将生态概念传递给员工。马成功解释说,企业生态的案例较少,因此,乐视从自然界获得启发。大量的动植物生活在亚马逊丛林中,新生物不断出现,其原因在于连接,连接其实比学习内容本身更重要。新物种的产生多是由于不同物种之间的连接产生的,在乐视内部,很重要的一个词叫做生态化反(化学反应),化反的意义是1+1要么大于二,要么小于二。怎么产生新物种?不同背景、部门的员工在一起高频率的沟通、工作就会带来化反的产生,无论是培训部门还是公司整个部门的环境搭建都在推动这些新物种的产生。马成功曾与罗辑思维的首席执行官脱不花进行对话,后者认为管理者就是环境工程师,企业能不能搭建一个环境,让每个员工都愿意来上班,工作的时候热火朝天地工作。马成功对此评价说,“从这个标准来看,许多管理者搭建的环境都不太好,员工上班的时候养精蓄锐,下班找别人聊创业项目。这其实告诉乐视,企业搭建的环境好不好,员工会用脚来投票。”在乐视,怎么能让员工投入工作呢?马成功回答说:“我们做了最简单的一件事,分股票。这个分股票比较狠,国内我们有一个上市公司,但是手机、汽车这些都不是上市业务,整个生态的上市预计会在美国实施。贾跃亭拿出50%的股份分给员工,全员持股。这就是财散人聚,人聚在一起,心也聚在一起。员工因为有了股份不觉得自己在打工,而是事业合伙人。”“当贾总做出这样的决定后,人力资源部门会在培训文化的角度做相关宣传报道,让所有员工感受到,这种感受是由一个个有血肉的故事组成的,有的员工在合伙人文件上签名离开会议室后又回来说:‘我再确认下自己的身份证号码有没有写对。’从这些小的故事就能看出什么才是员工真正关心的东西。”与乐迷共创学习空间从培训角度讨论内部场域,有三个轮子需要重视,这三个轮子的角色分别是:老板、员工、用户。马成功表示,首先,老板/高管是第一个轮子,他们的能量和价值能不能帮助企业更快地前进,这个轮子在很多企业都用得非常好。比如,在总裁会中,乐视培训部门会加入学习的内容:给各轮值主席15分钟,由他/她发起学习。会议内容通常只有参会人员知道,仅靠这些人来传达,经常传达不到位。不久前,马成功在总裁会提议,能不能将会议内容传达到每位总监及经理。得到高层的认可后,培训部门开始搭建知识库,推动这一系统的进展。第二个轮子是员工。员工是乐视培训部门重视的领域,有些组织对此有所忽视,太重视对高管和梯队干部的培养,而忽略了对一线员工的培养。在互联网时代,一线是听得见炮火的地方,他们了解用户的真实需求。在乐视有很多例子,由最懂用户的一线员工调动资源,推动问题解决,但是这群人的影响力一般偏弱,从培训的视角要能帮助他们处理更好的项目,扩大他们的声音。第三个轮子是用户。马成功认为,这个是很多组织培训不去触碰的话题。但在乐视,有五千多万名乐迷,乐视有专门的团队来负责这项工作,培训部门会和他们合作学习项目,包括邀请参观乐视生态体验店等,所有的培训都要基于用户最需要的东西来设计和安排。如果用户是一个不可忽视的驱动力,那么企业培训要如何在这个领域入手?很多人可能会有疑虑,这是业务部门的工作,而我们是人力资源部。但随着跨界思维的逐渐普及,这种边界也在消失。怎么把用户也带入进来?马成功介绍,贾跃亭的微博帐户就有1500万粉丝,每天早上七点到八点是他在微博上跟粉丝互动的时间,因为无论什么人,如果不跟粉丝互动,粉丝最终都会流失。“我曾浏览过贾总的微博,我看了15分钟心脏就受不了了,吐槽的话太多了,贾总心脏比较强,每天看一个小时,并且把粉丝对乐视产品和服务吐槽的地方截屏,发给公司高管,这就是把用户的声音带入组织的一个例子。”这里最难的是组织能不能与用户创造共创的空间,并推动事情发生。“太子妃”逆袭背后:授权一线员工2015年底,乐视推出了两部电视剧:《芈月传》与《太子妃升职记》。《芈月传》是上亿元投入的大制作,每周总裁会都会追踪数据情况、进展情况。但后来《芈月传》的数据被《太子妃升职记》超越了,马成功表示,《太子妃升职记》这个剧组其实很穷,高管也没有参与,很多人不明白为什么这个电视剧会受到那么多年轻人的喜欢,并且给乐视带来了新客户,产生了大量的会员续费。马成功还记得那一天开会讨论的情形:“当时,贾总问高管:‘你们谁参与到这个剧组了?’高管摇头说:‘我们都忙着《芈月传》呢。’后来,贾总感叹了一句:‘幸亏你们没参与。’因为这个剧是给年轻人看的,70后真的无法了解年轻人的想法,后来,大家花很多时间讨论《太子妃升职记》,又思考电视剧与手机之间能不能化反出太子妃版手机,手机里面有独特权益,可以看到《太子妃升职记》的第三种结局。”这个话题是基于用户的洞察发生的,这件事对乐视团队有很大的触动。对此,贾总提出要求说:“以后公司凡是涉及年轻用户的产品,决策权授予公司的一线员工。高管帮助一线员工做好内部流程。如果用户是年轻群体的话,那么,公司的决策者也应该交给年轻人。”围绕新生代员工培养,乐视从2014年开始做“85-90生态训练营”(员工生于1985年—1990年),即使是入职一天的新员工也可以报名加入。训练营每次报名200个人,最终筛选出30人,筛选的方式就是微信中展示自己的才艺,包括对公司的想法,然后线下PK比赛,最后由评委选出来。每个班由一个副总裁做主导师,再加上两个核心总监,一起学习两个月的时间。每个班要进行很多的项目,项目做得好可以到总裁会进行汇报,而且已经有不少创新项目实际开始运作了。马成功认为,培训部门的一大关键价值是把基层员工、有想法的员工的声音层层传递到公司最高的决策层,让他们的想法有机会改变公司。“前段时间,贾总提出要求能不能把‘85-90生态训练营’发展到‘90-95生态训练营’。对此,我们专门做了一个调研,询问‘90后’员工,他们表示特别高兴,终于不用跟‘85后’员工混在一起了。因为训练营的很多学习时间都安排在晚上,18点-20点,‘85后’员工着急回家。但是‘90后’员工有很多想法也有很多时间,早回去也没什么事情做,他们希望自己有机会和更多人交流。”马成功表示,很多公司都不缺少有想法的基层员工,但当员工把想法告诉领导时,领导会说:“围绕这个想法我想问你几个问题,比如,其他部门是怎么考虑的?市场需求到底有多大?做的话需要多长时间?”员工根本回答不了这些问题,于是,领导把他们批评一顿,员工回去继续工作。之后,员工就没有意愿把这些想法变成现实,往往过了半年,竞争对手把这些想法做出来了,员工很后悔,自己早就提出了这个想法。领导也很后悔,让你去做,你怎么不执行呢?于是把员工叫过来,又批评了一顿,员工因为这个事情被批评了两次。”仔细来看是领导错了?还是员工错了呢?马成功分析说,其实,两方都没有错误,唯一错的是公司没有搭建一种环境,让员工无需跟领导汇报的情况下也可以与用户实现共创,从0到1的阶段最好不要让领导参与,从1到10,10到100阶段可以让领导参与。领导不是用户,领导是资源的拥有者,负责分配资源。领导不关心0-1的阶段,而是关心这件事能覆盖多少人,多长时间能做成这件事情。“所以说公司里有大量的年轻人有想法,关键是能不能有效利用这些资源,在培训平台上不断地推动公司的改革与创新。培训部门需要在组织内部搭建很多这样的环境场域,推动组织创新。”员工胜任力的关键:海绵、化反、壳、推土机面对乐视的生态系统,马成功强调乐视员工未来所需的胜任力集中体现在四个方面:第一,员工需要有很强的学习能力。乐视核心的打法就是跨界,跨界核心的一点就是每个人不能只抱着自己的专业不放,而是让其他人了解自己,开展跨界合作。乐视内部有大量跨专业、跨生态的会议,比如,做网剧的团队跟做硬件的人一起开会,太子妃版手机的推出过程就是一个典型,做手机的人要了解用户群有什么特点,在手机上看太子妃需要哪些特殊权益。负责网剧的参会者则要对技术的功能和趋势有了解,双方都要张开耳朵、倾听彼此,这需要员工具备好奇心以及像海绵一样对新事物能够快速吸收的能力。第二,员工需要协作化反的能力,高效地影响他人,与他人协同合作推进项目。一般的企业可能有十几个重点项目,但在乐视,由公司牵头的项目就超过150个,还有更多自发形成的项目,一群人一起工作一定需要协作的能力。项目型组织工作过程中,乐视会利用“双PO(一位负责业务决策,一位负责项目流程)”的方式,从政策上保证项目的协作实施。第三,乐视的员工自身的“壳”不能太厚。马成功介绍说,从心理学的角度上来讲,每个人都有一个壳,这个壳实际是在经验中形成的评判积累,一般年龄越大、经验越丰富,壳越厚。壳越厚的人很难让壳以外的信息进来,而在乐视的员工,他们的壳需要软一些,更通透,更弹性,让外部的信息很容易进来。乐视战略副总裁阿木从生物学的角度也解释了这一能力的重要性:细胞在最强壮的时候,细胞壁最厚,最难跟其他细胞化反,也是最没有创造力的时候。马成功透露:“贾总在召开总裁会时表达了一个观点,有人抢他的话,两个人都在表达各自的想法。这时候贾总就不讲了,我以为贾总会很生气,但是贾总并没有生气,反而很好奇地听对方的观点。我能感觉到,贾总的壳很柔软,能够把外部的声音与内部的信息在头脑里做整合。”第四,乐视需要员工能够有快速的执行力并且能够快速地达到结果。“我在乐视亲眼所见,那些成长很快的员工就像推土机一样工作,甚至有些工作在高层领导没有达成共识之前也一直往前推动。”马成功比喻说,“在什么都看不到清楚的迷雾森林里,不能等着别人告诉你怎么走,要快速行动,达成结果,在达成结果的过程中遇到障碍时就要快速推进,以结果为导向。”对于这些胜任力的需求,培训部门能够从哪些方面助力呢?马成功表示,乐视的培训部门进行了专门的调研,发现乐视员工的工作压力非常大,并且认为培训项目比较少。但是,实际上这些员工也没有大量空余的时间参加培训项目,但员工希望在高压力的就业环境下,能够看到公司对人才培养的重视。乐视员工有很强的成长需求,于是在2016年,培训部定了一个目标,提升全员的“培训感”。培训背后有培训感,这个“感”不是单指乐视做了什么事情,而是乐视的员工能不能感受到。除了培训感之外,乐视培训部门还在三个领域培养与发展人才。第一个层面,培训部门搭建了移动端的全员在线学习平台“乐学堂”,员工可以通过手机端学习公司产品、文化、生态的知识;第二个层面,把一些资源放在核心高管与中层领导者两个群体,针对核心领导者培养推出“TOP100”人才梯队项目;第三层面,针对专业人群的培养,比如产品、技术部门,计划推出产品经理、研发经理训练营项目,让公司的专业人员能够有更加专业化、系统化的学习项目。对于乐视培训团队的未来发力点,马成功表示,能够推动每个员工的想法产生价值,将社会化的力量推动学习的发展,在公司内部搭建一个没有领导参与的、完全只有员工与用户在一起创造的平台是下一阶段工作重点。三大职业发展转变启示录当问及马成功的职业发展历程时,他表示有三个阶段性的转变令他获益匪浅。2000年,马成功从中科院心理所毕业,加入神州数码担任培训专员。当时拥有心理学背景的毕业生加入人力资源部门还不是一个趋势,现在企业已经看到心理学背景在人力资源领域应用的重要性,心理学可以从个体、整体、组织的角度出发去看待动机、行为的规律,比拥有管理专业背景的人多了个人的视角。马成功表示:“这是一个很好的职业选择开端,可以看到自己所学的专业与职业有很强的关联性。”启示一:管理专业背景的人很容易从组织、资源的角度去思考,但是心理学能够看到公司里每个个体、团队的系统动力、价值观、驱动力层面。第二段经历是马成功从传统企业到互联网企业履职的变化。“我曾经在神州数码、李宁、万达这些较为传统的企业任职,后来去了京东和乐视,这些是互联网企业。这两种企业类别之间的变化对我自身也有很大的改变,传统企业比较看重先发优势,谁更有经验就会让谁来负责,在传统企业,最有经验的人大多是管理者,因此很多年轻人在传统型企业影响力比较弱。但是,互联网企业强调后发优势,互联网企业的用户大多是年轻人,年级大的人不太理解年轻用户的消费习惯,决策时会出现问题。因此,互联网企业会让年轻人发声、做决策。提供他们快速成长的平台和空间,培养他们自主决定的权利。”马成功表示。时代变化的背景下,世界由牛顿力学世界(有规律可循)发展到量子力学世界(很多原有规律失灵),企业需要让用户来选择,而离用户最近的人在组织中影响力就会越来越大。马成功表示自己甚至有半年到一年的时间对于这两种观念感到矛盾。在先发优势导向的企业,人们会不知不觉地尊重专业性,专业提炼了经验的价值,这种思路里,人们会关注培训的手法、手段、活动、工具、表格、理论等。但在互联网企业中,强调的是接地气、是否有用,人们不关注理论讲的有多么高大上。从传统企业到互联网企业,马成功先生有一个过渡阶段,在万达学院任职的经历对平衡两种不同的培训观念十分关键。在他看来,万达是一个平台型企业,虽然那个时候没有互联网基因,但是搭建了一个大平台。当时,万达学院的校训就两个字“有用”,那段经验让马成功了解到培训部门要放弃专业属性,很多做人力资源培训行业都是以专业为荣,这时突然发现专业不重要,关键是能不能解决业务问题。不管培训的专业手法,只要内部客户满意,那这个项目就能被大力推广。马成功表示这段职业变化提升了自己的思维维度。启示二:这种转变让自己可以拥有两种不同的视角和观点来看待人才发展,对自身而言,工作要从具有专业属性转移到有用属性。对于第三段经历,马成功介绍说,他职业生涯目前最长的一段时间是在李宁度过的。2004年到2011年,他见证了李宁的起起落落。这段从业经历对他的一大收获是发现,培训与人才培养的工作是一个锦上添花的工作。做培训的团队都认为自己的工作是公司中最重要的环节,在李宁早期,业绩成长特别快,培训团队十分自豪,觉得自己的项目有价值。但是到2010-2011年,李宁的业绩发展速度逐渐降速,培训团队认为这正是大显身手的好时候,做了很多自己觉得很满意的项目,包括高层团队信任的建立、内部研讨会等。使出了浑身解数,但是业务还是没有快速成长,当时马成功有些心灰意冷。后来,思考这段经历,马成功发现企业业务的核心影响因素不是人才培养,而是能否解决用户需求。认识到这一点不是悲观,而是知道真正的发力点。启发三:企业在上升阶段时很容易体现部门的价值,这种企业的培训项目可以更好上手,体现更多的价值感。对待业务部门提出的需求时,不但要从培训部门的角度来理解,更要解决业务部门当下最急需的问题。这三段经历让马成功能够用更加丰富的视角对待人才发展项目,他表示进入乐视也是受到这些经历的启发:“加入乐视这种快速成长型企业,能够明显看到团队产生的价值,并且真正满足业务需求,这是件有意义的事情。”(采访时间:2016年10月 )关于乐视乐视以用户极致体验为核心,通过“平台+内容+硬件+软件+应用”四层架构的闭环垂直整合,打破产业边界、组织边界、创新边界,各环节间协同化反,不断创造全新元素、提供与众不同的极致体验和更高的用户价值。马成功先生简介马成功,现任乐视培训发展总经理,中国微课联盟专家,ZITPA协会(北京中关村IT专业人士协会)培训委员会成员。他担任过中国人力资源开发网专家团成员,也是《重新定义组织》一书作者。马成功先生是中国(北京)电商人才促进中心发起人之一,他也是中国企业大学联席会委员。他曾获得CSTD-中国企业大学联盟2014年度“十佳企业大学校长”荣誉。
HRoot专访德勤中国首席人才官 王大威先生
2017-04-07
2017年3月1日,德勤在全球范围发布《2017全球人力资本趋势》报告。这是德勤第五次发布全球人力资本趋势的研究成果,今年的报告针对140个国家的超过1万名业务领导和人力资源部门领导进行调研,而“改写数字化时代的规则”也成为今年报告的主题,报告的整体内容聚焦在三个环节:思维方向的改变、方式方法的改变、技术工具的改变。在技术的影响下,组织人力资源管理如何应势而变?为此,我们采访了德勤中国首席人才官王大威先生,对报告进行深度解读。改写数字化时代的规则劳动力人口结构发生巨大变化,数字技术的影响无处不在,诸多因素都在影响着人力资源管理的未来发展。每年3月左右,德勤会在全球范围发布《全球人力资本趋势》报告,在人力资源管理领域已经具有广泛影响力。在王大威先生看来,这份报告除了针对企业人力资源管理者,也希望为企业首席执行官、业务高管进行未来决策时提供更多有益的借鉴和参考。“通过提出全球人力资本发展的未来趋势,起到抛砖引玉的作用,帮助组织对自身的人力资源管理进行变革。”《2017德勤全球人力资本趋势》报告的主题为“改写数字化时代的规则”,在“新规则”下,业务领导和人力资源部门领导必须调整其组织结构以适应数字化革命。在王大威先生看来,随着经济和社会的发展,人力资源管理在企业运营中扮演着越来越重要的角色。目前,首席执行官最关心的议题包括:全球经济的变化、创新、人力资源。德勤推出《全球人力资本趋势》报告的初衷就是探究全球范围技术、全球化、创新对组织人力资源的影响及未来发展趋势。同时,迥异于一般的行业研究,德勤的研究更具有前瞻性,着眼于未来5到10年全球人力资源的发展。与往年相比,今年的报告更加侧重技术对于组织、人力资源及服务交付方面的推动和影响。从人工智能(AI)到机器学习、移动数字化,均对人力资源管理产生了重要影响。“这几个趋势都是由于技术推动而产生的。”王大威先生补充道,“例如,第一个趋势,组织的变化。德勤《2016全球人力资本趋势》报告曾经探讨组织结构的变化:从高度层级化的组织变为更加网络化的组织,这种组织架构的改变归根到底是基于技术和商业模式而产生的。另外,人才获取方面也需要借助技术的力量。从雇主品牌、人才吸引到人才的发展与保留等,方方面面都会涉及技术。面对海量的简历,公司如何利用社交媒体、机器技术与公司的需求进行人才筛选、机器匹配,从而从上万份简历中快速筛选出匹配度较高的简历。除了简历筛选,在面试的过程中,通过视频记录候选人在面试过程中的反应,利用认知分析识别出候选人表述的可信性,结合游戏和情景模拟对候选人进行测评,最终筛选出最合适的候选人。所有的趋势出现都与技术的推动息息相关,技术与未来发展趋势相辅相成,最终应用于实践,不断推动人力资源管理的进步与发展。”利用设计思维,鼓励内部员工进行创新面对数字化革命,企业需重写规则否则将会被淘汰。对于人力资源管理者而言,必须通过创新快速实现组织转型。对于创新,王大威先生有着独到的见解:“与传统的寻找外部成熟的创新解决方案不同,目前很多企业的创新来源是内部的员工。员工提出不同的想法,组织加以提炼,并最终应用到日常的流程中。企业也不再购买单一的服务供应商所提供的方案,而是通过采购不同的供应商所提供的创新性解决方案和产品应用到人力资源管理不同的流程中。”许多组织开始关注内部创新,通过员工自行开发创新型产品,改善组织管理,这也是组织未来发展的重要趋势。在德勤《2016全球人力资本趋势》报告中,提出了组织需要将设计思维(Design Thinking)应用于人力资源管理当中。目前,许多公司正在进行尝试,并应用至组织内部的创新开发中。王大威先生以通过设计思维进行绩效管理变革为例进行说明,未来的绩效管理将更加侧重于指导、反馈,而非绩效评估。同时,组织也倾向于开发出一些基于移动应用的调研工具,发挥员工的优势,而非针对员工劣势进行批评指正。通过与员工的互动与反馈,增加员工与管理者的连接。在这个过程中,组织通过提出目标、分析需求、制定原型,进而在小范围推出创新产品,进行尝试,及时完善,并最终在整个组织范围内进行应用。“在应用设计思维的过程中,打破固有思维非常重要。组织需要在内部建立开放、包容、自由的企业文化,鼓励员工进行尝试,并包容员工犯错。因此,打破组织内部固有的层级,才能帮助组织建立创新的企业文化。”王大威先生补充道。但是,对于有些组织而言,改变企业文化面临着层层阻力。面对这种情况,公司可以在组织外部进行创新尝试,之后再将创新成果移植到组织内部进行推广。据王大威先生介绍,德勤内部也积极鼓励员工进行创新,德勤内部设有“Green House”(绿房子),德勤将之称为“勤创空间”, 是德勤在全球鼓励创新的产物。通过这个空间,德勤积极进行创新尝试,并颠覆传统的商业模式,为参与其中的企业和团队带来沉浸式的创新环境,激发员工的创新活力;同时,借助这个空间,让更多的中国企业和团队了解创新的内涵。在这个环境当中,德勤将筛选出一部分员工,从日常熟悉的工作场景中脱离出来,从而减少创新的风险,并最终将创新成果移植到组织内部。领导力颠覆:管理者需要拆掉思维的墙在向新型数字化组织转型的过程中,企业的领导力也面临巨大的挑战。旧的企业管理模式已经逐渐停止运作,领导者需要具备新的能力,打破固有的思维墙垣,具备跨领域的、更加敏捷的领导力。在王大威先生看来,领导力是组织进行数字化转型的关键。首先,对于组织高层管理者而言,需要了解不同行业的发展状况。商业环境复杂多变,组织未来的竞争对手无法预测。管理者需要关注全球政治经济的变化、技术对自身产业发展的影响、组织人才发展的变化,从而制定相应的组织发展战略。其次,管理者需要具有更加灵活、敏捷的领导力。未来,在进行组织设计、流程设计、人才发展规划时,需要从多维角度进行分析,从传统的直线式发展转变为网络式发展。最后,未来管理者需要更加关注组织人才的发展。人才是组织未来发展的重要资本和动力,组织不断投资于人时,才能增强组织的创新能力和核心竞争力。更加重要的是,摒弃传统的仅仅通过薪资待遇、流程管理方面进行人才发展,取而代之的是转变思维,从人的需求、技术的发展出发,结合未来发展的趋势,对不同的人才进行重新定位。因此,打破传统思维非常重要。塑造一流员工体验 增强差异化竞争力随着移动互联网的普及,社会生活中的透明度不断增加,员工对于工作体验也有了新的定义与标准。结合多年的工作经验,王大威先生分析道:“组织要关注员工的全然幸福感,关注员工的身心健康,允许员工有弹性地在公司内部发展。古人云:不谋全局者,不足以谋一域;不谋万世者,不足以谋一时。公司要将人才作为一个资本,将员工作为组织未来发展的先决条件,才能从全盘进行思考,而不是局限在薪酬、福利的某一个模块进行考量。所以,德勤希望看到组织整体上的改变,而不是局部的改变。”“我希望未来的企业领导能够关注提升员工体验工作。这对于领导者的挑战很大,他们需要站在年轻同事的角度思考问题。”王大威指出。在德勤,85%的员工属于千禧一代,而管理层人员只占5%。5%的“少数派”如何领导和管理“多数派”呢?答案是要以千禧一代员工的思维方式进行管理。王大威接受采访时,德勤刚结束了新一轮的敬业度调研项目,该调研发现千禧一代员工对于生活的意义、弹性工作安排、个人发展与公司对社会的贡献等要求都跟以往世代员工不同。管理者基于这些不同,在公司发展的基础上,要能满足这些人的需求。当下,人才战争愈发激烈,重塑和完善员工体验是企业的一项重要法宝。组织未来则需要通过改善员工体验,不断提升员工的满意度。员工体验与客户体验两者之间休戚相关,强大的员工体验更是会改善客户体验,从而保证企业的长足发展。零工经济时代的劳动力管理目前,三分之一的美国工人是临时雇工,雇主与员工之间的雇佣关系或者社会契约已经与过去完全不同,这不是美国特有的情况,而是全球性现象。那么,企业充分利用零工经济的基础条件有哪些?对于这个问题,王大威先生则认为,想要实现百分之百的零工经济较为困难,现在的趋势是某些岗位会采用零工经济。为什么Uber(优步)能够快速崛起?因为人们不需要自己拥有,仅是使用社会资源就能满足自己的目标。对于零工经济给组织带来的影响,王大威以德勤自身为例进行了阐明。“第一点,内部员工在德勤有不同的发展,咨询、审计、财务、技术,所以零工经济对于组织内部的影响是先解决内部的流动。例如,有些同事对某个领域有兴趣,但是做了一段时间后,其在调研方面的强项逐渐显露。德勤会因势利导,挖掘员工的这些长处。”德勤预测,2020年,组织的人才有一半不属于公司。王大威介绍说,德勤拥有Open Talent的平台,在公司内部找到一些可能在某个领域更强的人员是最直接的方式。既能保证人才的有效使用,又可以保留员工。对于采用外部劳动力,王大威从三个层次来源进行分析:第一个是第三方的外包;第二个是个体自由职业者;第三个则是集结外部劳动力的平台网络。为了更好地整合不同的资源,公司要明确岗位适应哪些层次,明确适合度,并对工种进行分析;其次,要进行法律上的合适程度分析;最后,在工种分析之后,明确将工种拆散到何种程度才能利用零工来操作。德勤在拥有一些创新想法时如何进行落地?他们会将这些想法分成三个不同的部分,放到全球德勤Open Talent的网上平台。员工在看到这些想法时会提出很多的概念,其中抽取3—5个最优内容,并鼓励员工继续保持,给予他们500-1 000美元的奖金激励。这三、五个概念中最终的获胜者则会获得5 000-10 000美元的奖励。这样的方式会提炼出优秀的概念,而这将成为未来德勤发展的一个原型。“零工经济是未来发展的必然趋势,打个比方,以前营收的增长需要增加一定数量的员工,而现在组织要求只能增加半数员工,那么另外一半则需要利用其他途径来满足任务的交付。在中国这样的竞争环境下,零工经济要想获得长远的发展,配套的基础设施和法律制度亟待健全。尤其是德勤这样的公司,对于保密性要求很高,没有相应的法律准绳会产生很大的用工风险。”在零工经济的浪潮下,组织的劳动力来源更加多样性,如何保证不同类型的人才能够高效合作?王大威指出首先要跟直线经理达成共识,并且让所有的员工了解不是自己的工种被代替,而是希望员工提高自己的能力。他们不再是一个操作者的角色,而是更全面考虑工作方式,并且丰富工作内容。德勤内部会对能够适应这种变化的员工进行奖励,当然一些不能理解这种变化的同事也会有流失。但从实际情况来看,当公司跟员工进行沟通时,基本上得到的都是支持的反馈,这跟他们进入职场的愿景也一致,愿意发展自己,找出最优的工作方法。构建“永不停息”的学习发展之旅人类变得越来越长寿,这种人口格局的变化对职业生涯和学习影响深远,在王大威先生看来,以往人们的职业生涯是:学习—工作—退休,未来则会变成:学习—工作—学习—工作。人力资源管理部门传统的工作职责是帮助员工规划未来的发展路径。现在,这些员工不需要人力资源部门为他们规划。“我是我的主人,我有我的规划。”拥有这样想法的员工不在少数,那么,人力资源部门要做什么?要搭建一个通道、一个机制,让员工知道如何离开组织,如果这些员工十分优秀,他们离开后组织也会为他们敞开大门。“以前的职业生涯,是帮助员工下棋。现在是人力资源部门把棋盘画出来,提供不同的路径,让员工可以自由活动。”同时,人力资源部门还会提供发展的学习机会,无论员工选择哪一种路径,都有相应的支持资源。让员工自己决定要选择的职业发展道路,选择自己要学习的内容,让员工成为自己的主人。因此,在2017年的调研中,许多企业将职业生涯学习视为一个重要议题。“如果公司没有提供这样的平台,而是仅仅告诉员工需要学习的内容,那么,组织实际上就滞后了。现在公司提供了这些内容,员工可以自主选择是否学习或者把控学习进度,这些选择带给员工不同的职业发展旅程。”在王大威先生眼中,员工是自己的学习官,不能依葫芦画瓢。随之,人力资源管理者也需要不断提升自身能力,满足组织发展的需要。未来,整个人力资源管理趋势都围绕着“敏捷”和“灵活”两个关键词。“以前的人力资源管理是固化的,但是现在的人力资源管理要像水一样流动,让员工在环境中感到很舒服,可以进行灵活调整。”王大威先生补充说。人力资源管理发展的趋势顺应了数字化时代发展的变化,组织要从一个全新的角度去看待数字化的未来。数字化人力资源正在取代很多落后的人力资源系统,转型与变革的进程中,企业需要警惕哪些陷阱?“如果组织认为技术可以解决一切问题,购买一套技术工具就可以高枕无忧了,那么,这可能隐藏着巨大的陷阱。技术只是一个工具,目的是增加价值,而人才是最重要的价值,组织需要不断发掘人的潜力。”王大威先生强调,人是一个多面体,组织不能因为拥有了技术、数据就开始盲目推动。因为人的判断和关系,人与人之间的交流无法取代,如果没有这样的能力,无论是多么精确的数据都不能转化为人的语言。这一点需要企业警惕,归根到底任何变革的核心和关键还是要基于人与人之间的连接。(采访时间:2017年3月)关于德勤德勤是全球规模最大的第三方专业服务机构,在全球拥有超过200,000名员工,在150多个国家/地区提供服务,2015财年收入逾352亿美元,为世界500强企业中的80%提供服务。作为全球最大的专业管理咨询机构,德勤管理咨询是德勤全球旗下,与审计,税务,风险,财务服务并重的五大事业部之一。德勤品牌随着在1917年设立上海办事处而首次进入中国,德勤中国现有约10,000名员工,分布在北京、上海、深圳、香港等17个城市。德勤管理咨询于1998年在中国注册独立的法律实体,德勤管理咨询在中国拥有约1,600名双语咨询顾问,目前在北京、上海、香港、广州、深圳、哈尔滨、成都、重庆、济南九个城市开设有办事处。德勤管理咨询是咨询市场领导者,提供从战略与运营,人力资本到信息技术咨询的“一站式”咨询服务,协助客户解决复杂业务问题的挑战。王大威先生简介王大威先生是德勤中国首席人才官,负责德勤中国的人才发展。同时,王先生也是德勤亚太区人力资本咨询主管合伙人,专注亚太地区人力资本咨询服务的拓展。王先生拥有十余年为国内外的客户实施企业改组、人力资源管理系统和绩效管理体制设计的丰富项目经验,特别在转变管理、组织设计、能力素质模型和人力资源软件应用等多方面有独到的造诣,为国内外金融机构提供专业服务。近年来,由于中国企业的改革,外资企业的竞争和监管机构的合规要求,王先生的工作集中在为中国的客户提供在改革潮流中所需配套的组织改革和人力资源管理的咨询和实施服务, 并提供收购合并的转变管理服务。王先生拥有英国思克莱德大学MBA学位,是英国注册会计师学会资深会员(FCCA)、英国成本会计学会会员(ACMA)、Chartered Global Management Accountant (CGMA)、香港会计师公会会员 ( HKICPA)。
HRoot专访博泽中国区人力资源副总裁侯佳倩女士
2017-04-07
“作为一家拥有百年历史的全球汽车零部件第五大家族企业,博泽进入中国已经有20多年的时间,近10年来,博泽在中国迅速成长壮大,中国市场在未来对博泽集团具有举足轻重的地位。然而就是这样一家在业内非常知名的企业,对外却一直非常低调内敛。随着市场环境变化以及人才竞争加剧,雇主品牌建设对于企业吸引到优秀人才起着越来越重要的作用。博泽也逐渐认识到需要将企业的优秀更多地传达给现有以及潜在的客户与候选人,才能在激烈的市场竞争以及人才战中占有一席之地。”2016年12月6日,博泽荣获杰出雇主调研机构颁发的2017年度“中国杰出雇主”认证称号。对此,博泽中国区人力资源副总裁侯佳倩女士坦率地说:“我们最初是抱着学习与发展的心态来参加评选,一举成功确实让我们感到非常惊喜,这是对我们过去几年成就的阶段性肯定。”“其实我们一直都有想法参加这样一个权威的评选,博泽近些年也在努力进行人力资源各方面的基础设施搭建,包括改善工作环境、完善员工福利、改进绩效管理、构建卓越企业文化、提升领导力发展等。直到2016年,我们有把握各方面的建设已经相对比较完善,决定走出去与行业内其他优秀的企业进行交流与比较,了解自己的优劣势,也看看我们这几年的努力和付出能否得到认可。另外一方面,我们也想要了解优秀企业范例,把他们作为博泽学习的标尺,看到自己差距,从而为我们以后的工作设定更加清晰和具有战略性的目标与规划。”“能够获得‘最佳雇主’并不只是一时的努力,这几年来我们一直在努力和付出,这是对我们阶段性成果的认可。” 谈及获此殊荣的原因,侯佳倩女士继续讲到:“博泽能够成为一家具备国际化管理水平的公司,这与其作为德国家族企业的特质以及100多年的历史是分不开的。作为家族企业,博泽非常重视企业和员工的长远发展,保持用长远眼光来进行人力资源规划;作为一家国际性的公司,优质的工作环境、多元化的员工职业生涯发展通道、全方位的薪酬福利与员工关怀体系,涵盖了员工工作生活的方方面面,这几点促使我们获得此奖项。”人力资源部要真正能为企业创造价值“人力资源部的工作不仅是为了体现人力资源部的价值,更是为企业创造价值,要主动去做能够帮助公司创造价值的事情。”如何建立人力资源部与业务部的伙伴关系,且听侯佳倩女士娓娓道来。侯佳倩女士2013年入职博泽集团时担任中国区人力资源部经理,4年来,她一路看着博泽的人力资源管理地位和水平不断提升与发展。“2013年我刚来博泽进入人力资源部的时候,人力资源体系以及管理水平还处于基础层次,更多承担着行政管理的职能,通过近四年的努力,博泽人力资源部的角色和地位有了很大提升,我们逐步把人力资源打造成了企业核心部门。现在,我们与业务部门是战略合作伙伴关系,起到非常重要的战略作用。随着博泽集团全球化的不断发展,集团高层也逐渐认识到决定企业长远发展的关键要素在于正确的战略以及正确的人才,人是企业发展的根本,而这些都与人力资源部门息息相关。博泽集团层面也将人力资源部视为核心部门,企业所有的战略决策都需要人力资源部门的参与。2016年10月,集团全球人力资源副总裁有史以来第一次进入到博泽董事会,成为董事会成员之一,集团对于人力资源越来越认可与重视可见一斑。”“另一方面,博泽集团以及各地区的人力资源战略制定与执行都是围绕着企业业务而展开的。例如,中国区近期刚做完的未来3年人力资源战略规划就是以中国区经营目标和业务战略为基础展开的。”侯佳倩女士根据自己多年的丰富经验与管理水平,带领团队确定了博泽中国区人力资源部战略发展方向的四大支柱,包括要为业务部门的发展提供足够资源;发展卓越的员工;建立敏捷的组织;人力资源的创新。侯佳倩女士解释到:“这其中最重要的就是要为业务部门创造价值,做出贡献。这要求人力资源部门要主动且深入了解业务部门在未来三年的业务发展重点是什么,思考如何为业务部门的发展提供足够的物质资源与人才资源,满足业务发展需求。人才从哪里来,人才梯队如何建设,企业内部有没有合适的晋升人才,如何获取,如何培养,这些都是人力资源战略需要考虑的问题。所以我们在做人力资源战略规划的时候做了很多努力,最基础的就是人力资源部会深入到每个业务部门进行访谈,了解业务目标及人才需求状况,与业务部门同事共同探讨人力资源部如何配合业务部门的工作才能给予其最大支持。”“最初,博泽的人力资源部的主要工作停留在招聘、薪酬等职能事务上。在博泽集团确定了人力资源部要切实贴近业务的战略目标后,我们重新组建了博泽人力资源部门,将工作重点放在配合与支持业务部门的工作上。人力资源部门架构体系正在从传统不断走向变革,在过去四年里,在完善传统的人力资源服务之外,还逐渐建立了业务伙伴团队和员工发展团队,将更多关注与业务部门战略伙伴关系及员工发展。博泽人力资源部的HRBP任务非常繁重,他们不仅负责招聘与雇主品牌建设的工作,还要肩负人力资源部与业务部之间的沟通窗口与对接的重任。他们每天的身影经常是出现在业务部门而不是人力资源部,负责与业务部门的管理层到基层员工的日常沟通工作。博泽的主要业务部门都配备相应的HRBP,业务部门管理层与员工有任何动向与需求,HRBP都会第一时间反馈给人力资源部。”侯佳倩女士继续讲到:“人力资源部不能闭门造车。博泽人力资源部有什么想法和项目计划都会深入业务部门的会议当中与他们进行沟通讨论,询问他们的建议和意见,业务部也会第一时间反馈给人力资源部,双方不断进行双向沟通与反馈。现在,博泽的业务部门无论遇到什么问题都愿意与人力资源部进行沟通。人力资源部持续的沟通与反馈,让业务部门看到人力资源部的存在是有价值与意义的。”全球化本质=全球化的视野+本土化的管理在跨国公司拥有多年管理经验的侯佳倩女士,对于全球化也有着自己深刻的理解。“很多企业都在谈全球化,但是很少有企业能诠释全球化的真正本质。例如,美国、德国、英国等国家的企业各自都有不同的文化,一些跨国企业在全球各地都有驻地,但这只是一个表象而已。真正的全球化并不是单一的文化在不同地区执行或运作,这仍然是单一文化。真正的全球化是全球化视野与本土化管理相结合。我在工作中也一直向大家强调,要‘think globally,act locally’,这就是说要从全球化的角度进行思考,要善于发现在全球地区通用的一些标准,还要了解不同地区的文化差异,这也是体现博泽文化的一个地方。在不同区域,要了解区域文化差异与客户需求差异,从这些不同点出发,才能更好地适应各自市场的发展。”“全球化人才管理并不是指用统一的方式进行管理与控制,而是在各地区需要灵活授权与执行。本土化管理需要建立更加敏捷的组织。中国是一个变化迅速的国家,要快速应对中国本土市场的反应,按照固有流程去走会比别人慢很多,错过市场潮流。所以这要求管理者既要有全球化的视野,又要具备本土化思维,灵活机动地在允许的范围内作出快速决策。”侯佳倩女士举例说,培训项目上,全球化领导力的发展项目在集团与地区层面的培训框架是一样的,但是具体落地时会有本土化的设置。在激励员工方面,中国员工与德国员工都要激励,但是如何具体去激励,具体方式可以有所不同。侯佳倩女士对德国文化与中国文化的差异有着深刻理解。她举例说,德国员工与中国员工的思维方式会有一些不同。德国的员工特别擅长计划工作,喜欢将所有事情都落实到文字,按部就班地处理事务。德国公司的计划控制部门甚为重要,这个部门通常都会提前几年进行后面的工作规划。而在中国,中国员工计划性可能没有德国员工那么强,但是中国员工更加注重灵活性,这也跟中国市场快速变化有很大关系。多样化的员工职业发展道路博泽为优秀员工提供富有挑战性的成长机会和前途广阔的发展空间,鼓励员工的多元化职业发展。侯佳倩女士对此进行了详细介绍。博泽的三条职业发展通道包括管理岗位职业道路,技术专家职业道路和项目经理职业道路,它们均以国际化为导向,并可以相互转换。管理岗位的发展通道分为三个等级:领导员工、领导主管和领导职能部门。管理岗位的职业道路适合具备以下素质的员工:乐于领导他人,愿意成为魅力十足的开拓者。能够激励员工,为员工设定目标和引领团队的战略发展。博泽非常重视管理者领导力的培养与发展,在全球以及各地区有着丰富多彩的培训项目。博泽全球领导力发展项目为初级、中级和高级管理者提供了有针对性的系统培训,结合博泽自身研发的在线培训系统,博泽通过线上与线下相结合的方式提升不同层级管理者的领导能力,受到员工的广泛好评。机电一体化是博泽的核心竞争力,所以技术能力在博泽公司尤为重要。技术专家职业道路分为专业人员,技术专家和资深专家三个等级。专业岗位职业道路可以推动技术发展、设定技术标准并开发创新成果。依据任务复杂程度,技术领域的经验水平和影响范围而设定不同等级。资深专家除了负责日常工作,还要承担导师的职责。资深专家要给技术专家和专业人员进行技术辅导,还会获得公司的一定资金用于技术研发,每年还有与国内外其他技术专家进行经验交流的机会。项目经理的职业发展道路分为三个等级:项目经理、高级项目经理和项目总监。侯佳倩女士强调,作为汽车零部件供应商,项目管理非常重要。有时候一个项目从成立之初到完成可能需要几年的时间,项目经理需要领导起一支由业务专家和技术专家组成的跨领域团队。同时,他们还需要与公司内部以及客户组织中的重要决策人保持接触。项目经验越丰富,所管理项目的挑战性就越高。要胜任这一岗位,除了要拥有丰富的技术知识和项目管理技能外,持久力和说服力也同样重要。这些能力在类似全球汽车平台这样的国际项目中尤为重要。侯佳倩女士强调,项目经理的一职很受博泽员工的青睐,这是一个非常具有挑战性和有成就感的工作。每位准项目经理都要通过博泽特有的能力素质评估后,才能成为合格的项目经理。项目经理要参加全球大会,每年接受软硬性技能以及功能性技能培训。博泽内部也会定期公布项目经理岗位信息,把岗位与项目重要性进行匹配。这其中有着完善的管理体系,且每年都会更新。如果一名员工今年是初级项目经理,到明年公司就会重新对他进行评估,考察他的能力有没有提升,参与的项目数量和项目经验丰富性,如果合格就可以晋升到资深项目经理,然后带领更大的项目。数字化是一把 “双刃剑” 社交媒体、移动互联网、数据分析和云计算,这些技术正深刻改变着企业业务和工作方式。侯佳倩女士也表示,数字化是一个不可绕过的话题,不管是否愿意,我们已经被数字化包围。数字化让所有的信息变得非常透明,对于员工来说,他们获得其他优秀企业的信息非常容易和快速,这在一定程度上导致人才流动加速,优秀员工流失的可能性会提高。但是从企业方面来讲,也更容易获取优秀人才信息,同样也促使我们做得更好以提高自身的吸引力和竞争力。在博泽的人力资源战略中,数字化是一个重要的战略项目,博泽紧随数字化步伐,借助新媒体平台,促进员工间双向互动交流、提升员工服务水平。“在以前,人力资源部是个‘感性’的部门,一些决策和判断都凭感觉说话,大数据对人力资源专业人士有很大的帮助,人力资源部可以用数字与高层和员工对话,可以通过数据分析更加精准地了解员工的喜好与需求。大数据在员工调研、人员招聘、员工测评、人才盘点、绩效考核等方面起到非常重要的作用,通过建立内部人才数据库,有助于信息更加透明以及了解员工的动向,及时反馈。” 侯佳倩女士解释说。“博泽官方微信号是一个传播企业文化以及促进员工交流互动的良好平台。我们在获得最佳雇主奖项后的第二天,在公司内部举行了大型庆典活动,员工都非常积极和热情,充满荣誉感与自豪感。大家的朋友圈都被获奖信息和庆典活动刷屏了,传播效果又快又好。”侯佳倩女士继续介绍说:“利用微信发布招聘信息,取得的效果非常好,因为员工们看到后会主动转发,一传十、十传百,招聘信息得到广泛传播,找到合适人才的概率大幅提升。我们内部推荐的比例在每年的招聘中所占的比例达到15%-20%。”此外,博泽内部还开发了完善的在线培训系统,所有的培训都是在内部公共平台上在线发布。平台上有E-learning与在线课堂,甚至可以看到全球所有地区的培训内容。这些课程都是由博泽内部开发,讲师基本是博泽的资深员工。博泽推崇3E(experience,exposure,education)的学习模式,主张员工本人才是学习和发展的主人,自身必须要有意愿和动力去学习。博泽强调员工体验式的培训方式应该占到70%,提供各种机会让员工之间进行互动,在多种场合进行实地操练,只有10%的内容来源于课堂知识学习。对于课程质量、课程反馈和课程改进,博泽都会进行信息调研与持续跟踪反馈,考察员工行为在培训前后是否有明显变化,技能、能力、素质是否提高。稳健而不失个性 践行社会责任传递企业价值观谈及企业的特质,侯佳倩女士认为:“博泽是一家非常稳健而且有个性的企业。稳健即是说,博泽看得非常长远,从来不会为了短期利益而牺牲长期利益。作为没有上市的家族企业,博泽财务自由,做所有的决策都是从企业与员工的角度考虑利益最大化。博泽的发展也是从长足考虑,很多的投资需要几年甚至更长时间才能看到成绩,但是博泽从来不会只考虑短期回报与急于求成。有个性即是说博泽从不会盲从潮流,非常坚定与坚毅,知道自己想要什么,不会因为短期利益而改变大方向,不会因为短期失败就立刻放弃。”此外,博泽致力于推动各类体育、文化、教育和社会公益项目,旨在向年轻人传递博泽价值观。截止2016年,博泽中国已经举办了4届见习日活动,邀请上海安亭高级中学近120名学子来到博泽近距离体验现代化办公环境,向公司志愿者了解职业发展路径,为未来职业规划提前做好准备。博泽还举办募捐活动,员工们用所筹善款购买学习生活用品并亲手打包,为云南贫困地区孩子送去新年祝福。博泽向安亭民办中村小学捐赠了总额价值10多万元的直饮水设备和书籍,为农民工子弟学生创造良好的学习和成长环境。博泽还赞助举办上海环外滩自行车赛,旨在倡导绿色出行。2016年4月,博泽员工志愿者远赴内蒙古参加“百万植树计划”,建造了含4000棵树木的“博泽森林”,帮助阻止该地区进一步沙漠化。侯佳倩女士认为,企业社会责任的践行对于员工来说就是传递企业文化的良好方式,员工通过积极参与其中,感受到企业的责任与态度,如果企业有自己的社会责任感,那么对员工也会更好,这是员工最直接的感受。家庭与工作生活平衡 追求极致工作体验博泽作为家族企业,对于员工身心灵的关怀都极为重视,希望员工能够愉快健康地工作。博泽全球总部为员工提供了理疗按摩室、心理辅导室、医疗室等,仅仅理疗和健身的团队就有50个人,配备专门的教练、按摩师、心理辅导员以及企业医生。在博泽中国总部的新办公楼内,这些项目正逐渐建立起来,新办公大楼有博泽食堂,咖啡休闲区,健身房等。博泽认为工作环境对于员工很重要,新建大楼的很多设施都考虑到了员工工作以外的其他方面,博泽希望能够提供最好的环境,员工除了工作之外,也能够得到最好的休息与享受。“现在,越来越多的‘90后’和‘00后’员工开始进入职场,对于有个性的新时代员工,我们也在思索如何用不同的方式去管理他们。了解千禧一代劳动者的工作特质能够帮助我们了解工作场所的未来。互联网越来越发达,我们也在考虑采用更加灵活工作方式。此外,我们每年都有丰富多彩的企业活动,如年会、旅游、家庭日等。在福利方面,我们为员工提供很好的健康体检,为了方便员工长下班,除了常规的班车服务,我们还有地铁站的班车,我们还为员工提供长期养老计划……所有这些,我们都是希望员工能够安安心心在这里工作。”最后,作为一名成功的女性领导者,侯佳倩女士也阐述了自己对职场女性生活平衡的理解。“人的时间是有限的,在工作上花了更多的时间,在家庭上时间就必然会减少。每个女性对自己的定位很重要。如果认为工作能让自己更有价值,就全力以赴拼搏事业,如果觉得自己对家庭的贡献能获得更多成就感,将重心放在家庭上也未尝不可。陪伴家庭的时间很重要,但是我认为更重要的是陪伴质量,关键看你与家人在一起的时候做了什么事情,带给家人怎样的快乐。身体力行的努力和成功是给子女最好的教材。总之,要追随自己的内心,成功由自己定义。”(采访时间:2017年2月) 博泽介绍:博泽是全球汽车零部件产业的第五大家族企业,为车门、座椅和电机业务领域,研发并提供创新机电一体化系统解决方案。公司在23个国家的60个驻地,拥有24000多名雇员,目前营业额已超过61亿欧元。博泽于1996年开始在中国开展业务,并一直成长至今。现在,这个机电一体化专家已在中国六大汽车产业重镇(上海、北京、长春、重庆、武汉和广州)的11处驻地落户。同时,其整个产品线和研发能力已实现本土化。公司目前在中国拥有约4300名员工,其在2016 财年的营业额约为 80 亿人民币。博泽在中国的战略布局使之得以向中国的客户提供有效的服务与支持并快速满足本土市场的需求。公司凭借全球研发经验,能快速制定符合本土需要并具备成本效益的系统化解决方案,使客户从中获益。此外,博泽在地区及国际平台项目流程管理方面拥有丰富的专业经验。博泽集团为适应行业发展潮流做好了充分准备,同时也为实现在全球最重要汽车市场的预期增长目标做好了长远规划。公司将在未来几年进一步加强其研发和制造能力,特别是在亚洲和中国地区。侯佳倩介绍:侯佳倩博泽中国人力资源副总裁作为中国区人力资源副总裁,侯佳倩主要负责博泽集团中国区人力资源战略的制定和执行。在加入博泽之前,侯佳倩曾在多个德国企业的不同领域任职,有超过十年的人力资源管理经验。2013年,她以人力资源经理的身份加入博泽亚太区总部,并曾在一段时间里兼任了博泽太仓新工厂筹建项目的人力资源负责人。侯佳倩毕业于北京第二外国语学院德语专业。在随后的工作期间,她研读了复旦大学的应用心理学硕士课程,并在2009年以优异的成绩完成了同济大学和法国路桥大学的合作的国际MBA课程。
HRoot专访展讯全球人力资源副总裁沈小靖女士
2017-03-14
磐石无转移,蒲草韧如丝。对此,展讯全球人力资源副总裁沈小靖女士在接受我们的专访并畅谈展讯人才管理的实践时,表示深有感触。作为一家快速发展的高科技企业,展讯致力于成为全球顶尖的芯片设计公司,实行的是全球揽才机制。沈小靖女士说:“人才制胜是企业发展的关键,人力资源部门存在的意义就是要解决公司层面问题,作及时的矛盾疏导者。紫光集团展讯通信有着独特的人才发展观及组织发展理论——正确认识人才的价值释放人才的潜能,在快速变化的时代把握关键,人与事两者之间的打开、融合、塑造将帮助组织持续实现盈利;帮助员工持续实现自我价值,从而达成与组织共创共赢。展讯通信人力资源部门做出了前所未有的探索,在企业内部打造展讯员工专属健康关爱成长平台,充分发掘每位员工的潜力和闪光之处,同时让企业继续保持活力和创新。”企业葆有活力和创新的秘诀——打造优秀雇主品牌 加强员工的工作体验展讯通信作为中国IC设计行业的一面旗帜,依托紫光集团从芯到云的产业链优势及“以梦想改变世界”的伟大愿景,展讯人始终致力于让全世界享受自由沟通的乐趣。在2016年,展讯通信更是实现了全球手机基带芯片出货量第二的佳绩。作为一家植根于中国放眼全球快速发展的企业,展讯自成立至今,是唯一一家四次荣膺国家科技进步奖的企业,包括国家科技进步特等奖以及独立获得国家科技进步一等奖。展讯人力资源部始终致力于为企业打造良好的雇主品牌,良好的雇主品牌是吸引人才的关键要素(smart people attract smart people)。展讯人力资源部门在全球揽才、人才发展前置的人才发展战略上,助力企业踏准每一个关键人才致胜点。身处高科技行业,展讯坚信人才是确保企业长青的基石,因此招揽顶尖人才是展讯一向致力的策略。那么,人才从哪里来?为了确保公司优质人才队伍的供应,人力资源部门首先需要解决企业人才供给的问题,其次要做好人才梯队建设:展讯与各大高校保持战略合作,设立企业开放日(open day)提前锁定高潜人才,邀请学生到企业中去,与在职员工近距离接触,全方位真正感受企业文化,获取关于企业信息的第一手资料。与传统校园宣讲不同,开放日机制有助于增进人才对企业的了解,进而做出正确的选择,节省彼此的成本。不仅如此,为了能让更多优秀的学生匹配业务的需求,展讯也在思考校企合作的定向培养。沈小靖女士坦言:“与各大高校开展战略合作,是希望能有一个通道,使企业先进的创新技术能及时反馈到学校,使学校的课程能贴近企业的需要,校企教学相长,紧密联系,才能源源不断地为企业输送合适的人才。”展讯始终认为,技术公司屹立不倒的地位来源于创新,而创新的动力很大部分来源于新生力量,这需要从高等院校的毕业生中获取。将人才发展前置外,展讯着力于全球揽才,锁定全球高精尖人才,吸引他们回国,为企业注入活力。沈小靖女士感慨,当前中国发展迅速,有许多有识之士都愿意回归报效祖国,而这恰恰也为展讯提供了招揽顶尖人才的机遇。目前为止,展讯已经从北美、新加坡、中国台湾等地引入相关人才。展讯始终相信,优秀的人会互相吸引,这是大自然的法则。沈小靖女士表示“我们的管理团队来自全球的高科技行业。从人才架构来看,我们的候选人基本上都来自全球顶尖的高等学府,员工中有80%-90%是硕士、博士毕业生。他们本身就是拥有高成就动机和高自我驱动力的,并拥有很强的自我管理、自我创新以及自我激发意识,是非常具有活力的人才,同时对周围的人也有很强的吸引力。”人才的内部推荐也是展讯招揽人才的一条重要渠道。因此,依靠内部的顶尖人才去吸引顶尖人才成为展讯纳才的不二法则。沈小靖女士说道:“员工基于对企业的认同,加上企业对推荐人的奖励,使得员工很乐意引荐外部优秀人才加入展讯,这就是依靠优秀人才之间的链接以滚雪球的方式来不断为企业注入新鲜血液。”未来已来 打造人才发展共赢平台企业在将这些充满活力的顶尖人才收入囊中之后,如何继续保持他们的创造力?沈小靖女士认为最重要的,企业要为员工提供一个让他们进入之后知行合一的成长平台,在这个平台上有优秀的导师指引他们前行的方向,这也是让企业保持活力的秘诀。展讯的人力资源团队也将之作为孜孜以求并不断实践的事业。她说:“我们以客户为导向,作为中国在整个产业链上唯一一家能够提供‘交钥匙(turn key solution)’的芯片研发和服务的公司,我们需要的是复合型人才,即他们不仅要有自己的专业,也要有非常强的客户服务意识,我们坚信没有无法达成的客户需求。”人生需要导师,航海需要舵手。未来在年轻一代的身上,因此企业要关注年轻员工的融入与发展。展讯提供相关的认证体系,“训练有素,积极向上”是新员工塑造的一个良好开端。把人才吸引进来之后,最重要的是如何让人才与企业真正融合,并认可企业的价值观。为此展讯非常注重有效的入职管理。对于应届毕业生,展讯的组织发展团队会举行“新员工文化训练营”,其中有一个重要的“180天转身”项目。简单而言,即在新员工入职的第一天,即从入职注意事项、文化培训、职业规划等方面进行引导,直到第180天完成这个项目。因为该项目的有效实施,展讯的新员工试用期结束后录用率在95%以上。新入职的管理人员有相应的管理人员90天计划,从展讯掌上商学院到行动学习计划落地,正式做到快速融入组织,自主自发自燃型的高效工作。沈小靖女士再次强调给员工提供知行合一的成长平台非常重要。她举例说,在2016年展讯新员工文化训练营种特别举行了新生力量创意大赏。一则由几位95后新员工拍摄的“职业生涯起航”创意大片备受赞赏。“作为一项业余任务,他们拥有的资源非常有限,他们却能够自发分组、与各部门沟通,所有摄制都在业余时间进行,甚至还采用了无人机航拍,剪辑上也采用很多专业的手法,整个片子真的让人很震撼。其实,这些年轻的员工身上有很多闪光之处,他们对工作也非常敬业,我们不能先入为主地以一些思维定势给他们贴上某些负面的标签。当你真正地去激发他们的内部动机,并为他们提供一个展现平台的时候,他们会带给你诸多惊喜。”全球顶尖咨询公司波士顿在最新报告《未来平台化组织研究报告》中指出:相较于前辈,新一代的员工希望在较短的时间内实现自我成就,最大化其市场价值。也即员工对于自身的职业成长非常关注,这就需要组织为员工提供良好的学习发展平台。展讯的实践与该研究的观点不谋而合。同时,展讯还有一个发展非常完善的内部学习平台展讯掌上学院,倡导碎片化、移动化和游戏化学习,同时提供认证、评估、奖励等系统服务。“我们常说学习要内外兼修,即首先从外部学习到一些行业顶尖的知识,然后再从内部让员工通过分享来进行智慧的转换并运用到工作中。通常在培训结束后,我们有一个‘5个周五’的知行合一行动计划,让员工分享如何把学习到的知识点应用到工作中。”沈小靖女士认为如果不能为精英人才提供绝佳的职业发展平台,就根本不足以吸引高端人才。因此,面临未来十年中国IC产业的巨大市场前景,高端人才相对短缺的局面,展讯始终认定要为加入公司的精英人士提供发展平台,给予他们自治的权力,在企业所提供的舞台上,尽情发挥才能。沈小靖女士谈道:“借助数字化平台,专业人才可以自主管理项目团队,掌握人员的动态信息,较之以往5—10人的团队,不可谓是一大进步。”用心打造释放人才潜能的平台展讯连续三年蝉联“中国杰出雇主”的背后,离不开人力资源团队坚持不懈的努力。正如沈小靖女士所说:“我们也在不断寻求突破和创新,思考如何让人力资源项目真正帮到公司成功。”2016年,展讯人力资源部门推行了OKR项目。OKR即“目标与关键成果”(Objectives and Key Results),简单而言即帮助公司整理和执行计划,并从上到下按照命令链排布,是对KPI这种绩效管理模式的革新。而在展讯,沈小靖女士说:“OKR是要让大家能够从意识观上发生转变,比如说怎样从小事上面着手、从大事上面着眼,怎么样把这些事情贯彻落实、怎样对目标要做到动态的管理。这也与我们一直重视的辅导文化也密切相关,即让每一位经理发展和辅导他的下属,不仅是让自己成为一个优秀员工,也要让整个团队成员都成为优秀员工,这样企业才会真正强壮。”谈到为何要倡导这种意识观的转变,沈小靖女士分析指出主要有两大原因。一是很长时间以来,中国的科技企业基本上都是在模仿全球的领先的创新大企业。“如果我们永远依靠模仿、跟随别人,做一些低端的产品,那么我们国家在未来是没有希望的。如今,我们生活在VUCA时代,特别是在科技行业,黑天鹅满天飞。我们说破茧成蝶,只有通过内部自我否定、空杯心态,自己打破才能成长;如果是被由内而外地打破,可能你的解决就是被毁灭。所以,我们不能跪着仰望那些海外的强大竞争对手,必须要站起来,你必须要让自己有一个卓越的目标,这样你才知道自己的潜力到底有多大。”然而是传统组织架构下人才潜能的发挥受到限制,沈小靖女士继续说,“我们中国有很多科技精英,如果企业因为自身的经营范围而限制他们只能在某个框架之下行事,很多人的潜能其实是被埋没了。同时,由于传统组织管理架构的存在,其实有很多无形的部门墙,要打破这些部门墙进行合作并不容易的。”因此,企业如何能够真正地给人才提供一个释放潜能的平台,必须要让组织上下能够想得更远大(think bigger),这体现在企业和个人都要设置一些充满激励的目标,相互促进。展讯简介展讯通信有限公司 (“展讯”)致力于智能手机、功能型手机及其他消费电子产品的手机芯片平台开发,产品支持2G、3G及4G无线通讯标准。基于高集成度、高效能的芯片,搭配客户化的软件及参考方案,展讯可提供完整的交钥匙平台方案,帮助客户实现更快的设计周期,并有效降低开发成本。展讯的客户涵盖全球及中国本土制造商,可为中国及全球新兴市场的消费者提供卓越的手机产品。展讯成立于2001年4月,公司总部设在上海,在上海、北京、天津、苏州、杭州、成都、厦门和美国的圣迭戈和圣何塞、芬兰设有研发中心,在深圳设有技术支持中心,在台湾、印度和墨西哥设有国际支持办事处。展讯的产品支持多标准的宽带无线通信,包括GSM、GPRS、EDGE、TD-SCDMA、W-CDMA、HSPA+和 TD-LTE。沈小靖女士简介沈小靖女士目前任职于展讯通信人力资源全球副总裁,负责展讯全球人力资源的战略规划与管理。她在人力资源行业拥有超过25年的经验,在HR战略规划、企业文化管理、组织发展及兼收并购方面拥有丰富的HR管理经验。沈小靖自2013年加入展讯通信至今,帮助企业成功地建立优化高效的人力资源系统以适应公司的快速扩张,积极倡导和行动学习、移动学习的体系平台,协助业务部门构建企业的创新文化。她对工作的激情和执着,她所带领的团队始终致力于成为业界卓越的人力资源团队为企业创造价值;在团队不懈地努力下,展讯连续三年获得2015-2017中国杰出雇主的荣誉、展讯项目管理获得PMI项目管理入围奖,也是该奖首次授予人力资源团队此项荣誉、展讯人力资源团队获得最佳人力资源团队称号。
HRoot专访捷迈邦美中国区副总裁李永明先生
2017-03-14
1927年,捷迈在美国印第安纳州的华沙镇创立,该地以“铁匠”闻名于现代史。“铁匠”的工作与骨科的一些产品有着诸多的相似之处,捷迈的创始人Zimmer先生在自己的销售工作当中发现了“骨科”这一业务机会。时光飞逝,2014年,捷迈宣布和邦美进行合并后,起名捷迈邦美(Zimmer Biomet) 。作为最早进入中国的骨科公司之一,时至2017年,捷迈邦美已连续第六年蝉联杰出雇主调研机构 (Top Employers Institute) 认证的“中国杰出雇主”(Chinas Top Employer)。优秀的管理者总能和他人一同获益。受益于人、激发他人发现、挖掘潜力、为他人的生命和人生提供正面的支持和影响。这样的领导者能影响和改变他人。这位在医疗领域工作近30来年的管理者——捷迈邦美中国区副总裁李永明先生在接受《人力资本管理》杂志的专访中,通过一些数字分享了捷迈邦美的发展故事以及他对人才管理的独特见解。管理坚持信仰医疗器械行业作为医药行业,造福于人类生命安全和健康。2014年我国医疗器械行业销售规模突破2 000亿元,约占全球医疗器械销售规模的7%,未来仍有较大提升空间。对于一些企业而言,人力资源的“战略伙伴”、“变革推动”等定位和角色落实很多时候就是镜中月、水中花。但是对于捷迈邦美而言,其人力资源发展战略与企业业务的发展一直息息相关,要求人才招聘和雇主品牌建设也要完全跟得上企业发展。到目前为止,中国骨科医疗器械的发展只有20多年的时间。早在1994年即进入中国的捷迈,毫无疑问是开拓市场的先行者。捷迈的产品也因此赢得了非常高的认可度。如今,捷迈邦美在中国已经拥有三个工厂,即成立于2003年的浙江巴奥米特、成立于2008年的常州巴奥米特以及成立于1998年的北京蒙太因(被捷迈所收购)。据美国有关机构预测,2020年至2025年,中国将成为对于关节类产品和脊柱类产品的全球第一大市场。捷迈邦美对中国的未来充满希望。同时,李永明先生介绍说:“捷迈邦美公司在不断地研发新的产品,所以在不久的将来希望有更多的产品和更多的业务能够在全球和中国提供服务。与此同时,我们也非常注重雇主品牌的打造。我们以人力资源为首的管理层做了很多工作,公司做得非常精细,能够使我们花的每一分努力充分体现企业对员工的关怀和照顾,实现以人为本的管理理念。”而直到现在,这家企业以人为本的价值观依旧保持不变,并持续传承。为什么会有如此坚持的信仰?据李永明先生介绍,捷迈邦美始终坚持“为所有全球的病患恢复其活动能力,减轻疼痛进而提高生活质量”的终极目标。企业价值观并非空谈,从捷迈邦美的选拔招募上就可以看出这些价值观不是空谈,而是有着自己深刻文化的企业。所招聘的人才必须践行“客户至上、创新提高、做对的事、积极文化、赢在结果、捷迈邦美一体”这六大核心的价值观。医疗器械行业人才发展的两大特点在医疗器械行业有着近30年的从业经历的李永明先生表示,这个行业的人才发展确实与其他行业有一些不同的特点。李永明先生说:“通常而言,当产品技术含量比较低的时候,更强调员工本身的业务交流能力;当一个产品技术含量非常高的时候,则更需要市场和销售人员的专业知识能力。”的确,医疗器械行业对于人才的沟通能力和专业医疗知识、技能的要求较高,较为基础的销售岗位、市场营销岗位或者售后服务岗位都无不如此。此前,光辉国际旗下品牌睿程的一项研究指出,因产品的特殊性和必要性,以及人们对健康的日益关注,医疗器械成为受经济影响最小的行业之一。然而由于专业性强、求职时产品导向明显、地域因素影响大这三大因素,医疗器械行业内部的人才流动性也非常高。对“中国杰出雇主”的捷迈邦美而言,这显然并不是一个问题。除了优秀的雇主品牌外,李永明先生表示,当新员工入行后,要经过较长一段时间的职业技能和医学知识方面的培训。员工在此期间的稳定性,对企业来说非常重要。一直以来,招聘和培训对于医药行业是一个非常大的挑战,因为招聘和培训要耗费大量的人力、物力。领英《2017年中国人才招聘趋势报告》显示:招聘团队的任务较去年轻松,且今年注重招聘质量。为了衡量成功,他们侧重于用人经理的满意度、招聘用时以及新员工的留任时间。李永明先生也表示认同人才质量对塑造公司的未来有着巨大作用:“过去20多年,作为一个管理者,我的感受非常深刻。其实一个企业、一个组织就像一个人一样,一个人要健康,很重要的一点就是要有一个正常的吐故纳新。即我们要不断地吸收新鲜的空气,把新的养分补充到身体里,同时把身体里的那些糟粕不断地淘汰出去,这样才能保持健康。对一个组织而言也是同样的道理,保持人才的健康流动是一大挑战。”60%以上的销售经理来自内部晋升2016年11月,李永明先生荣获了由《国际另类投资评论》 (IAIR)颁发的享有盛名的医疗解决方案类(Healthcare solution)年度首席执行官/执行董事奖,是中国骨科企业中第一位获取该奖项的领导者。从自己的领导实践上来看,李永明先生认为捷迈邦美连续六年获得“中国杰出雇主”称号,并赢得广大员工的认可、能够成功吸引和保留大量的优秀人才,有很多因素的作用。他说:“企业作为个体来讲,要有自己的品牌。面对品牌声誉不好的公司,即使提供更高的薪水,我也不愿意加入。而企业吸引并长久保留顶尖人才的首要因素,是必须要营造一个让员工感到被信任和被认可的氛围。”为了做到这一点,李永明先生表示企业首先要营造一种透明、公开、公正的环境。所谓透明,即让员工有一种主人翁的感觉,让员工对于企业发生的事情有优先知情和参与的权利。公正和公平则是让每位员工都拥有同等的发展机会,比如晋升、培训等机遇。值得一提的是,捷迈邦美至少有60%的销售经理或者更高级别的管理者是通过内部提拔的形式来实现的。李永明先生接着说:“员工之所以愿意长期在一家企业服务,除了期待养活自己和家人所需的物质回报外,对另外一种回报的期待即自我价值的提升,这个回报并不是物质的或者显性的。如果一个员工在一家企业多年如一日地做一件事情,就算工作满十年,也只是一年的经验重复了十遍,将来他们在市场中被认可,或者获得发展和提升的机会就非常少。员工其实非常在乎自己的就业能力能否被提升,很多时候甚于对物质的关注。”捷迈邦美对于提升员工的就业能力投入非常大的努力,比如“广泛培养”计划旨在提升整体人才的能力,而不是只针对一小部分人;有针对性的员工培训计划,则会将沟通技巧与产品知识相结合,定期在公司内举行;高潜质人才计划是提供针对向上一层级晋升的员工进行的培训,从职业规划角度帮助员工继续成长。此外,捷迈邦美还提供高绩效策略与海外培训、BOSS 讲堂等更高级的培训发展项目。李永明先生在时间安排许可的情况下,也会亲自定期给员工提供培训,将自己的经验分享出去。领导者如何实现1+1>2?大家对童年经典游戏“老鹰捉小鸡”肯定记忆犹新,李永明先生幽默地做了一个比喻:“领导者就如同带领队伍的鸡妈妈,需要在前面晃动,这样后面的小鸡团队才跟着晃动,以躲避老鹰的袭击。一个队伍要保持稳定、步调一致,高管的稳定性非常重要。”那么,领导者要如何发挥领导力呢?李永明先生表示:“简单而言,领导力是关于如何实现1+1>2的问题。也就是说,如果你领导两名员工,就要让他们工作上产生的能量远远大于他们本身能量之和。正如有人讲过的,领导者如同阿拉伯数字里面的那个1,公司其他的资源则是后面的0。如果领导者的领导力无效,那么不管企业投入多大的资源,最终都是无效的。” 捷迈邦美简介捷迈邦美成立于1927年,总部设在印第安纳州华沙,是著名的骨骼肌肉保健行业的公司。该公司的经营范围包括:设计、生产和营销骨科置换产品;运动药物、生物制剂、肩肘足踝产品和创伤产品;脊椎、骨折愈合、颅颌面和胸椎相关产品;牙科产品;以及相关手术工具产品。该公司同全球医务人员合作、加速创新。其产品和解决方案能够帮助患者治疗骨骼、关节或支持软组织疾病或损伤。通过同医务人员合作,该公司成功给数百万人带去了福音。李永明先生简介李永明先生持有电子工程专业学士学位,现任捷迈邦美中国区副总裁。李永明先生拥有超过25年的医疗器械行业经验。多年来一直在跨国医疗器械公司任职。在业务部门领导、中国区总经理、副总裁等岗位上任职。李永明先生目前管理捷迈邦美中国业务。捷迈邦美公司是一家世界著名的骨骼肌肉医疗器械公司,总部位于美国。
HRoot专访海德思哲(中国)董事长 郭皓先生
2017-03-14
一切坚固的东西都将烟消云散,个体崛起的时代已经到来。当组织不复存在,工作完全由自由工作者完成时,这将是一幅怎样的场景?未来的猎头将迎接怎样的新世界?我们的谈话是在一家咖啡馆开始的,作为一家全球著名的顶级猎头公司中国区的董事长,郭皓展现出与一般“猎头”迥异的特质:眼神中透露着睿智,侃侃而谈而又内敛沉稳,说话不疾不徐,逻辑十分严密。与其聊天,更多能感受到中国文化中的平易谦和,又夹杂着西方文化的自由坦率。在他的身上,有着东西方文化互补和融合的气场。经过二十多年的摸爬滚打,郭皓见识了中国猎头行业的风云变幻和人力资源服务行业的变革。然而,技术所引发的新一轮行业变革,让猎头行业正面临着前所未有的考验。面对猎头行业的跌宕起伏,郭皓淡然处之,未来已来,思考和学习给了他应对未来的底气和信心。德国哲学家康德曾说,世界上有两件东西能够深深地震撼人的心灵,一件是我们心中崇高的道德准则,另一件是我们头顶上灿烂的星空。然而在繁忙的工作之下,大多数人内心焦虑,很少抬头欣赏美景,一直低头拼命向前走,而郭皓却是一个例外。熟悉郭皓的圈内人都知道,他有强大的好奇心、思考力。在忙碌工作之余,他会静心思考“技术将如何影响猎头行业的未来发展,猎头咨询顾问的真正价值是什么?……”。思考已经成为他的一种生活方式,就连看一档电视节目都能让他联想到行业发展,也以其种种真知灼见被誉为“猎头行业的思想者”。适者生存:技术推动猎头迅速进化作为猎头行业的一名老将,郭皓在猎头行业摸爬滚打二十余载,见证了其间的风风雨雨。上世纪90年代,智联招聘、前程无忧、中华英才网三大互联网招聘网站崛起。借助互联网新技术,传统招聘行业迎来了第一次变革,这令郭皓感受到技术的巨大力量,也萌发了深入了解技术对未来工作和组织的冲击。2000年,郭皓前往高科技企业云集的美国硅谷,与一流企业的管理者进行深入交流发现,互联网技术对于企业人力资源管理、未来商业组织、人力资源服务行业发展影响深远。回国之后,他更加坚信未来中国人力资源服务行业将迎来大变革。2002年,基于长期积累的行业经验和突出的能力,郭皓成功将海德思哲,这家被《华尔街日报》评价为“工作在全球最高层面”的商业领导力咨询公司引入中国。1953年,海德思哲开创了全球高级人才搜猎服务,堪称是全球首席执行官级别人才搜猎产业的奠基人与开创者,无论是谷歌前首席执行官施密特,或是IBM 前全球首席执行官郭士纳,这些明星企业高管之所以能够进入这些企业,都离不开海德思哲的暗中斡旋。带领海德思哲成功进入中国市场的十多年后,面对互联网所引发的新一轮行业革命,善于捕捉变化的郭皓再一次敏锐地观察到了技术对未来工作和猎头行业带来的颠覆性变革。未来的工作:雇佣时代将会终结?工业时代,大多数工人本质上是机器的延伸,其工作方式也必须像机器一样整齐划一。随着互联网技术的发展,人类进入了移动互联时代,企业正在把工作中心逐渐转移到合作合同伙伴和自由工作者组成的服务网络。未来的商业组织和工作将会是什么样子?对于这个问题,郭皓给出他的思考:“自由工作者时代已经来临,自由工作方式成为未来职场大趋势。阻拦自由工作方式的障碍早晚会土崩瓦解,正如昔日的全职工作优势正在逐渐凋零。可以预见,随着技术的应用和商业组织的变革,一种全新的社会化、虚拟化商业协作组织将逐渐形成,物理空间的封闭形式的组织形式将逐渐消亡,特别是以知识为中心的咨询服务业的变革会表现得更加强烈。利用移动互联技术,在不确定的工作场所和自由工作时间的工作形式完全可以代替庞杂而低效的传统咨询商业组织,打工的时代将逐渐终结。”目前,随着自由职业者崛起,企业将演变成由合同雇员与自由工作者组成的混合体。未来,传统的职业概念以及人力资源管理方式都将失去意义。面对来势汹汹的变化,郭皓不无感慨道,“总体而言,在今天的商业组织当中,中国人力资源从业者的角色相对还比较弱化,究其原因在于,人力资源从业者在商业化、技术化、战略化方面较为欠缺,使得中国人力资源服务行业的从业者整体水平也相对较低,猎头行业服务水平也参差不齐。”在行业深耕多年,郭皓亲历了中国猎头行业的跌宕起伏,也深知这个行业发展过程中的痛点,他不禁思索:面对技术带来的颠覆性变革,对猎头行业而言是契机还是陷阱,猎头的明天在哪里?走第三条道路:猎头服务平台化、个体化猎头服务行业是完全以“猎头顾问”为核心的商业服务组织,但是在传统的猎头商业组织中,高昂的管理成本和硬件成本不仅仅消耗掉了商业组织追求利润的机会,同时也使得猎头顾问对利益分配变得怨声载道。无论是股东或猎头顾问个体,从中赚取利润的机会几乎越来越小。企业的管理者一方面忙于招聘新的猎头顾问,一方面需要安抚现有猎头顾问不要离职,在一般猎头公司,每年度高于30%的离职率已经成为行业的常态。其实,猎头是一份可以从事一生的职业,但一些猎头已经萌生退意,这和传统猎头行业的运作规则不无关系。当时代在进步,如果猎头行业仍然沿用原来的企业运营、资源分配、利益分享、人才管理制度,那么迷茫的猎头会越来越多,猎头企业的运营管理者也将遇到更大的挑战。这让郭皓思考,“一个行业的健康发展离不开优秀的从业者,人才外流在某种程度上会给行业的持续发展带来隐忧。”在郭皓看来,随着移动互联技术的应用,猎头行业是时候“革命”了。这个“革命”的核心,就在于对行业内商务链的重新排列、组合、定义,充分去组织化,让技术解决更多的问题,从而解放猎头顾问个体。与此同时,他也正在筹划着一场行业变革。“技术革命的强烈冲击改变了所有产业,让世界变得更平,任何一个行业,都不可能在老旧的模式里继续昨日辉煌,我们必须变革。”在一次参加的活动中,郭皓发现不同地域的人可以通过统一的平台聚集在一起,相互认识,从而形成不同的社群。这种模式触发了郭皓对猎头行业的思考,“以往组织需要把人聚集在一起,通过发挥合力达到组织目标,但是需要耗费大量的成本。但是借助技术变革,平台可以将一切流程变得很‘轻’,人们不再需要聚集在一起工作,人与人之间的沟通与协作将会变得更加灵活。”同时,他发现,如今34%的美国职场人士是自由职业者,越来越多的工作可以通过远程在线等现代技术完成,未来正迈向自由职业者时代,职业世界将呈现出一番全新面貌。郭皓开始思考如何利用移动互联网技术变革行业,还原猎头顾问服务的本质,解放猎头顾问,给予猎头顾问最高的行业主宰地位和利益回报,让猎头顾问成为天底下最羡慕的职业。正是出于这一最初的想法,郭皓投资了1stOffice,这一平台也为猎头们提供了第三条道路:“从此,我为自己打工。”1stOffice是在全新的管理理念之下诞生的平台化组织,这是一个类似于“滴滴打车”的平台。滴滴公司本身并不拥有一辆汽车,但是通过平台聚集了汽车、司机、乘客,通过复杂算法将他们进行精准匹配。而1stOffice平台希望聚集一批顶级的猎头咨询顾问,通过算法将用人企业和这些咨询顾问进行精准连接,让优秀猎头咨询顾问帮助企业快速寻找优质人才。1stOffice搭建起了顾问与顾问、顾问与企业以及顾问与候选人之间高效和可信任的协作工作平台,无论顾问在纽约或上海、伦敦或旧金山,在家里或咖啡馆里,利用移动互联技术,顾问随时随地都可以跨越地域的限制,建立起全球猎头项目团队。郭皓试图通过1stOffice这个互联网平台,把猎头服务搬到线上,改变猎头的工作模式,赋予猎头顾问自主掌控工作的能力。在这个平台上,最大的价值在于顾问的个人能力与经验分享;同时,各个猎头可以形成虚拟在线团队,各自负责擅长的业务模块,相互合作完成一项任务,也把利益分配主体完全转移给一个个顾问本人,猎头咨询顾问的价值将在平台上得到真正体现。虽然这一平台刚刚起步,但郭皓却对未来充满信心,要将这一平台打造成为全球最大的猎头顾问商业合作和工作平台。不确定性的变革时代:求胜于未知在冰河世纪末期,地球发生了急剧的气候变化,这意味着很多物种无法再找到合适的栖息地,它们最终走向死亡。同样,随着移动互联网时代的到来,企业进入了VUCA时代。新技术以史无前例的速度变革着商业环境和模式、对传统企业管理进行着冲击。新技术正助推变化的发生,并导致许多商业形态的消亡。 关于海德思哲海德思哲国际咨询公司(HEIDRICK & STRUGGLES)(纳斯达克股市交易代码:HSII)成立于1953年,总部位于美国芝加哥,是全球最大的提供企业领袖搜寻和企业领导咨询服务的专业公司。海德思哲的专项业务服务按不同行业、职能和地理区域划分。1,400多名海德思哲的专业顾问所建立起来的强大的服务知识支持网络,遍及美洲、欧洲、非洲和亚太区的65个城市。在过去的50多年中,海德思哲建立并完善了全面的领导资本管理策略, 为全球客户提供了从首席执行官CEO、董事会成员到公司高级管理人才的搜索咨询服务。关于郭皓郭皓先生现任全球最大的顶级猎头公司海德思哲(Heidrick & Struggles)中国董事长,他有20多年的猎头行业经验,是中国猎头行业里最有影响的人物之一。他专注于企业高层管理团队建设和董事会成员组建,特别是中国企业执行领导力、继任计划、董事会有效性、公司治理,为企业文化和决策问题提供咨询解决方案,郭皓先生曾荣膺“海德思哲亚太区最佳领袖奖”。
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