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HRoot专访勃林格殷格翰大中华区动物保健业务人力资源业务伙伴负责人 金莹女士
2019-02-19
在勃林格殷格翰位于上海的一间会议室里,离约好的采访时间还有几分钟,记者正数着摆在陈列架上勃林格殷格翰中国获得的由杰出雇主调研机构颁发的“中国杰出雇主”认证奖杯时,勃林格殷格翰大中华区动物保健业务人力资源业务伙伴负责人金莹女士(Jessica Jin, 以下简称Jessica)走进来,开始向记者讲述始于1885年的勃林格殷格翰的“专注”。让员工在“聪明”的环境里成长勃林格殷格翰深知,只有发展员工,企业才能持续发展。为了支持与鼓励员工发展,人力资源部门在公司整体业务发展战略的基础上制定了相关的人才战略。人才战略最终的目的是为了从“人”的方面保证公司现在的发展,同时在未来也能够持续不断地稳定成长。采访中,Jessica介绍了人才战略的四个重点。第一,发展领导力,提升领导效能;第二,发展人才,提供平台,设立机制以不断丰富公司的人才储备。第三,提高从各个层面凝聚人才。第四,打造“聪明”的工作“环境”。其中,如何凝聚人才并具体要通过什么方式才能看到理想的效果,Jessica也简单介绍了公司的做法:将员工按照不同的维度进行分类,按照年龄、性别、背景、地区等产生的不同需求对他们进行凝聚力的维护与提升。在说到打造“聪明”的工作“环境”时,Jessica特别强调,环境并不只是具体的工作场所,“流程、体系是看不见的环境,如果体系流程过分复杂,哪怕没有看到实在的墙、隔板,员工也会感到被阻碍。”所以公司也在不断鼓励员工和主管简化流程,去掉一些不必要的,必要的流程也尽可能的简化。"勃林格殷格翰公司就像一个大家庭。""我们的公司拥有良好的企业文化,员工与经理之间关系和谐,经理关心员工的职业发展,这就是为什么勃林格殷格翰公司能够留住人才的原因。""与动力十足并追求成效的人们一同工作是一种荣幸。"……在勃林格殷格翰网站上,打开“职业发展”一栏,来自各职能部门员工的职场感悟清晰呈现在观者眼前。言及此处,Jessica说:“我们每个月都有‘BI好员工’评选,每个季度都有‘BI好领导’评选,这些都是宣传的一个窗口。为什么我们选择他们作为展示的窗口?因为他们体现了我们想要员工展现的行为。”这些行为,在勃林格殷格翰,叫做AAI(责任心、敏锐度、内部企业家精神),代表着责任心、敏锐度、内部企业家精神,-当我们看到员工和领导身体力行AAI,成为其他人的榜样,公司就会给予认可。Jessica认为,几乎所有的公司都会为员工提供培训发展的平台,但是一些公司没有清晰地宣传,员工对于成长没有直观的感受,看不到成长具体的样子。大力宣传员工行为,除了为他人树立榜样,也是在为这些员工提供展现成长的平台,激励他们持续学习、更快成长。用Jessica的话来说就是“为他们提供这样的发展,并且让他们知道。”在勃林格殷格翰的培训发展过程中,公司始终向员工传递成人的学习并不只是在课堂上的学习的理念,“课堂学习只能占学习总量的10%,还有20%是跟他人学,另外70%是在工作当中学。”所以公司在培养领导者时,也会强调让他们把给员工的工作都当做学习成长的平台,“经理要非常清晰地告诉员工,他们做的工作会带来什么样的成长机会。有这样清晰的沟通,员工就很明确,把工作做好给他自身也会带来成长。”“每个BI员工都值得拥有一个好领导”采访过程中,Jessica提到勃林格殷格翰公司总裁说过的一句话:每个BI员工都值得拥有一个好领导。公司也一直致力于培养好领导。Jessica认为,说起公司与员工之间的信任,更多的是说经理与团队成员之间的信任,只有一个好的领导者才能让团队的工作更有效。勃林格殷格翰为包括领导者在内的所有员工提供成长的机会。Jessica介绍了其中一项:公司为所有员工在领英学习平台上购买帐户,员工可以根据自身需求学习任何感兴趣的知识或者技能,这正体现了公司提倡的基于自觉性领导力发展理念。此外,勃林格殷格翰-还为公司领导者在发挥领导能力过程中提供支持。除提供广泛的管理和领导力支持外,为了提升领导者专业技能,公司设立了多样化的培训课程,同时鼓励员工参与外部培训项目,以获得进一步成长。BI的社会责任——创造更多健康勃林格殷格翰的故事开始于1885年,130多年的发展历程中,始终致力于服务全球人类和动物,以长期责任展开行动,因而,成为一家负责任与勇于担当的企业也成为公司追求的目标之一。作为人力资源管理者,Jessica发现随着社会发展,如今越来越多的年青人在选择工作的时候,会把公司对社会的责任作为挑选公司的一个标准。而将履行社会责任作为企业文化核心之一的勃林格殷格翰,在吸引优秀人才上,占据这一优势。据悉,在承担企业责任的实践中,迄今为止,勃林格殷格翰已参与到20个项目中,实物捐赠达一千九百万欧元。但是,“承担企业责任并不是简单的说捐钱就行了。”Jessica介绍,在其中一个“创造更多健康(MMH)”项目中,经过选拔的员工会前往非洲、印度等一些地区,在当地住几周到几个月,亲身体验,再通过与相关组织合作,帮助当地的社会想出能够改善当地人民生活条件的项目。2018年9月,勃林格殷格翰在印度泰米尔纳德邦的哥印拜陀启动了一项名为“大象”的倡议,为当地60位村民提供关于肥皂制造的培训课程,以此来提升当地公众对卫生和健康的认知。微型肥皂企业帮助村民获得更健康的生活,同时能够让参与者学习业务知识和物流技能,从而在未来独立销售他们自制的肥皂,为社区创造收入来源。勃林格殷格翰的员工在帮助当地人民时,需要与当地社区和组织进行沟通,才能理解当地人民的实际需求,从而设计出合适的解决方案,这些经历都会锻炼员工的创新能力。“对于员工来说,在参与这些社会项目中遇到的问题可能在他们平时工作中接触不到,所以也会启发他们从不同的角度去看待问题,获得成长。企业承担社会责任并不是为了做而做的,它为企业带来可持续的发展,为员工带去了成长。”职场 VS 家庭从厨房到职场,从“女性主内”到“内外兼顾”,无不彰显着“她力量”的崛起。但是,要真正实现工作和生活的平衡,女性难免要透支原本可以专注于其他方面的精力。在中国传统观念的影响下,女性在家庭中承担着比男性更多的责任,难以把握工作与家庭之间的平衡,以致许多女性不得已选择放弃职场。当问到身为女性,如何把握工作与家庭之间的平衡时,Jessica并不觉得这是一件难事。“对我个人而言,工作和家庭不是割裂的。当我在工作中遇到解决不了的问题时,我会选择先放下,有时在运动或者在做家务的过程中,突然就想到了解决思路。作为女性,我们无法回避自身在家庭中的责任,我认为,工作和家庭的平衡并不仅是时间分配上的平衡,做好时间管理当然重要,但是更多的是追求一种阶段性的平衡。职场女性需要与家人沟通自己的工作,协调好可利用的资源,在工作时间内高效处理完工作上的事情,然后安心陪伴家人。总之,职场女性不应为了平衡而平衡,尽力做好本职工作,管理好时间和资源,工作和家庭的平衡将不会是一个难题。”在2018年12月3日揭晓的2019“中国杰出雇主”认证中,勃林格殷格翰再次榜上有名。用热情创造健康的背后,勃林格殷格翰深知,人才是一切的基石,因此,在各业务领域不断挖掘发展潜力的同时,公司也始终不忘专注于为员工开创更广阔的成长空间,与员工一起可持续的发展。关于勃林格殷格翰中国勃林格殷格翰公司是全球排名前20位的制药公司之一。总部位于德国殷格翰,全球约50000名员工。勃林格殷格翰1994年进入中国,总部位于上海,目前全国范围内拥有超过3500名员工,核心业务包括:人用药品、动物保健、生物制药。近年来,勃林格殷格翰在中国获得持续增长,发展速度超过市场平均增长水平,并连续六年荣获“中国杰出雇主”认证。勃林格殷格翰中国的目标是成为首屈一指的跨国制药企业,把更多更好的创新产品更早地带给中国的患者,从而提高他们的健康水平和生活质量。金莹女士简介金莹女士(Jessica Jin)现任勃林格殷格翰大中华区动物保健业务人力资源业务伙伴负责人(Head of HR Business Partner, TCM Animal Health),负责勃林格殷格翰大中华区人才、领导力及组织效能的管理工作,包括公司人才发展战略的制定和实施,人才梯队的建设及领导力发展等。金莹女士拥有近二十年的跨国公司人力资源管理经验,并曾在快速消费品行业、汽车零部件和工业品等行业积累了丰富的实战经验。金莹女士拥有KEDGE商学院工商管理硕士学位。
HRoot专访诺和诺德公司领导力与组织发展专家 李维华女士
2019-02-14
胰岛素对于糖尿病患者来说绝不是陌生的概念,但相较而言,关乎千万生命生活质量的胰岛素生产者却没有那么受人瞩目。作为全球领先的胰岛素生产商之一,诺和诺德这个藏在胰岛素背后的巨人,它的故事要从上世纪20年代说起。公司两位创始人Marie Krogh和August Krogh既是医生同时也是相爱的伴侣,Marie Krogh本人也是糖尿病患者,诺和诺德自成立之初就包含着对病人的温情。时至今日,诺和诺德已经拥有95年的历史,在医药行业内有着这样的说法:“诺和诺德的历史就是胰岛素发展的历史”。是什么样的文化和价值观支撑诺和诺德在行业道路上一直保持着蓬勃的生命力?记者有幸采访了诺和诺德领导力与组织发展高级总监李维华女士,从诺和诺德独特的文化价值以及领导力层面探寻这家百年药企的人才管理之道。“深入骨髓”的诺和诺德之道“诺和诺德之道是我们一切工作的基础,诠释了我们存在的理由”。官网首页的视频里诺和诺德CEO兼总裁Lars Fruergaard JØrgensen这样说到。当被问及同样的问题时,李维华女士用生动的例子讲述了文化对一个企业的意义“如同鱼儿不能离开水,人们不能离开氧气,一定程度上文化存在的意义就等同于水和氧气,它是组织聚合的基础,更是激活员工潜能的土壤。”李维华女士笑着说,“诺和诺德的员工精神状态是非常饱满的,通过大家的互动就能看出来,这里欢声笑语不断!”正如诺和诺德一直倡导的价值观“有一个健康且富有吸引力的工作场所”,良好的组织文化和办公氛围是员工充分发挥潜能的基础,正能量的迸发无法被强迫,文化价值观的存在就是为正能量的迸发创造有利的环境条件。在竞争日趋激烈的人才市场上,文化价值观更是成为了企业吸引和保留人才的重要砝码。2018年6月,LinkedIn(领英)发布《中国海归人才吸引力报告》报告中提到,“价值观匹配”是大多数的海归人才最看重的雇主特质之一,有调查显示新员工在入职6个月左右,离职率会出现“断崖式”下跌,而半年恰好是新员工融入企业文化的适应周期,员工能否成功的融入到企业文化中,直接关乎到关键人才的保留和企业的长远发展。如果说公司的业绩好坏可以用KPI的完成指数来表明,那么一家企业的文化和核心价值观又如何去体现?美国学者约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特指出“企业文化是指一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践”,在企业核心价值观践行的过程中领导层起着至关重要的作用,当谈到“诺和诺德之道”是如何在公司领导者身上体现的时候,李维华女士这样说道:“企业文化、价值观一定是活的,体现在日常的工作中,尤其是领导者日常的言行中。如何去对待员工,用什么样的态度说话,什么原则做决策,都体现在企业的核心价值观里。在诺和诺德这种文化被称之为‘NNW’(Novo Nordisk Way)。2007年,诺和诺德和北京大学合作MBA培训项目,派送高潜的员工前去进修学习,公司为此需要投入大量费用。在讨论前往学习的员工是否需要跟公司签署绑定协议时,总经理表示,‘诺和诺德不愿意跟前去学习的员工签订绑定协议,公司希望员工只要在诺和诺德一天,都能全身心投入工作!’这个项目已经成功实行了十多年,“我们希望能够公开坦诚,值得信赖,并尊重每一个人”诺和诺德的核心价值观在工作、决策的每一件事中都体现的淋漓尽致,雇主给予员工*大程度的信任,雇员则以最极致的潜能回报企业。将个人价值实现放入组织发展蓝图甲骨文发布的一篇研究中指出“不同的员工处于不同的阶段,雇主如果不能在企业内部为有能力的员工提供新的挑战和职业发展机会,那么员工为了职业发展就会去外部寻求机会”。VUCA时代给企业带来的挑战已然颠覆了传统组织的管理维度,过去组织目标的制定可以说是超越个人,组织权威至上;随着“千禧一代”进入职场,并逐渐成长为企业发展的中坚力量,如今组织的目标需涵盖个人的目标,企业在实现组织价值的同时也要确保员工个人价值得到*大化的发挥和实现。诺和诺德通过实施 “eIDP计划”将个人价值的实现放在了组织发展的蓝图里。在诺和诺德,每一个员工每一年都会跟自己的领导商议个人发展计划,这是诺和诺德从2008年就开始实施的方案,叫做“IDP”(Individual Development Plan)即“个人发展计划”,诺和诺德还在IDP的基础上开发出“eIDP计划”,李维华女士说道:“每年1月到3月,所有的员工都要跟自己的经理去商议个人发展计划。我在给经理培训的时候也经常会强调要投入时间,敞开心扉有一个高质量的谈话,只有切实关注到员工个人的发展,组织和个人才能得到超出期待的回报。当一个员工意识到领导愿意花费时间来关心并倾听个人发展需求时,员工会充分感受到被重视。” 诺和诺德一直用实际行动践行着Novonordisk Way的核心——“尊重每一个人、为员工提供能充分发挥其潜能的机会、注重员工个人业绩和发展”,把人本身作为“资本”而非“成本”,人才引力的磁场才会越来越强大。“量身定做”的经理进阶之路2006年李维华女士初到诺和诺德,当时诺和诺德在中国的员工是700人,12年的时间诺和诺德员工数量从700发展到如今的3 000人,员工数量的增加对管理者的领导力也提出了更高的要求。伴随商业时代的变化,领导者原本具备的能力已经不能够适应组织如今面临的挑战,谈到诺和诺德“领导力培训体系”,李维华女士表示,这个体系是整个团队用12年的实践探索搭建的,关于员工领导力的发展,公司总部也在副总裁级别的“平衡计分卡”(Balanced scorecard)中增加了10%关于领导力的要求。从五个维度: 敏捷(agilely)、勇气(boldness)、合作(Cooperation)、赋能(Empowerment)和简单(Simplicity)来进行评估。无论是员工个人层面还是组织层面大家会一起探讨这五个维度如何去落地实践,比如什么意味着敏捷?在具体行为层面上要看到什么样的行为?员工要针对自己的目标有一个承诺,跟自身的部门沟通,到年底评估员工是不是能够体现出这些领导力。过去,诺和诺德更多使用“领导力能力模型”,或者是在培训过程中去宣讲领导力的培训体系,2018年更是切实把领导力的要求自上而下的完善至副总裁的考核中。当谈到诺和诺德具体的领导力培训体系时,李维华女士画出了一副示意图。诺和诺德在全球实施“领导力三圈模型”——领导自我、领导团队、领导业务;《大学》开篇中提到“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”,李维华女士向记者解释了这两者之间的联系,诺和诺德在领导力的培养上尝试与中国传统的儒家思想进行了关联和探索。领导业务需要“格物致知”探究事物的规律并获取真知灼见;在公司的语境下领导团队即为“齐家治国”,要尊重团队中每一位成员,激发大家的工作热情和潜力,打造一个高绩效高积极性团队。“领导自我、领导团队、领导业务”三者的统一使得诺和诺德持续为客户创造更多的价值,成为行业的领跑者。同时“领导力三圈模型”也是诺和诺德对经理层的一个整体要求,诺和诺德经理层面探讨的是怎么样可以更好更高效的完成团队任务,尤其是在可利用资源更少、团队成员年轻化的情况下如何去激发员工的潜能显得尤为重要。在诺和诺德经理的培训被分为三个阶段,即“诺和诺德经理一阶”、“诺和诺德经理二阶”和“诺和诺德经理三阶”;“诺和诺德经理一阶”即是针对刚晋升的新经理,主要核心是“角色的转变”,让受培训者清楚的知道作为一个经理的职能,如何完成角色的转变,将工作中遇到的角色冲突通过提升自身的领导力来顺利化解。“诺和诺德经理二阶”的培训是公司总部的一个全球领导力课程。在这个部分主要培训的是诺和诺德的领导力理念。在二阶的课程中会将这些问题深入浅出的讲解清楚,是非常好的体验式课程。“诺和诺德经理三阶”的培训对象是任职经理两年以上的管理者,课程的核心是学习怎么打造一个高绩效和高积极性的团队,如何带领团队。任何培训最终目的都是为了切实帮助企业成员提高自身能力,解决工作中遇到的问题。李维华女士颇为自豪地说,诺和诺德的领导力课程都收到了非常好的反馈,同时还特别分享了一个例子。“在为期三天的诺和诺德经理培训二阶课程中,非常有亮点的是我们会拿出一天的时间进行真实案例的辅导。与普通案例辅导不同的是,我们会进行深入内心、打开心结的辅导,通过不断深入追问找到最本质的困扰源头。学员们会拿出最真实的状态,在接受帮助和疏导的同时学习怎么帮助别人,提升领导力。直观的表情动作上就能看出学员的变化,从一开始的拳头紧攥、脸色涨红,到神色平静、身体放松,很明显的看到学员真正领悟了学习到的东西,也掌握了如何帮助他人的技巧。”大道相通,如果能回归本心,就能成就“一通百通”的成长。打造太极拳大师般的敏捷组织当下无论是市场、行业,还是外部的政策环境,都处在不断变化之中,药企所面临的竞争也非常激烈,针对问题及时响应就变得异常重要,在诺和诺德所有的工作中,力求敏捷并简化流程,打造敏捷平台和机制因而也成为诺和诺德关注的一个重点。李维华女士介绍说,2017年伊始,诺和诺德就开始着力搭建敏捷平台,促进跨部门合作。在中国市场,诺和诺德有49位大区经理,诺和诺德也从这个级别入手搭建敏捷平台。每个大区的销售部、商务部、市场部、政府事务部等形成跨部门合作,从机制流程上看,这要求大家在平台上首先要有共同的目标,比如今年的必赢之战是什么。然后相互进行考核、反馈,每个月必须按照流程进行一次敏捷会议,同时人力资源部门也会深入敏捷跨部门团队起到促进作用。“有了比较完备的机制流程,许多跨部门团队都实现了顺畅合作,能够互相理解,遇到困难时也会全力以赴。但是在实际反馈中我们也还是会发现一些问题,比如有人反映跨部门后压力较大,团队过于重视目标的达成因而缺乏温度,合作不够顺畅等。所以我也会去做一些工作坊的活动,帮助促进各个跨部门团队内部的理解,互相了解每个部门工作的优先级。” 李维华女士还介绍了工作坊中最让她感动的一个活动,“在工作坊时,我们都会组织大家做这样一个活动:将胶带贴在地面上把各个部门隔出,每个部门站在格子里分享自身的关注点、激情、困难等。在所有部门分享之后,把胶带撕掉,再让大家去走动、交流、感受,这时候学员们就能体会到,团队其实是能够除去部门边界的,是一个整体。再进行分享时,他们就能站在跨部门团队整体的角度进行思考了。”从传统深井式架构到敏捷平台的搭建,李维华女士认为,从大企业中层开始的敏捷建设与太极拳中蕴含的哲学有异曲同工之妙。“太极拳首先讲究‘松’,然后靠腰来带动身体,全身发力,形成一股‘整劲儿’。而中层领导就像是人的腰部,所以从中层领导开始搭建敏捷平台,就容易带动组织全身,整体都变得更加灵活,成为太极拳大师般的敏捷组织。”大型企业或多或少都会面临结构僵硬的问题,在变化迅速的市场环境下,如果任何问题都要通过管道反应到中央就不可能实现敏捷。从中层开始建设敏捷平台是诺和诺德的实践与改变,而建设一个太极拳大师般的敏捷组织则是李维华女士带给我们的思考。以自上而下的坚定信心推进变革组织变革中必须面对的一个问题就是怎样让员工接受、适应变革。不仅是打造敏捷团队这样的内部变革,对医药企业而言,适应日渐严格规范的医药管理制度等不断变化的外部环境也是非常重要的。尤其是像诺和诺德这样重视合规的企业,在帮助员工适应变革上更是不遗余力。几年前中国市场刚刚开始重视对医药代表的监管时,诺和诺德就顺势而为的加强了学术推广和合规管理,从公司层面进行了全面的变革管理。其时,因各种规定刚刚推出还为成型,所以变动比较多,员工感到很难适应;又由于走在人前,先一步提出了比同行业企业更严格的要求,也造成了员工的不理解,情绪反应比较激烈。面对这样的情况,诺和诺德通过多种渠道,安抚员工情绪,帮助员工学习,最终实现转变。“进行学术推广变革的活动非常声势浩大,我们的总经理亲身与员工分享他生活、工作中需要面对的变革以及带来的影响,各大区总监也都不断强调学术推广的重要性。我们还主持了一个2 000人大会,专门拿出一天的时间帮助大家学习。考虑到美国的合规变革走在我们之前,所以公司专门邀请了一位会说中文的诺和诺德在美国的销售代表在会议现场分享他们的经历。除此之外,还特别让许多国外不同级别的销售代表、经理等录制了视频,用国外诺和诺德员工在合规、学术推广上的切身经验帮助中国员工实现转变。在人力资源管理方面,我们也给所有人力资源业务伙伴培训了变革管理的相关知识,还组织了对经理的培训,为他们提供了变革沟通的技巧、方式,解决沟通中的难点问题。”变革对于组织和个人来说都不是一个轻松的过程,自上而下要有坚定的决心、耐心,要理解员工的情绪和不满,循循善诱,最终才能转变思想意识,实现变革。医药企业关乎患者生命质量因而具备特殊性,却也正是因此多了一份责任感和温情。在诺和诺德近百年的发展历程中,对“诺和诺德之道”的坚守和践行无疑是其之所以存在的关键原因。以文化切入,将“诺和诺德之道”贯彻在人才培养、领导力发展、团队建设等方方面面,“知之愈明,则行之愈笃”,这是诺和诺德的初心所在,也是其“方得始终”的原因。关于诺和诺德诺和诺德拥有95年历史,是一家始终致力于创新的公司,是糖尿病领域的领先者。这一传统也使诺和诺德拥有经验和能力,可以帮助人们战胜其他严重慢性疾病,比如血友病、生长激素紊乱和肥胖症。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根,在全球79个国家和地区拥有约4.27万名员工,向全球超过165个国家和地区提供产品和服务。诺和诺德(中国)制药有限公司于1994年成立,公司总部设在北京。截至2017年底,诺和诺德在华员工总数4,329人。诺和诺德是第一家在中国建立研发中心的生物制药公司。位于北京的研发中心是诺和诺德全球研发体系的组成部分,致力于与总部合作研发新产品及新生产工艺。诺和诺德在中国的生产厂位于天津,是公司的国际化战略生产基地。公司对工厂提供了大量的资金投入和技术支持,向中国及全球市场供应糖尿病治疗的产品。在诺和诺德,诺和诺德致力于改变糖尿病和其他严重慢性疾病。李维华女士简介李维华在跨国企业的领导力与组织发展领域具有30多年的经验,目前她是诺和诺德公司的领导力与组织发展专家,她在诺和诺德工作了近13年的时间。曾任诺和诺德公司的领导力与组织发展高级总监,之前她在诺基亚学院作为领导力发展团队经理工作了6年。在诺基亚之前,李维华在西门子技术管理培训中心作为西门子培训教师工作了13年。 她在跨国企业人力资源发展各领域:如领导力发展,人才与组织发展,数字化移动学习等方面有精深的造诣和丰富的经验,同时她还是认证的具有丰富经验的教练,引导师,培训师以及团队领导。李维华于1984年毕业于西北工业大学航空发动机自动控制专业,2007年就读北京大学BIMBA诺和诺德班。
HRoot专访Excelity(怡赛人力)大中华区总经理 钟鸣先生
2019-02-13
对于企业而言,薪资管理是一项复杂且艰巨的任务,尤其是对于业务遍及多个国家和地区的企业更是如此。近来,国家关于税收、养老制度的政策不断出台,2018年10月1日,新的个税起征点及新税率方案正式实施。近日发布的《国税地税征管体制改革方案》也提出,从2019年1月1日起,将基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险等各项社会保险费交由税务部门统一征收。2018年12月13日,《个人所得税专项附加扣除暂行办法》正式对外发布,对六项专项附加扣除的范围和标准都做出明确规定,这些将对企业和劳动者个人都产生深刻的影响。个税改革,社保费改税,专项附加扣除对于人力资源外包公司,尤其是薪酬外包服务将会产生深远影响。在当前社保入税政策下,企业如何能够借助薪酬外包服务*大化降低成本、合规运营,我们采访了怡赛人力大中华区总经理钟鸣先生。谈及涉足人力资源行业的机缘,钟鸣先生笑道:“当初入行比较凑巧,毕业时自己最初面试的是英特尔的财务培训生,希望从事财务方面的工作,而当时英特尔把财务和人力资源合并在一起,机缘巧合被人力资源部门的同事看中,被公司安排进入人力资源部门从事薪酬福利方面的业务,由此进入人力资源领域,从此走上了一条不归路。”在之后十五年的人力资源服务从业经历中,钟鸣先生经历了从传统人事工作,到系统外包、人力内包、整体外包,乃至整体服务模式和管理模式转型等数轮人力资源转型。参与英特尔首批实验性的薪酬系统外包和区域性人力内包,领导先正达人力资源整体外包、整体服务模式和管理模式转型,建立优化的人力资源服务团队和人才梯队。2016年底,钟鸣先生有感于HR SaaS和外包趋势的发展,尝试从更多不同视角看待个人发展,于是“跳出甲方,来到乙方”。凭借自身多年积累的人力资源管理的经验,以及成功带领公司经历私募变革,钟鸣先生成为Excelity(怡赛人力)大中华区的掌舵人。“匠心气质”的人力资源薪酬外包机构作为一家专注于亚太区的薪酬外包服务供应商,怡赛人力可谓异常低调,但却实力惊人。目前在中国,专注从事端到端薪酬外包的人力资源服务机构并不多,而提供跨国离岸外包业务的更是少之又少,怡赛人力便是其中之一。 作为专注于亚太区薪酬外包服务供应商,怡赛人力深耕薪酬外包领域20多年,其最早发端于1997年翰威特咨询公司在印度开展的薪酬外包业务。2004年,翰威特完成对印度生命(India Life)公司的收购,过渡到基本薪资应用HewittPay,开始拓展中国市场的业务。2005年,公司开启在新加坡业务,2015年,Everstone Capital公司收购了怡安翰威特在亚太地区的薪酬外包业务,并将其更名为“怡赛人力(Excelity)”。目前,怡赛人力为超过500家大中型企业在亚太20个国家地区的120多万员工提供服务。据钟鸣先生介绍,目前,怡赛人力的核心客户群体以外资企业为主,整体所覆盖的服务员工人数达到130万人左右,客户在600-700家,平均每家客户的人数在2000-3000人左右,很多客户人员规模在万人以上,客户群体是超大、超复杂,跨国公司为主。“在服务交付方面,怡赛人力从“人” “流程”“技术”三大方面进行了严格的管控,使客户交互、自动化运营、合规安全得到全方位的保证。这也是跨国公司首先所看重的。怡赛人力也一直专注于为亚太区的客户提供合规的高附加价值薪酬外包服务,不断引领整个市场的发展,形成自身独特的核心竞争优势。”怡赛人力全球总部位于新加坡,中国区总部上海,目前全球有三大市场——中国、东南亚(包括澳大利亚和新西兰)、南亚。从服务体量而言,怡赛人力深耕20余年,占据南亚市场份额第一。但是,在钟鸣先生眼中,从未来的发展前景而言,中国和东南亚市场未来极有可能超过南亚市场,成为怡赛人力增长最快的市场。“南亚服务体量大,但是服务单价比较低,市场竞争异常激烈。但是未来,中国市场将在怡赛人力东北亚市场中发挥更加重要的作用。”近年来,单一国家薪酬外包的增长速度非常慢,过去几年,出现双位数增长的领域都在跨国薪酬领域。在钟鸣先生看来,与欧美薪酬外包服务市场相比,亚太区竞争更加激烈,新生模式层出不穷,这样给了怡赛人力更多机会去发掘客户的潜在需求,赢得更多客户资源。薪酬外包需要在合规性和灵活性上达到平衡随着薪酬职能的变化,薪酬方案日益纷繁复杂,用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐,维护成本也日趋昂贵。因此,很多企业在选择与第三方薪酬福利外包服务商合作,提高管理的效率,但是很多企业也非常重视薪酬数据安全性、合规性。在安全性、保密性、合规性方面,怡赛人力早已获得了国际权威认证,并由德勤(四大会计事务所之一)出具SOC2报告,和由BSI出具的ISO27001认证钟鸣先生说:“许多薪酬外包机构只提供软件,只需对软件负责,仅仅提升了工作的便利性。但是怡赛提供的服务是总包,对结果负责,全流程管理,确保服务质量,结果合规。整个运营过程,客户不再需要全程参与,而是将重心放在更重要的业务中去,实现人员利用*大化,为公司创造更有效的投资回报收益。怡赛人力在为客户提供跨国或跨地区的薪资解决方案时,致力于确保合规性的同时在全球化进程和地区灵活性上取得平衡。钟鸣先生说道:“未来,薪酬外包服务的趋势不是集中化,而是就近原则。主要是考虑到文化差异,法律法规等方面的差异,有些项目怡赛人力通过在当地招募团队为客户提供更加符合他们需求的服务。当客户主要目的是节约成本时,我们可以为客户提供相对具有成本优势的解决方案。当客户更加看重服务时,我们就适时调整,最终为客户提供定制化的解决方案。”与其他薪酬外包服务机构相比,怡赛人力的优势在于长期积累的跨国企业服务优势。借助客户成功的案例,把以前各地不同的系统放在同一个平台上,提升平台的有效性。在就近原则和成本优势的前提下,取得合规性和灵活性的平衡。如果完全实行本地化操作,对于客户而言,成本大大提升。如果单纯为了节约成本,放弃在当地操作,采用远程的统一的平台,则无法兼顾客户在当地的特殊需求。怡赛人力经过长期的不断尝试,找到二者之间的平衡。将就近原则和平台集中化结合起来,*大化降低客户成本,提高效率。“本土化操作*大的优势是能够兼顾客户需求的灵活性,这也是与竞争对手相比,怡赛人力服务的差异性所在。近年来,客户的需求也在不断变化,从单纯的节约成本到对服务质量更高的要求,平台标准化结合客户需求的本地化,团队的本地化,这是怡赛人力未来重要的发展方向。”钟鸣先生补充道。社保入税冲击波下的薪酬外包服务在国家全面推行社保入税、个人所得税改革等政策背景下,企业用工政策也需要随之发生重大变化。在这种大背景下,企业需要对用工成本进行优化,对薪酬结构进行调整。针对这次税改的影响,钟鸣先生评价道“以前国家实施的是线性税改,仅仅是抵扣额提升,而这次是立体税改,并非单一的涉及抵扣金额的问题。这是向综合计税跨出的第一步、也是个人所得税改革历史上最具里程碑意义的一步。税改一旦由线性转向立体,复杂性和专业性会指数级提升,对各类税务机关和市场服务机构都会提出更高的挑战。钟鸣先生坦言,对薪酬外包服务机构而言,这次税改是一次机遇。“如果企业自身开发升级新的系统非常复杂,投入和产出不成比例,因此很多企业开始更多考虑整体解决方案。怡赛人力得利于多年跨国薪酬的实践经验,在其他国家已经积累了丰富的处理综合计税的方法和手段,相信能够为客户带来更加便利和有效的整体解决方案。怡赛人力也通过自身的服务,更多引导中国人力资源管理者从公司全局的角度来看待成本,更新自己的成本意识。除了人力资源从业者的人力成本之外,数据库、技术支持、安全及隐私管理、合规成本、乃至服务场所等各类成本都需要通盘考虑,来找到最佳的投资回报平衡点。“怡赛人力所提供的薪酬外包服务是一揽子整体解决方案,而非仅仅是提供数据搜集的工作,这也是深耕薪酬外包领域多年的服务供应商*大的优势。现在有很多客户选择个人所得税app来进行数据的收集,但后期的工作仍然需要大量的手工和再整合。如何能给客户提供完整的端到端方案,*大程度降低客户的工作量是我们所一直探索和追求的。由外而内看到薪酬服务外包人力资源薪酬外包流程复杂、周期长、流程复杂,客户的个性化程度高。面对这些挑战,怡赛人力也不断借助互联网技术不断提升自身的服务水平,为用户提供差异化高质量的服务。在钟鸣先生眼中,中国市场在不断发展,但是与南亚许多企业相比,中国企业在技术和思维建立方面也是领先的。印尼,越南,菲律宾,泰国市场也逐渐兴起,未来也是潜在的巨大市场。事实上,中国企业拥抱变化的程度远远超过其他亚太乃至世界范围内的国家。在大数据、云技术、互联网思维以及越来越开放的组织背景下,组织边界变得模糊,员工愈加具备自我驱动的能力,企业的用工模式也愈加灵活多样。这些变化对于组织的薪酬福利体系也产生了巨大影响。例如,视觉识别技术和动态数据分析,能够帮助客户降低成本、提高决策有效性。未来,怡赛人力也会把这些先进的技术集成到自身的系统平台上。“2017年,怡赛人力专注于中国的薪酬外包,而2018年怡赛人力则逐步拓展到跨国服务项目。未来,我们需要对自身的服务进行创新,满足客户不断变化的需求,为东北亚或者全球市场的客户带来更多有价值的服务。”目前,中国人力资源外包行业工具化程度也较低,以前靠廉价劳动力赚取利润,但人力资源服务外包流程复杂、周期长、涉及的角色多,客户的个性化程度高,单靠手工和人力已无法满足客户需求。从企业角度看,对人力资源服务外包的认识有待提升——在选择外包服务供应商时需要考虑服务供应商在行业的积累和经验,以及能带来的附加价值,而非单纯的性价比。钟鸣先生对此深以为然:“怡赛人力最主要的服务模式是Managed Service,是一种总包的模式。但是对于总包,不单单是包人,国外内有不同的理解。国内企业习惯于购买核心的软件,然后自己承担其他配套服务,以节约成本,但是国外的企业更加倾向于将后续维护软件的IT、其他服务等都视为成本。因此,市场对于薪酬外包的理解还需要不断提升。”民营企业在中国经济中占据的比重越来越大。对此,钟鸣先生则满怀信心地说道,“未来,怡赛人力也会更多挖掘国企和民企的客户群体,为他们量身定制合适的解决方案。怡赛人力通过建立强大的本地服务的能力,由外而内的视角看问题,利用自身的核心优势不断扩大服务范围,秉持匠人精神最终成为薪酬外包市场的领跑者。” 关于怡赛人力Excelity(怡赛人力)于2015年起独立运营,全球总部位于新加坡,中国区总部上海,怡赛人力专注于亚太区薪酬外包服务,并提供覆盖职业生涯的端到端人力资源外包方案。2016年被NelsonHall的测评报告评为2016亚太区领先服务供应商。怡赛人力已有20年的业务经验,为超过450 家大中型企业在亚太20个国家地区的120 多万员工提供服务,并通过6个亚太业务服务中心超过800 名经验丰富的同事来提供交付服务。关于钟鸣先生钟鸣先目前担任Excelity(怡赛人力)大中华区总经理,他是上海交通大学安泰经济与管理学院工商管理硕士,同时还是世界薪酬协会认证的薪酬专家 (GRP/CCP)。在加入Excelity之前,钟鸣先生担任先正达中国及东北亚地区人力资源服务总监一职,曾就职于英特尔、飞利浦的人力资源共享服务中心,积累了丰富的管理实践经验。在15年的人力资源服务从业经历中,钟鸣先生经历了从传统人事工作,到系统外包、人力内包、整体外包,乃至整体服务模式和管理模式转型等数轮人力资源转型。参与英特尔首批实验性的薪酬系统外包和区域性人力内包,领导先正达人力资源整体外包、整体服务模式和管理模式转型,建立优化的人力资源服务团队和人才梯队。
HRoot专访伟创力集团亚太地区高级人力资源总监 曲连峰(Roy Qu)先生
2019-01-09
第四次工业革命(工业4.0)引入的“自动化”“机器学习”等概念,在伟创力工厂早已成型。深秋的某个下午,记者拜访了伟创力集团位于苏州的苏虹工厂,参观了伟创力办公场所和生产车间后,伟创力集团亚太地区高级人力资源总监曲连峰先生(Roy Qu,以下简称Roy),在他位于苏虹工厂的办公室里,将伟创力的“致广大”与“尽精微”从人力资源管理的角度一一道来。不止Partner,HR也是Player 伟创力作为从概念成型到规模量产的解决方案提供商,在全球30多个国家拥有100处厂区,工业园区、创新设计中心及办公室,业务覆盖包括医药、汽车、工业资本设备、能源、可穿戴设备、互联生活、移动设备等多个领域。在覆盖领域如此之广的业务中,人是一切活动的基础。伟创力作为全球化发展的企业,每年会从全球层面制定人力资源管理战略,但是,从文化角度来说,“一方水土养一方人”,不同地区的工厂会有不同的需求,因此,人力资源管理需要平衡所有统一化和个性化的需求,伟创力人力资源部门在战略规划上,与业务部门联合起来,由大及小,在全球化战略的基础上,兼顾区域需求,细分到各个工厂的需求。作为人力资源管理者,Roy认为,不能局限地认为自己的角色只是业务的支持者,甚至不仅仅是业务伙伴,人力资源管理者更应该是“Player”,是业务活动的一份子,要对业务了然于心,最终能参与到业务活动中,成为促进业务成功的实施者。加入伟创力之初,Roy给了自己三个月时间去了解一线工厂的实际运营情况,三个月里,Roy去了二十多家工厂,了解不同业务单元的经营状况,通过各业务单元的利润率、制造增加值等一系列数字分析其中人力成本的占比;从客户未来走向趋势中分析制定人力资源规划与发展方向;从每个客户的变化,每个订单的成败得失来分析人力资源的战略执行的有效性。Roy强调,作为人力资源管理者,尤其是在制造业,一定要深入到第一线,“很多东西你在报表上看、听别人说、或者通过视频了解,与自己在一线体验的是完全不一样的感觉。”这也是Roy在采访之前先安排记者观看伟创力工厂视频,再去真正的工厂里参观体验的原因所在。“深入到一线时,你能感受到每一个员工和主管的情况,你的工作就会更贴近实际。”正因为深入一线,Roy介绍起伟创力的业务来,侃侃而谈。除了深入一线去了解业务,数字化工具也是很好的帮手。Roy介绍了其中两个工具:在“Predictor”工具上,伟创力未来一年所有岗位需要的人力需求都会有体现,生产过程中调整的订单数或其他一些指数,以及随之变动的与人力相关的信息也会在该工具上体现出来。另一个“Pulse”工具基于大数据和云的技术,将所有与人相关、与业务相关的内容整合到一个平台上,通过登录网站或直接在手机app上,可以随时随地看到所有人员的变动,业务的情况。通过数据的辅助,人力资源管理者可以快速掌握一线的情况。“只有对业务有充分的了解,人力资源管理者才能真正成为‘Player’,参与业务活动,甚至业务的决策中去。”成为“Player”的伟创力人力资源部门,在2018上半年落成的伟创力长沙智能制造产业园项目中发挥着重要的作用。从正式开工到建设落成投产,前后用时86天,这86天,被称为“长沙速度”。86天里,人力资源部门负责所有相关人员招聘、培训、调转及人力资源IT系统上线, 成为“长沙速度”的推动者之一。人才培养需要未雨绸缪 工业4.0为伟创力的发展带来新的机遇,同时也带来新的挑战,身处其中,人力资源部门也不可避免,“人力资源管理者面临的挑战不只在一个点上,挑战是全面性的。”生产线自动化带来的是“机器换人”的局面,Roy说到:“我们的OMO(单人操作)自动化产线,原先可能需要17个操作人员,实现自动化生产后仅需要2个人,甚至是1个人。”机器取代了操作人员的工作,操作人员怎么办?“一线员工如果在自动化前提下依然只掌握简单的操作技能显然是不够的,”为了把一线员工保留在技术含量相对较高的岗位上,伟创力为他们提供了多技能培养,“一个岗位可能只需要A技能,但是我们会为员工同时提供B、C、D、F的技能,”在伟创力,每个工厂都有“技能矩阵”,分为几个等级,每个级别需要考核员工的表现和掌握的技能,一线员工都可以通过学习、考试、获得认证,进而层层升级。“员工掌握越多的技能就会获得更多的奖励,这也会激励员工不断学习,提升自己。”对伟创力而言,当员工掌握更多技能,就能够将他们保留在更高技能需求的岗位上。在人口红利衰减来临前,伟创力未雨绸缪,制定全方位的人才培养计划。谈及伟创力的人才培养,Roy语带自豪。伟创力为公司内不同层级员工都设置了相应的培训项目,除了建立伟创力大学这样一个自上而下的系统性培训体系,从一线员工到管理层,公司还为他们制定阶梯式的培训课程。采访之前,记者也参观了苏虹工厂的伟创力大学,在充满学习氛围的房间里,记者看到正在接受“再技能化”培训的一线员工们。除岗位要求的硬技能培训之外,采访中,Roy也介绍了伟创力为员工配备的“菜单式”的培训项目,旨在提升员工管理能力、沟通技巧、影响力、演讲能力等软技能,软硬结合,形成框架式培养项目。对于制造型企业,一线员工是基础,也是支撑,但是企业往往会忽视对他们的培养,而伟创力没有忽视。在对一线新员工进行培训时,公司利用了虚拟现实设备(VR),新员工可以通过VR头戴式眼镜了解他们的工作环境,360度全景视频能够让新员工预先熟悉车间环境,从而帮助他们消除首次进入工作场所时的不知所措,VR的培训还能够降低新员工由于技术错误或紧张不安而导致的机器损坏或生产线停滞的风险;通过接受VR的培训,新员工不仅能够磨练自己的技能,更不必担心出错或对生产线造成干扰。在一系列培养项目中,Roy强调,还有一个独特之处在于对一线员工的“进阶式”的培养,伟创力亚太地区有专门的“DL的学历进阶项目”,作为培养一线员工的重点项目。Roy以苏州工厂为例,通过与苏州地区高校合作,公司为高中学历的一线员工提供为期两到三年的大专学历项目,助力一线员工不断职业成长。在员工领导力培养上,伟创力专门针对GM-2 / -1(总经理直接下属/部门总监直接下属)人员发展制定了人才发展计划:38名参与者经历了为期8个月的定制化领导力发展计划,通过安排不同的项目任务帮助他们进一步提升自身的领导能力。伟创力始终关注内部人才培养,“目前管理伟创力长沙工厂80%员工的一位运营高级经理,她是2004年加入伟创力的,最初是在珠海工厂作为一线操作员工,在珠海工厂的六年时间里,先是成长为助理经理,管理几千名员工,再到现在,成长为运营高级经理,管理工厂*大的运营部分。”在伟创力,像她一样从一线成长起来的员工不在少数。伟创力亚洲最近几年提升的副总裁、总经理全部从内部提拔,近1-2年在中国区晋升的总经理也都是大陆本土籍成长起来的员工,这样的结果也昭示着伟创力内部本土化人才培养的成功。伟创力在为外部客户提供从概念成型到规模量产的解决方案时,也在为员工提供培养成果展示的平台,通过举办创新大赛、设立创新平台,让员工将心中的想法变为眼前的实物。“在一个企业中,创新主要来自于环境与文化。有好的环境,有好的项目,对员工来讲,那就是一个很好的平台和机会。”正是因为伟创力鼓励员工创新,包容失败,员工才会愿意去实现自己的想法,愿意将工作之外的时间投入在创新项目中,员工的这种学习态度与动力也会促进企业文化的繁荣与延续,工厂里满满一面墙的专利证书便是最好证明。“大家庭式”的员工关怀 参观伟创力苏虹工厂时,记者看到生产间入口通道的墙上贴着写有“人权政策”的海报,采访时问及此,Roy谈到:“这也是伟创力强调的一个部分,对人的关怀与尊重。”伟创力一直致力于打造“伟创力大家庭”的概念,为员工提供人性化管理模式,就像真正的家庭一样,公司希望满足员工在社交、情感和职业发展方面的各项需求。除了为员工配备基本的生活设施,公司还根据员工的不同需求进行不同支持。在苏虹工厂的伟创力大学里,记者注意到公共区域有很多宣传立牌,有为员工提供展现特长的乒乓球比赛、摄影比赛、插花比赛、诗词征文活动等,这些活动不仅鼓励员工参与,员工家人同样可以参与其中。采访过程中,Roy还提到伟创力珠海的一个活动:2018年暑假,伟创力珠海举办了“天空在脚下"儿童暑假夏令营活动,将远在家乡的员工留守子女接到珠海园区与父母团聚,同时也邀请由伟创力基金资助的山区贫困学子来到伟创力珠海。在伟创力志愿者的带领下,展开丰富多彩的活动,探索伟创力的科技与多元,游览城市风光、体味古今, 探索自我、感受"爱",丰富他们对世界的了解。Roy还介绍到,在伟创力珠海,通过与珠海市残联和相关政府部门合作,公司已经持续多年成为录用残障人士的领头企业。伟创力专门花时间改造厂房及宿舍基础设施,为照顾腿脚不便的员工,公司设有无障碍通道和无障碍宿舍。为照顾有听力障碍的员工,公司将车间报警装置改为声光控制,同时每周末举办手语课堂,为员工提供手语培训。很多员工把家人孩子带来一起学习,在伟创力珠海掀起了一股学习手语的热潮。员工的身体力行就是对伟创力多元、包容、平等文化的认可。Roy特别提到:“我们招募残障员工,并不是为了所谓残障金或者其它,也不是一种施舍,我们是真正的把他们放到岗位上去,给予他们平等发展机会,坚持同工同酬的原则,给予他们尊重。只要给他们机会,给予相应的培养,他们都有很高的工作积极性。当然他们会有不便的地方,所以我们也配备了有相关资质的‘伙伴’支持他们。”现在,伟创力中国拥有超过400名的残障员工,分别在生产线和办公室担任不同的职位。伟创力对员工的用心,员工以每年均高于行业平均水平的留任率和返厂率作为回报。在这样一个充满焦虑的时代,伟创力也在关注员工心理健康,为他们提供心理辅导、情绪疏解的通道。在看到一组名为“白阿姨在你身边”的海报时,记者发现,每一张海报上的名字都不叫“白阿姨”,Roy解释,这是一个为员工提供互相帮助,实现自我的项目,在这个项目中,员工相互之间倾诉心声,互相开解,让情绪得到释放,从而成为彼此的“白阿姨”。伟创力还成立了由专业的执业心理咨询师组成的EAP(员工心理辅助项目)团队,为员工提供24小时咨询热线、一对一或团体咨询,及丰富生动的课程和活动以帮助员工及其家属更好地面对在个人生活和工作生涯方面的种种困惑。观察员工心理健康指数,Roy发现,通过这些形式多样的EAP项目和活动,伟创力亚太地区健康指数呈上升趋势。“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,人力资源管理科班出身的Roy时时提醒自己要走出思维局限的“大山”,站在专业之外看待自己的工作,如《中庸》所言:致广大而尽精微。伟创力在亚洲约有10多万名员工,如何能让这样庞大的群体信守同样的企业文化,只有以细致入微的项目来推动。在伟创力,看着人才一步步成长起来,是Roy觉得最有成就感的地方:“从工作当中我收获的*大乐趣就在于与团队共同成长,做出对社会有价值的事情。”(采编:朱秋霞) 采访时间:2018年11月关于伟创力伟创力有限公司是全球领先的从概念成型到规模量产(Sketch-to-Scale®)解决方案供应商,为互联世界(Connected World™)设计和制造智能产品。公司在 30 多个国家有近 200,000 专业人士,向不同行业和终端市场中各种规模的公司提供创新设计、工程、制造、供应链实时管控和物流服务,助力全世界开创智慧生活(Live Smarter™)。伟创力于1987年进入中国,是中国第二大整体供应链解决方案供应商。伟创力在中国拥有一千多万平方英尺生产面积,包括工业/产业园区,生产基地、研发和创新中心、办公室及区域支持中心等,遍布18个区域。关于伟创力亚太区伟创力国际有限公司是全球领先的从概念成型到规模量产(Sketch-to-Scale®)解决方案供应商,为互联世界设计和制造智能产品。伟创力亚太区,在6个国家拥有30多间生产基地和办公室,有超过10多万名员工,提供的业务包括但不限于制造设计、核心新品引进、印刷电路板组装、分部装配、总装、测试、外壳及物流的服务。曲连峰先生简介曲连峰先生目前任职伟创力集团亚太地区高级人力资源总监。作为伟创力集团(从概念成型到规模量产的解决方案提供商)在亚太区的人力资源负责人,曲先生对于人力管理战略规划以及实践具有深刻的见解和良好的运用。曲先生所带领的人力资源专业团队超过200人,其以敏锐的商业触觉和专业的视角,致力于人才发展和人力资源变革,推动伟创力亚太区的业务增长和组织人才发展。此前,曲先生曾担任微软,思科,捷普等知名跨国公司的中国区或亚太区的人力资源管理要职。其在人力资源战略制定,组织发展变革,高端人才培养等方面拥有丰富的经验。曲先生毕业于上海交通大学管理学院,并曾在美国康奈尔大学全球人力资源管理项目深造。
HRoot专访招商信诺人寿保险有限公司健康险事业部总裁 周晞烨先生
2018-12-25
2018年8月,招商信诺人寿保险有限公司(以下简称“招商信诺”)在深圳、上海、杭州三个城市分别举办了主题为“职场健康与员工幸福感研讨会”的线下交流活动,招商信诺健康险事业部总裁周晞烨先生在上海正式发布了《2018中国健康指数白皮书》,引起了各行业人力资源管理者的广泛关注。在中国,商业健康保险的发展不仅是构建多层次医疗保障体系的重要组成部分,同时也是“健康中国2030”国家战略的内在要求,市场需求旺盛。采访中,周晞烨先生介绍道,越来越多的企业开始关注雇员的健康状况,并在职场健康领域展开了重点投入,招商信诺作为以健康险为特色的中外合资公司也在不遗余力地为企业提供相关支持。国际范与接地气并存高端医疗保险是商业健康险领域的重要组成部分,主要是为高净值人群提供医疗保险产品和健康管理服务,保额高、就医直付、服务范围广是其主要特征。随着经济全球化的发展,跨国企业和本土企业对于高端医疗保险的需求越来越大,招商信诺也瞄准了这个势头。据介绍,高端医疗保险是一个“舶来品”,最初是为了满足外籍外派工作人员在中国的医疗需求。“外籍人士对整个医疗健康非常关注,如果一家企业没有提供全球化的医疗保障,他们可能不愿意接受这个外派工作。”周晞烨先生说道,很多客户希望找到全球网络覆盖、服务质量好的公司。9年前,招商信诺把外方股东信诺集团的拳头产品高端医疗险带入中国,在中国建立了本土的运营中心,并与信诺在全球的其他7个运营中心进行无缝连接,形成全球7×24小时的服务中心。据周晞烨先生介绍,客户在任何时间、任何地方,只要呼叫招商信诺的客服电话,客服人员就会及时帮助客户查询保障程度,了解理赔进展,并根据客户需求推荐当地的医疗资源。招商信诺在全球具有广泛的合作医疗资源,据了解,与其签约的医疗机构中国有近800家,全球有150万家,覆盖近200个国家和地区,布局广泛。“我们有较强的全球化服务能力,能够确保高管或高净值人群无论在什么地方,只要有健康相关的需求,都可以得到最及时的响应,招商信诺的专业医疗团队为客户建立了一个全面的支持系统。”周晞烨先生介绍,“医疗团队成员都是前三甲医院或外资领先医院的医生及护士,拥有十多年的工作经验,有能力与医院进行专业化的谈判和交流,确保客户得到最佳的医疗服务,同时避免在医院端产生一些不合理费用。”招商信诺带着一个全球化标准服务的模式进入中国,在本土化的过程中也遇到不少挑战。比如跨国企业里的外籍人士比较自主,对服务人员的依赖性不太高,同时比较重视自己的隐私,注意保护自己的医疗信息;但中国的高管无暇顾及生活的琐事,会请秘书等人提前做一些医疗安排,而这与信诺的服务流程不相吻合。又如,以前信诺在全球提供健康险产品,客户只能在三个标准方案中选择一个;但进入中国后,激烈的市场竞争下,已有的产品不能满足客户的全部需求,而满足需求的产品在价格上可能没有竞争优势。为了适应本土市场环境,满足客户个性化的需求,招商信诺在运营系统设计上进行了较大地投入和调整,以增加其灵活性、适应性。“在*大限度保护客户隐私、尊重流程完整性的前提下,为中国客户提供了很多个性化的服务,让他们感觉到这既是一家国际化公司应该有的风范,但同时又很接地气。”周晞烨先生认为,“接地气”是非常重要的,国际化的服务能力和本土化的服务标准结合是招商信诺服务的一大特色。向高端医疗保险的“蓝海”前进在国内,高端医疗保险产品在健康险中的占比相对较低,市场的整体发展较为稳定,有能力够提供高端医疗保险的保险公司也屈指可数。作为较早开始在中国推广高端医疗保险的企业之一,招商信诺看重其发展前景,决定加大投入推动高端医疗保险服务。周晞烨先生表示,以高端医疗保险产品来盈利是很有挑战性的事,但是在挑战的背后,招商信诺看到的是更为广阔的发展空间。之所以看重高端医疗保险和健康管理服务,周晞烨先生认为,一些个性化、高端的健康管理需求是可以通过商业机制实现的。在中国,有相当一部分的中产阶级,对应到企业中,大多数是处于高管职位,公共的医疗保障体制可能无法满足他们对健康管理方面消费升级的需求,而且随着中国经济的发展,富裕群体的扩大,高端医疗保险服务前景也会愈发广阔。另外,对于企业来说,周晞烨先生认为,为员工提供高端医疗保险也会吸引更多优秀人才的加入。对于有国际化视野的海外人才,由于国外高端医疗保险发展比较成熟,在国外工作过的企业已为他们配置过这样的高端医疗保障,他们往往更关注职业的可持续发展,在谋求事业发展的同时也期望健康有品质的生活,因此,在决定是否加入国内企业时,高端医疗保险也成为他们考量的一个标准。为了吸引这些优秀人才,企业需要迎合他们的需求完善相关福利措施。而对于中国本土高管来说,在医疗方面同样具有很大诉求,高端医疗保险不仅可以突破社保限定,为企业高管们提供全面的医疗保障,更能提供集预防、治疗、康复于一体的高端医疗健康服务,从而提高高管满意度,提升对高端人才的吸引力,对企业而言,为高管们提供高端医疗保险也会减少因高管们的健康问题而导致的生产力下降的问题。因此高端医疗保险慢慢被企业注意,向成为企业高管的标准化福利方向发展。企业在注意到这些需求后,为高管们选择和购买产品时应该注意什么,周晞烨先生建议道:“首先,要尽可能在行业中看清基准,找到对标企业,以确保企业福利方案的竞争力。其次,要把高端医疗保险作为一个可持续性的福利项目支出,在这一点上,要和管理层保持充分的沟通。最后一点在于选择的供应商。一定要选择市场经验丰富、口碑良好的供应商,而且要根据高管的实际需求,无论是在中国或者是海外,供应商都要有做到全球和本土一体化的能力。”庇荫员工的“大树”——职场团险计划对于高端医疗保险,周晞烨先生认为,一个很现实的问题在于,它的适用人群从企业福利成本支出的角度来说,很难惠及全体员工。但是越来越多的员工开始关注职场健康,购买健康医疗保险成了保障健康生活的一个重要方式,企业开放员工自费升级的职场团险计划顺势成为一个广受欢迎的创新举措。周晞烨先生也为记者介绍了何为“职场团险计划”,即通过企业人力资源管理者的引入,或者与咨询公司合作,让保险公司走入企业,根据企业所处的行业特性、员工平均年龄、行为习惯等方面,为企业员工定制设计一些个性化的产品,让他们自行采购。这样定制化的产品对企业来说可以保证在市场上是具有竞争力的,是企业的员工凭借个体的力量在市场中无法获得的,从而可以以更有性价比的产品获得更全面的保障。而且这些产品并不单单适合员工本人,也可能是适合员工家人的健康管理产品。职场团险是否会成为趋势,关键在于企业的福利成本支出,以及对员工在风险意识方面的教育。周晞烨先生认为,未来有两种模式,第一是企业引进合格的供应商,以相对优惠的价格,让员工自主采购。第二就是企业承担一部分费用,以福利积分的形式,让员工和企业共同来支付福利支出成本。完全“一对一”个性化的团险产品对于无论是企业还是保险公司来说,成本上都需要巨大的投入,因此保险公司在为企业员工设计团险产品时,会在保留产品核心的基础上在保障的金额、缴费的年期、疾病的种类等方面根据员工需求进行调整,同时,招商信诺可以为企业员工提供的不仅仅是产品,同样能够提供健康管理服务。周晞烨先生以很多女性关注的HPV疫苗情况为例,很多职场女性并不是健康领域的专业人士,她们无法清楚知道可以预约哪家医疗机构、注射哪种型号疫苗等,招商信诺就可以为她们提供专业的建议和帮助,包括预约医疗机构、确保货源等,及时贴合企业员工需求。周晞烨先生认为,健康管理公司很难独立在保险公司之外存在,因为它提供的附加值的服务相对有限。而只有掌握员工健康数据、就医习惯、全面了解到企业员工的健康状况,才能针对性地提出健康管理方面的服务建议。在此方面,招商信诺有着独特的优势。近些年,随着人们健康管理意识的加强,健康险市场规模也在不断扩大,健康险公司在产品、服务及技术上都在进行着激烈的竞争,面对这样的竞争,如何能够脱颖而出,周晞烨先生说道:“首先要做到专注。这个市场很大,我们很难独揽,因此我们专注在最有竞争优势的细分市场。”其次,“在招商信诺有个理念叫做:‘以客为尊’将客户的需求放在第一位”,在这方面,周晞烨先生提到,刚进入中国时,招商信诺发现客户的需求、使用习惯、就医流程,包括中国医院和保险公司合作的方法、模式与西方国家不太一样,招商信诺通过分析,迅速的改变流程、产品、营销模式,以确保在中国的客户能够得到他们所希望的服务。在此过程中,周晞烨先生十分看重精细化的工作。在招商信诺,为每位客户理赔结束之后,或者在他来电咨询以后,都会给该客户发邮件,请他为该次的服务评分,每个月对客户的评分与上月、上年同期对比,以及与公司在全球不同的市场做对比,以确保整个服务流程达到了客户的预期。当客户满意度高时,才更有可能向其他人推荐。对于公司产品或服务不满意的客户,招商信诺会积极跟进,询问改善意见。据周晞烨先生介绍,通常全球的保险公司的净推荐值(NPS)分数一般在个位数上,但是招商信诺可以达到50%以上,这离不开招商信诺对每个环节的重视。当市场上一些公司将呼叫中心等需要人力成本的业务外包时,招商信诺依然坚持认为专业的健康险公司需要具备这样的服务能力,因为这些环节是真正与客户的接触点,可以更全面的了解客户需求。与客户有直接接触的客服人员,招商信诺没有忽视对他们的专业化培训。周晞烨先生介绍,招商信诺的客服人员大多是有医疗背景的年轻人,在入职之前,会接受3~6月的双语培训,除了基础流程培训外,还有一对一情景模拟,锻炼其专业技能与沟通技巧。“我们追求的是,当我们的目标消费群体在中国以及全球需要优质的医疗服务时,我们能体现我们的价值,在这个领域中,我们追求卓越,为客户提供价值:服务上的价值、体验上的价值。”周晞烨先生如是说。(责任编辑:朱秋霞、谢伊青)(采访时间:2018年9月)关于招商信诺人寿保险有限公司招商信诺人寿是一家专业、稳健、以健康险为专长的中外合资寿险公司, 为企业和个人提供涵盖保险保障、健康管理、财富规划的全方位产品及服务,中外股东分别为招商银行和美国信诺集团。招商信诺人寿于2003年在深圳成立,以电话营销、银行保险、经纪代理为主要销售渠道。经过15年的发展,业务已覆盖全国省市,并拥有全资健康管理子公司。周晞烨先生简介周晞烨先生于2009年8月加入招商信诺人寿保险有限公司,担任健康险事业部总裁,负责招商信诺整体健康险战略规划和业务发展。在他的领导下,健康险业务取得高速增长,业务品质、规模和创新举措在行业内获得较高声誉。加入招商信诺人寿之前,周晞烨先生曾任职于全球领先的国际保险机构和员工福利咨询公司并担任要职,带领所属业务部门在各自领域内取得令人瞩目的成绩。多年以来,周晞烨先生在健康险及团体员工福利市场积累了丰富的市场经验,并对中国商业健康险的发展拥有较为深刻的了解。其本人也是健康生活方式的积极倡导者和实践者,热爱足球和跑步运动,并在北马、上马及纽马都留下其参与的足迹。
HRoot专访米其林集团中国区人事部总监Michel DEFAULT
2018-12-25
当人们提起米其林,不禁想到白胖、可爱的“车胎人”——必比登Bibendum,以及由米其林发布的《米其林指南》业已成为全球美食饕餮心中的“圣经”。必比登─Bibendum,这个名字来自于第一批以它为主角的宣传海报中的拉丁文 Nunc est bibendum,也就是“现在是喝一杯的时候了”的意思。在当时的文化背景下,想要表达的是“米其林轮胎能够对付障碍物,不会轻易爆胎。”必比登虽然120岁高龄,但却始终保持创新的形象。秘诀是什么?在充满变化的时代,米其林深谙不变之道——对人才的执着投入。这不是一句空话,而是创立初期,米其林创始人之一爱德华·米其林许下的承诺“让每位员工都能在劳动中享受创新精神和自由的乐趣,这才是至为重要的。”第三种声誉,雇主品牌“在米其林工作,你的工作体验如何?”在走向米其林集团中国区人事部总监的办公室的过程中,记者向刚刚加入米其林中国不久的员工进行询问。“比较深的感受是米其林在每个细节上都很人性化,考虑到有些员工住得非常远,并且有时候交通情况非常拥堵,米其林设计了灵活的考勤制度,比如员工可以上午7点上班,下午4点下班,没有人严格监控你如何工作,但是每个人却对自己的工作高度负责。”“每位员工都有专属的职业发展伙伴,每位员工都可以和他的发展伙伴讨论未来的职业发展计划,今天下午茶时间,我就会和我的伙伴讨论一下我的法语课程。”“专属人事发展伙伴”到底是什么?米其林会如何帮助员工规划职业发展,这倒是激发了记者的好奇心。当问起米其林的人力资源部门如何为员工设计职业发展地图, Michel DEFAULT笑着说:“ 首先,米其林认为,人才并不是一种资源,而是一种推动企业发展的核心动力,米其林经过考虑,并没有采用‘人力资源部门’这一名称,而是采用‘人事部门’这一名称。其次,人才看重的不再仅仅是工作本身,而是雇主能够提供什么样的工作体验和职业发展。因此,能否为员工提供一份具有诱惑力的职业发展旅途成为优秀雇主们吸引人才的关键之一。”正如雇主品牌之父理查德·莫斯利所说,许多领先的雇主已经开始避免让雇主品牌听起来与竞争对手趋同,正在努力定义和表达自己的与众不同。米其林相信,雇主品牌并非是短期吸引人才的手段和工具,而要追求长期的价值。因此,与人才建立长期、稳定的关系,真正为员工着想尤为重要。Michel 认为,受鼓舞、被激励的员工是传播企业雇主品牌和形象最好的大使,企业在对外宣传的雇主品牌的信息应该与对内开展的实践保持一致。如今,社交媒体非常发达,员工不再是雇主声誉的听众,员工可以在社交平台上自由发表评论,他们每天都在塑造或摧毁雇主品牌,如果雇主的言行不一致,最终损害的也是雇主品牌的形象,雇主品牌需要由雇主和雇员共同打造。在米其林,有一项非常具有代表性的项目——“伯乐堂”,这是米其林进行外部招聘的重要渠道。员工可以推荐他的亲朋好友加入公司,这一类员工在外部招聘员工中所占比例接近25%,在人才招聘中占了较高比例。这也从另外一个角度证明,内部员工非常认可公司的雇主品牌。并且,每一年米其林会面向全球员工进行调研,了解他们对“以员工为中心”实践举措的感受。对于突出的问题,每年人事部门也会追踪如何去改进,制定与落实具体行动计划,使得企业向员工做出的承诺能够得以实现。在多元化的工作场所,雇主品牌已经成为企业的“第三种声誉”,它是人才对企业方方面面的感知和体验。Michel说道:“米其林致力于打造独特的雇主品牌,打造不一样的工作体验,“不一样”体现在三个方面,第一,建立完善的学习与发展体系,强化员工的职业发展,真正地帮助员工成长;第二,打造舒适的工作场所,在多元的团队之间建立信任文化,让员工乐于工作;第三,提升管理者的领导力,提升管理水平,为一线员工进行有效授权,充分发挥员工的主动性和积极性。创造独具特色和有吸引力的雇主品牌需要融合各种力量,其中为员工提供完善的职业生涯发展机会是米其林独特之处,也是米其林打造独特雇主品牌的重要支点之一。”专属人事发展伙伴的使命 过去,米其林把员工、直线经理、职业发展经理三者组成的结构称为职业发展的黄金三角,职业发展经理是米其林独有的职位,这一职位是为了帮助员工在企业中找到整个职业生涯的发展方向,使得员工的能力能够在企业内部得到不断提升。米其林认为,员工的职业发展应是三方共同的努力,而不仅仅是员工独自苦思冥想的问题,三者共同协作保持稳定、健康的关系。过去,米其林中国区拥有20位职业发展经理,覆盖了整个米其林中国区的员工。2018年,在米其林的人事职能转型过程中,原有的“职业发展经理”转变为“专属人事发展伙伴”。专属人事发展伙伴的使命、职能、角色发生了改变,在定义的区域或团队范围内,人事发展伙伴将作为人事专家,为经理和团队提供人事管理相关的流程支持,更为重要的是,专属人事发展伙伴将陪伴经理和团队,支持员工和团队的能力发展和绩效提升。他们的支持领域非常宽广,能够为能力评估、发展方向和职业发展机会的界定提供建议和支持。每一个团队都拥有一位专属人事发展伙伴,让企业每一位员工得到公平、平等的发展机会。比如,在面临员工晋升时,直线经理在评估人才时或多或少会带有一定的主观意见,即使使用了专业的评估工具,也会因为存在假设而并不那么客观,专属人事发展伙伴可以扮演重要的平衡角色,专属人事发展伙伴会从公司的角度平衡经理的想法和决定,使得结果更加客观公正。Michel说道:“75% 的人事部门的员工都是从业务发展而来,因此,他们也非常清楚业务部门的真实需求,并在之后与业务部门的深入接触中,与业务经理、员工一起制定发展计划。在此过程中并没有设置一个标准的流程,而是会根据员工的需求、员工能力和公司需求之间进行有效匹配,做到共同发展。在内部岗位招聘“毛遂自荐”项目中,企业会通过内部邮件、公司内网和微信定期公开岗位空缺信息,如果员工认为自己有能力胜任,可以和其专属人事发展伙伴共同讨论,分析利弊,最后付诸行动。”Michel也是米其林职业发展的受益者,他曾在世界多个国家和地区工作,积累了丰富的跨文化工作经验。在谈到之所以能在各个国家工作都游刃有余时,他说:“这主要得益于米其林已经形成一套针对不同层次人才的培养体系,在培养跨文化领导者方面,首先提供语言培训,帮助管理者们与当地的员工拉近距离,只有理解语言,才不会出现文化上的‘巴别塔’现象;第二,精心设计各类文化融入培训项目,让管理者迅速了解当地独特文化,尽快胜任管理工作。”随着企业不断开拓全球市场,培养战略管理能力与全球视野成为米其林为员工打造职业发展计划中的重点之一。米其林特别设置国际外派项目,目前,米其林中拥有75位来自于其他国家与地区的外派员工,他们会对中国市场产生更深的理解。同时,米其林中国外派了25位员工前往世界各个地区工作,促进其自身能力的不断成长。这些人才会在工作历练中,真正了解当地市场,理解当地文化、政治及其他信息,这些都会反哺与提升团队能力。此外,由于轮胎设计流程、方法都非常独特,轮胎研发员工的能力也是米其林重点关注的对象,米其林对于研发人员进行创新的自主培养。从招聘开始,研发人员都来自工程院校或具有工程师背景,他们进入公司后,一个研发人员的成长需要经历较长的培养期,往往需要接受3-5年的公司培训。10年来,米其林中国研发团队也在不断壮大,人事部门一直和员工探讨他们的职业发展。比如,人事部门的伙伴会和员工进行进行定期的沟通,讨论每一轮培训阶段是否实现了预期的目标和结果,也会回顾他们的成长速度是否符合标准,并且会不断输送研发人才去法国总部研发中心进行为期1-6个月时间不等的学习,加速他们的成长。有效授权,实现边界内的自由 就如新闻集团总裁鲁伯特·默多克所言,世界变化很快,不再是“大打小”,而将是“快打慢”。在愈加激烈的行业竞争中,客户需求迅速发生变化,米其林作为一家百年老店,拥有庞大的组织架构,如何变得更加行动敏捷与快速响应成为严峻挑战之一。2018年,米其林也开启一系列的变革,整个组织以客户为中心进行重要调整,通过新的组织拉近米其林和客户之间的距离,简化服务流程,对于客户诉求进行快速反应。Michel说道:“打造信任文化,有效授权一线员工是大型组织发展的必然趋势,企业需要培养一种高度分权式的环境,容许员工进行创新,并容忍一定的失败,以刺激变化,催生新的创意。米其林通过打造授权文化,使得员工更有激情、创造更好的绩效。这就如同一棵生长数年的大树,减去多余的树枝,催生出分枝,变得更加枝叶繁茂。”对于一线工人的授权最早是15年前在法国工厂进行推行,最初工厂实行班组式管理,每一个班组设立一个班组长,在三班倒的制度下就会设立三个班组长。最初班组长给工人下达指令,员工机械式地执行指令;但是若能发动起员工的自主性,一个班组长就能实现高效管理,班组长不再是命令者,而是转变为支持者和辅导者。因此在发现这一现象后,米其林在工厂就开展授权实践,管理者“往后退一步”,承担培训、教练、辅导的角色,鼓励、授权员工逐渐具备自行解决问题、自主决策的能力。其次,授权的背后需要一套工具和方法,需要培训直线管理者进行正确、适度的授权,在一定的范围内实现自主管理。管理者需要制定一个具体的目标和方向,而每天的工作指标由一线员工根据现场情况自主决定,员工也将在一定的边界内实现自主决策。在此过程中,也需要不断提升员工技能,强调自我管理,建立高效协作的文化,打造更好的团队绩效。近年来,授权文化也被逐渐引入到米其林中国上海和沈阳的工厂,并且人事部门发现随着新的授权实践的推进,企业绩效和员工敬业度两项指标持续上升,授权文化也正在向其他部门积极引入,最终让员工和团队能够实现自主管理。在米其林,内部也有一个实行数十年的项目——“合理化建议”,其宗旨是鼓励每一个员工向公司提出他们的创意想法,经过公司的内部评估后,如果想法有价值且可行,就把这些创新想法落到实处。米其林内部很多的创新都是得益于这种机制。为员工授权,尊重员工的创意已经内化为组织建立品牌的DNA中。不变与应时而变 在不断变化的世界,高瞻远瞩的公司既会坚守本心,也会应时而变。从1923年,米其林研制出世界上第一只低压舒适性客车轮胎,到1946年发明出子午线轮胎,创新一直被米其林视为发展的核心。如今,轮胎产品更是从陆地转向天空。然而,米其林却拒绝将自己仅仅定义为轮胎研发和制造商,它也大胆进行尝试,进行跨界合作与创新,从出版第一本《米其林指南》,到米其林与极限运动品牌Etnies 联手打造增加三倍耐磨力的滑板鞋,米其林一直想为消费者带来不一样的创新体验。在VUCA时代,米其林一直保持开放的姿态,他们一直在倾听与思考“顾客想要什么,他们最新的需求又是什么?”而在人才管理方面,米其林也在不断创新。在招聘机制上,米其林极大精简面试流程,提升招聘效率。例如,在候选人进入第二阶段面试后,米其林招聘部门安排面试官集中在一天或者半天内与候选人见面,这些面试官中会包含专属人事发展伙伴。值得一提的是,在与候选人的沟通过程中,除了考量候选人的专业能力,专属人事发展伙伴也会和候选人讨论未来的职业发展,而不仅仅是讨论当前这一职位,这也是米其林所认为的,基于未来的发展潜质选拔员工,而不是仅仅是适合当下的职位。并且,人事部门会在面试当天就会通知候选人面试结果,而不是让候选人等待数日。在学习与发展方面,米其林也在不断推陈出新,米其林内部有一支非常专业的学习与发展团队,为在职的不同层级、不同岗位的员工打造学习管理平台,提供完善的培训服务,满足员工多样化、个性化的需求。目前米其林中国拥有105名全职培训师,全职负责员工培训,能够确保每个员工每年接受12天左右的培训。随着数字化、大数据浪潮席卷而来,新生代更愿意尝试数字化学习方式。米其林近年来不断探索更加适应当下工作节奏、员工需求的培训方式,微课堂也就应运而生。微课堂分为线下和线上两种形式。线下微课堂的目标是帮助员工在短时间内解决工作中实际问题,其形式主要是与工作痛点相关干货的浓缩课堂,“讲师”并非专业讲师,而是来自各部门的高手。并且会根据员工的需求来设置课程主题。微课堂1.0最早于2016年上线,当时结合了微信工作群的功能,在群内通过语音和图片的方式授课。如今,线上微课堂已经更新为3.0版本,更加便于员工利用上下班路上的碎片时间学习,课程可以借助微信小程序直接关注,随时打开微信随时听课,实现“车轮上的学习”。如今,每位管理者、每位员工、每位顾客都会对公司的雇主品牌形象产生影响。米其林将员工的职业生涯发展视为企业的重要使命,为员工打造不一样的职业发展之旅,在与员工的携手同行中共同达成自身的未来使命。然而,打造建立优秀的雇主品牌,需要持之以恒地打造,才能确保持续为人才提供良好的雇主品牌体验,正如温斯顿·丘吉尔说过的那句话:这不是终点,甚至不是终点的起点,但可能是起点的终点。打造雇主品牌之旅也永远没有终点,一切都是刚刚开始。关于米其林作为全球轮胎行业的领导者,米其林致力于提高人类及货物的可持续移动性。公司针对用户需求,设计、制造、并销售适合的轮胎产品、服务及解决方案;出版旅游指南、酒店和餐饮指南、地图及道路地图集,并提供数字化服务,帮助旅行者获得丰富的资讯,及独特的出行体验;开发具有高新技术的材料,推动交通运输行业的发展。米其林集团总部位于法国克莱蒙费朗,在超过171个国家中共有114 000名员工。其分布在17个国家的70家工厂,在2017年共制造1.9亿条轮胎。1989年,米其林在北京成立了首个中国大陆的代表处。目前,米其林在中国拥有近7 000名员工和三家工厂,销售网络遍布全国。Michel DEFAULT先生简介Michel DEFAULT先生,现任米其林集团中国区人事总监,拥有10余年的人事工作经历。1986年,Michel DEFAULT先生加入全球轮胎行业领导品牌米其林集团,并工作至今。在米其林集团的30多年中,Michel DEFAULT先生先后担任集团质量经理、项目总监以及人事总监等,并在法国、美国、俄罗斯、中国等地开展工作,拥有扎实的跨文化管理与领导经验。
HRoot专访马丁森集团创立合伙人&CEO路烽先生
2018-12-25
与路烽先生会面时,他刚下飞机还未来得及休整,风尘仆仆却丝毫不见疲态,立刻进入了采访状态。大概是常年讲课的缘故,路烽先生谈话时从容且循循善诱,逻辑清晰的讲解让人非常容易跟上他的思路。对路烽先生的采访更像是一位经验丰富的前辈将自己的经历和思考徐徐道来的过程,我们看到了一位企业家的真诚,看到了路烽先生所说的:“保持好奇心,保持敬畏心”。路烽先生的个人经历非常丰富。从国内到国外再归国,在企业中积累了20多年的管理经验后,路烽先生与合伙人共同创立了马丁森集团。被问及创业的缘由时,路烽先生讲述了他对于创业和创业者的思考:“在我看来,创业者可以分为三种类型。第一种人天生就适合创业,从性格研究的角度来讲,他们是天生的创业者,比如一些从20多岁就开始创业的‘创一代’企业家们,这是他们的性格特点。但是大多数人并不是天生就适合创业,很多是在企业经营中积累了一定的知识技能和人际关系等,如又有合适的机会,他们会选择创业。还有一种情况是自身具备一定核心技术,当这个核心技术又处于前沿位置时,就容易受到资本的追逐,再加上一定的管理能力,这样也形成了创业的机会。我个人创业的缘由有点像第二种。当你有了一定经验,又看到一个企业走下坡路的时候,就会有一点想法,于是根据自己的知识、技能做一些生意。”路烽先生讲得非常谦逊,但从中不难看出他细致的观察与清晰的思路。而这一特点在他所擅长的领导力测评与培训方面体现更甚,也正是因为细致观察,才能切实的帮助到企业。新时代领导力:从管理到领导商业环境愈发复杂的今天,组织在运营、发展中也对领导者提出了更高的要求,有关领导力的讨论更是持续升温。自2003年创立马丁森集团至今,路烽先生讲述了他对于企业在管理和领导中所面临问题的变化的思考:“早些时候在中国大体上有三种类型的企业,第一种类型是外资企业,它们大多有着超过百年的历史,所以在领导力发展上也有自己特殊的轨道,领导力发展比较成熟。第二种是传统的国营企业,国营企业也有它们成体系的方式,但是管理偏向军队化,具有家族性的特点,两者结合在一起后,会出现通过职位赋予权力的状况,管理者依靠权力进行管理。第三种情况就是创企,企业文化的形成和创业者个人的关系较为密切。过去,下级只要听从上级的指令即可,但是现在社会层面发生了比较大的变化,90后等年轻一代不需要以谋生为目的来工作,他们在工作中更加追求幸福、快乐,希望自己的想法能被激发。所以这就要求企业从传统的管理手段向领导力过渡,领导者要思考怎么能激发员工的热情,营造良好的组织气氛,这也逐渐变成了人们所说的领导力的核心概念。目前中国的企业也在经历这个过程。”从单纯的命令式管理到领导力的建设,在观察到中国的企业出现了转变的机遇,对于专业化领导力建设出现新的需求后,为了能切实帮助企业解决问题,针对这几种不同类型的企业,马丁森集团奉行“区别对待”的原则。“外资企业一般都有自己成熟的体系,马丁森更多的是按照他们的文化、体系帮助实现交付。但很多国内企业只有发展到一定规模、遇到困难的时候,才会意识到领导力的重要性,所以马丁森就需要根据企业的实际情况搭建出领导力系统,使其变成组织文化的一部分。同时我们也注意到,很多中国的一代企业家自身的能力非常强,但是也习惯了事无巨细、不授权,全部依靠个人的智慧,所以在比较复杂的经济环境中就容易出现风险。这样的企业很可能只能依赖一代企业家的智慧,一旦企业家到了一定年龄就会出现巨大的问题,所以这是一个非常关键的节点,在这方面中国企业急需领导力的培养,让业务运营体系化,从一代企业变成一个百年基业、甚至基业长青的企业。”路烽先生如是讲道。从管理,到领导;从一代企业变成百年企业,这是路烽先生的观察思考,也是马丁森集团的愿望所在。量腹而食,度身而衣——定制化的领导力发展方案交流中,路烽先生反复强调,帮助企业解决问题是最为关键之处。“与其他培训机构不一样的是,我们不是只简单的做培训,马丁森也非常擅长于评估,去发现领导者的潜质。第一步要对企业的现状,如文化、领导力发展水平等进行评估,评估后才能基于实际状况的在培训上做到有的放矢,更好的帮助管理者提高领导力水平。如果不能帮助企业解决问题,那么即使带来了一些非常先进的概念也是无用的。所以一定要经过前期评估,不能脱离实际,然后根据对方的领导力现状再结合我们的经验,实实在在的帮助企业实现领导力提升。”谈及此,路烽先生举出了一个非常详细的案例。在和一家互联网公司合作时,马丁森在帮助对方进行领导力发展时具体从三点着手:首先在内部选拔和外部招聘时甄选出有潜质的人才;然后进行对应层级的领导力训练,再根据他们的实际任务进行具体指导,课堂上就解决一部分工作中的问题;之后持续跟进,了解学员在应用中遇到的困难,在反馈的基础上巩固加强。经过这样评估、培训、跟进的流程,作为目标人群的中层管理者已经具备了相当的领导力水平。有趣的是,在中层管理者的领导力水平得到提升,学会授权、教练下属后,他们对于自己上级的领导力水平也提出了更高要求。于是层层推进,一步步实现了体系的搭建。在该企业从两三千人发展到一万多人的过程中,马丁森集团帮助其形成了上下级沟通时的领导力语言,建立了领导力的管理文化。而传统行业如制造业企业的管理基础更好,细节也相对完善,但仍然面临由管理向领导过渡的问题。经营中遇到的困难很多源于高管太依赖传统管理方式,缺乏对外部视角,在政策传达时不能很好的让每个层级都充分理解决策,导致技术革新上时间落后。“对于这种类型的企业,必须从领导力入手解决问题。马丁森的关注点更多集中在高管上,让他们更有战略思维能力和外部视角,建立良性的、开放的企业文化,领导者在管理过程中就不会固步自封,以更有前瞻性的眼光帮助企业在当下复杂的经济环境中更好的生存。”路烽先生讲道。从评估、培训,到最后建立一个属于自己企业的领导力文化,通过全项目的跟进,量体裁衣的真正帮助企业。这样切实的思路是路烽先生在采访中反复提及的,“不解决企业存在的问题是不行的,我们不能脱离实际”,也是路烽先生的初心所在。人才发展的另一种视角“中国有句俗语,‘教会徒弟饿死师傅’,这透露出一个问题,我们不愿意培养人,”路烽先生半开玩笑地说,“很多公司更愿意从外部猎聘人才,老板经常要求人力资源部门去找到合适的人才来,而不太重视内部培养。但其实每一个个体都会希望有职业发展通道,渴望成功。如果一家企业重视给年轻人机会,再花一些精力耐心去培训、辅导,年轻人就会快速崛起,让组织更有活力,带来更多的贡献。百年企业为什么对人才培养非常重视?因为它们已经经历过了这个过程,而我们的企业还有一些差距。”中国人口红利衰减的现实已经逐步体现在各个方面,但路烽先生表示,企业缺少培养人才的意识这一问题还是非常普遍。“我们的企业家还没有意识到,中国的劳动力很快会变得非常昂贵。从这个角度来说,领导力为什么非常重要?九零后生存温饱无虞,因此在就业时更需要尊重,他们更希望实现个性的施展,如果不能提供这样的土壤,就会引起人才流失,招人困难。企业应该对招进的每一个员工负责,提供相应的发展机会。目前中国用人成本还没有非常高,但随着劳动力成本的攀升,企业家会更加明白人才培养的重要性。当前高管的招聘费用已经非常高昂了,但企业还是愿意从外部找人解决问题,比如空降一个高管,因为培养人才的过程确实比较漫长。然而这些企业家一定要明白的是,如果员工在好的企业文化之中,能看到发展前途,因为物质原因离开的可能性就越小。”当公司内培养了大量的管理者时,就能减少“空降”现象,避免因为企业文化不同而出现“橘生淮南为橘,橘生淮北为枳”的情况。内部培养也使企业文化连续性更强,因而更有效率。领导力在这之中扮演了非常关键的角色。具备领导力的管理者会更具有前瞻性,而从领导力的角度出发,走在人前,在中国劳动力还未极度昂贵的时候就重视起人才培养和人才管道建设的企业,就会在人才争夺战中占据相当的优势。他山之石,可以攻玉——以外部视角推动内部变革商业环境不可能一成不变,组织适应外部进行变革也是必然。在路烽先生看来,即使企业高层决策者对于时代变化的反应再灵敏,但要想在企业内部成功推动变革,可能还是会受到局限而很难顺畅实现。路烽先生表示:“其实很多企业家自身能够快速做出判断,他们对于VUCA时代的快速适应能力也非常强,但是内部变革并不像个人改变,这就需要比较有经验的第三方的帮助,通过第三方专业机构让企业内部人员以跳出的视角认识到问题所在,再通过比较客观的评估,根据丰富的经验给出科学化的辅导。”但要想真的看到效果,让组织接受转变,还是必须经过一定过程。从心理学和医学角度来说,在接受一个比较大的变化时,大部分人心理上经历的第一个转变周期时长在三至六个月,在十二到十八个月时才会最终接受。对于组织来讲,又因为其中成员转变、接受时间的个体差异,需要更长的时间完成转变。“组织真正实现转变的时间大约是三年左右,这也是为什么一般首席执行官的任职周期为三到五年。马丁森也更愿意完成一个体系化的建设过程,所以我们更偏向于对公司长期跟进。马丁森服务的客户跟进时间大部分都在半年以上,最短的也会在三个月左右。有些企业的培训就是找老师授课,我认为这只能起到启发的作用,对于成人教育来讲,要想真正看到效果,还是必须以项目制结合日常工作,实现长期跟进。对方在实际工作中体验后才能够长期坚持,实现最终的改变。”路烽先生解释说。人们总是会面临“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的困境,第三方跳出的视角也许正是帮助组织找出痛点的重要手段。不管是个人还是组织也都应该意识到,成长是一个过程而不是一个瞬间,罗马不是一天建成的,转变也不能仅仅依靠一两次“打鸡血”,持续的努力才能最终达成目标。科技不能替代情感交流随着科学技术的不断发展,利用大数据和人工智能等科技手段对员工进行更加个性化的分析也逐渐变得热门。在科技更新换代的背景下,许多企业也引入了多种多样的测评、培训手段。技术的优势毋庸置疑,但路烽先生在肯定先进技术作用的基础上,带来了不一样的思考。“对于马丁森这样专门做评估培训的企业来说,评估性格特质中的潜力,包括智力因素、情绪因素、其他行为特点等,确实能够通过技术手段来更好的实现。比如我们拥有基于大数据的人才测评,可以分析被测评人和优秀的创业者等其它优秀人才之间的性格特质的共性与个性,通过大数据等技术手段和一些心理学原理实现。但是它的精准度永远是有限的。在具体评估一个管理者时,只有通过心理测评工具结合面谈,才能确切地验证评估结果。使用技术的目的也是回到实际中去操练,不能只有炫目的技术。尤其是领导力这种非常软性的技能,我认为是不太容易通过科技解决的问题。就像教师非常难被人工智能替代一样,远程教育技术可能会让一些知识技能性的教育变得更加便捷,但马丁森还是认为人与人的交流是软性技能的核心所在。技术肯定会在管理模拟和设计辅助产品等方面带来非常好的优势,但技术永远是辅助手段,真正交付或者最后真正产生效应的,还是人与人的交流,就像情绪是人和动物最根本的分别之一。”路烽先生对技术的理解也体现在了马丁森的发展路线规划上。技术的大规模应用往往意味着标准化高、推广难度低;而更加有针对性的、侧重面对面交流的服务势必在扩大规模上会遇到困难。路烽先生也向记者分享了他的思考:“在这个行业,要做成有一定规模的企业有难度,现在有各种先进的技术手段,能不能做成比较规模化的经营?马丁森的回答是,在这个细分市场中,我们还是愿意走高端路线,给企业带来实际的帮助,所以很多事情免不了亲力亲为。有的企业会愿意通过标准化产品实现规模化,但是我更希望能够聚焦于客户,坚持精品路线,而不是盲目追求规模。在寻找合作伙伴时也是一样,马丁森坚持寻找和自己愿景一致,志同道合的伙伴发展。”无论是对技术的使用还是马丁森未来的发展,路烽先生都非常清楚企业的愿景和个人擅长所在,他说,人到中年,一定要了解自己长于什么,想要什么。当被问及有什么建议给到创业者时,路烽先生的回答同样展现出了他的真诚:“这是一件不太容易分享的事情,因为看到的和实际经历的是两个概念。就像很多企业家说过,经营企业有几个非常重要的角度。第一是实现财务上的平衡,没有财务支持公司无法生存;第二是要学会求助,对于不懂的东西一定要学会寻求资深人士的帮助;第三是要有核心的技能,无论是手段、技术还是想法,必须要具备自身独特之处。创业者要善于进行知识的积累,保持一颗好奇的心,当大量知识累积串联起来时,就变成一种能力。敬畏心也不可或缺,因为在人群中,我们始终是渺小的”保持好奇,保持敬畏,以真诚之心对待自己从事的事业,这不单是对个人发展非常有帮助的建议,也是企业发展时需要思考清楚的方向。无论商业环境如何纷繁复杂,声色犬马之中,个人和企业都应当有所坚持,这是路烽先生的选择,也是马丁森的选择。(采编:于翰婷)(采访时间:2018年9月)马丁森集团介绍:马丁森集团创立于2001年,拥有托马斯国际、Leadership Pipeline Institute两大知名国际品牌在中国的业务拓展和跨领域业务发展授权。作为全球领先的人力资源管理咨询公司,集团依据”Competence - Assessment–Development”模式,从建模到评鉴再到最终发展,帮助企业疏通人才发展通道,输送优秀核心人才,为企业提供一体化人才发展解决方案。依托强大的心理学背景,马丁森集团基于高信效度、16亿大数据的人才评价工具与技术分析支持,及自主研发的大量组织建设精品培训课程、优质的行业人才模型,为企业人才管理评估、人才招聘与选拔、人才储备、职业生涯规划、培训与发展、组织文化行为诊断等提供客观、数据化的解决方案。马丁森集团作为首批涉及教育领域的咨询公司,运用其详实庞大的大数据资源、完善专业的心理数据支持与评估技术,通过对个体心理评估与行为分析,为人才的性格完善、心理建设、学习力和领导力培养、职业规划,提供针对性的解决方案。路烽先生个人介绍:路烽先生具有工程师背景,1997年获法国布瓦提埃大学的工商管理硕士学位,2006年于美国杜克大学进修跨国企业管理及领导力管理,精深研究中西方跨文化领域的诸多层面。曾先后供职于SSAB集团、SAPA集团,在长达十余年的中国区首席代表,中国区商务总监的任职经历中,多次亲历企业的战略转型及重组合并。对于企业快速发展时期、转型期和变革期的战略构建、重塑管理、组织文化发展和领导力培养等方面有成熟的管理思维和丰富的实战经验。路烽先生为EMC, IBM, Orange, Nutanix,中国移动、中国联通、南方电网、海尔集团等优秀企业提供组织培训,同时为众多高校EMBA项目、国际学校项目担任高级人才顾问。在学生素养教育方面,有深刻的研究和实践,为众多家庭带来了家庭教育、亲密关系、领导力培养、情商沟通等众多方面的积极改善。
HRoot专访霍尼韦尔智能建筑科技集团、霍尼韦尔总部招聘副总裁Jim Schwab、霍尼韦尔智能建筑科技集团全球人才管理总监Dori Ann Davis
2018-12-25
这是一个快速发展的时代,这是一个充满焦虑的时代。在职场中,由于工作环境发生改变、职业发展出现瓶颈等种种因素都会让员工产生焦虑的情绪。霍尼韦尔智能建筑科技集团、霍尼韦尔总部招聘副总裁的Jim Schwab先生和霍尼韦尔智能建筑科技集团全球人才管理总监Dori Ann Davis女士认为,如何让员工在社会经济环境的变化下化解焦虑、保持稳定的心态积极工作,成为摆在公司面前的重要课题。作为全球领先的互联高科技企业,霍尼韦尔在为客户提供更多互联解决方案的同时,也在为内部员工打造更为适宜的工作环境,给予他们充足的学习和成长空间。对抗偏见的危险幻境托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中写道:“世界正在变平,更多的人有了工具和能力,可以交流、竞争和合作,这就是让我们更加平等的机会。”随着世界越来越平,人才的流动性也越来越高,同一工作场所中的人才背景也变得越来越多样化。在多元文化碰撞的社会背景下,偏见产生的机率也会相应增加。在Dori Ann看来,要让员工消除偏见,首先要让他们充分了解偏见得以产生的原因及通常会造成的后果,这样他们就能有意识地去克服偏见带来的狭隘视野。对此,霍尼韦尔围绕无意识偏见为员工和管理者设计了一系列培训,帮助他们审视自身,消除偏见。职场偏见在企业的招聘环节中最易显现,种种无意识偏见通常会左右面试官的决定。有些时候,在具有同等资历的候选人中,面试官更倾向于选择对其有好感的、与之相处愉快的候选人,而忽略了那些真正能够胜任职位的应聘者,这对于公司的人才储备来说无疑是弊端。为了尽可能保证招聘过程中的公正客观,霍尼韦尔通过评估对应聘者进行层级分析。这种评估被运用在招聘经理、销售和软件人才的岗位上,能够让面试官在招聘过程中充分了解候选人过往的工作经验及才能,更重要的是为其设置标准,从而不断提醒自己应客观地做出招聘决定。作为领导者,Dori Ann补充道,应当提倡多元与包容的企业文化。在文化的浸润下,形成凝聚力,逐步克服偏见。在霍尼韦尔,领导层清楚地认识到基于文化的优势才是企业最核心、最可持续的竞争优势。2017年,霍尼韦尔新任董事长兼首席执行官杜瑞哲上任后推出“八种行为”(8 Behaviors),以此作为在工作场所营造诚信、尊重与包容文化的基础。在八种行为的基础上,人力资源部不断审视自身,以更加开放的视野引进和保留创新型人才。兵书言:“知己知彼,方能百战不殆”。在企业人事管理上,又何尝不是如此?关于“知己”,Dori Ann表示:“我们试图了解霍尼韦尔吸引人才的独特之处,究竟凭借什么才能留住优秀员工。”因此,人力资源部开发了名为“Stay”的访谈项目,旨在倾听员工心声,从员工的角度明晰企业的优势。关于“知彼”,霍尼韦尔鼓励领导层与员工时刻保持联系。公司为此制定了“门户开放”政策(Open door policy)。在传统的工作场所中,公司高层位居各自独立的办公室,不便与员工时刻保持联系。然而,霍尼韦尔实行“门户开放”政策,领导的办公室向所有员工开放,他们可以随时进来提问或是与其进行沟通交流。唯有“知己知彼”,在内部建立透明开放的环境,才能在瞬息万变的市场环境中将自身打造成具有高度适应力的企业,屹立于市场的洪流之中。拨云见月,化解焦虑企业应具备迅速适应环境的能力,以谋求更好的发展。同样的,员工也需要具有相同的适应力,才能根据企业战略快速调整自身工作。那么,该如何培养员工的适应力?保持企业内部的流动性可谓是一举两得。“流水不腐,户枢不蠹”,动态的调配资源,允许人才自由流动对培养企业与员工适应力来说至关重要。霍尼韦尔打通企业内部人才流动的脉络,鼓励员工尝试不同的岗位,选择合适的职业发展道路,化解焦虑的情绪。Jim就有过这样的经历。在服务霍尼韦尔的十几年间,Jim分别在制造、采购、财务等领域担任过相关职位,并先后在航空航天集团、智能建筑与家居集团、安全与生产力解决方案集团等不同业务集团及公司总部职能部门内工作。在霍尼韦尔,与Jim 有过相同经历的员工不在少数。市场瞬息万变,产品日新月异,创新已然成为企业发展的核心竞争力。霍尼韦尔鼓励员工创业,做内部的企业家。Dori Ann提到:“我们在亚特兰大设立了全新的软件中心,办公环境舒适有趣,员工能够在轻松的氛围中迸发出创新的火花,真正推动公司的创新增长。”员工毫无保留的创新尝试是对公司信任的表现,公司也应以同样的态度支持员工。霍尼韦尔一方面鼓励员工自主制定职业发展计划,在制定计划的过程中,公司会为他们提供相应的指导和资源。另一方面,公司也为员工提供了各式各样的学习机会。针对高管、中层管理人员、一线管理人员配备有一系列领导力发展计划。Jim 说道:“对于公司高管,我们推出‘高级导师项目’(Senior mentoring program),为高层管理者提供一个相互交流的平台;对于普通员工,公司也为他们建立了名为‘Learning Hub’的在线培训平台,员工可以访问平台上的所有内容,学习自身所需的职业技能。在‘360°反馈’(360°feedback)项目中,员工可以从经理、同事、下属口中获得对于自身表现的反馈,进而调整自己的学习与职业发展计划。”“多元化的员工团队及包容创新的公司文化是霍尼韦尔在全球取得成功的关键因素,” Jim 表示:,“它们使员工能够有效利用自己的才能与创造力,将创新理念转化成实际行动,助力霍尼韦尔成为一家全球领先的创新型互联工业企业,从而打造一个更智能、更安全和更可持续发展的世界。”(责任编辑:朱秋霞)(采访时间:2018年5月)关于霍尼韦尔:霍尼韦尔是一家《财富》全球500强的高科技企业。霍尼韦尔的高科技解决方案涵盖航空、楼宇和工业控制技术,特性材料,以及物联网。霍尼韦尔致力于将物理世界和数字世界深度融合,利用先进的云计算、数据分析和工业物联网技术解决最为棘手的经济和社会挑战。在中国,霍尼韦尔长期以创新来推动增长,贯彻“东方服务于东方”和“东方服务于全球”的战略。霍尼韦尔始创于1885年,在华历史可以追溯到1935年,在上海开设了第一个经销机构。目前,霍尼韦尔四大业务集团均已落户中国,上海是霍尼韦尔亚太区总部,同时在中国30多个城市设有多家分公司和合资企业。霍尼韦尔在华员工人数约13,000名,其中2600人为研发人员,共同打造万物互联、更智能、更安全和更可持续发展的世界。Jim Schwab先生简介Jim Schwab先生现任霍尼韦尔智能建筑科技集团、霍尼韦尔总部招聘副总裁,居住在美国亚特兰大。他主要负责领导全球员工招聘工作,并与人才管理及学习部门积极合作在公司内部推动HBT全球业务、公司总部职能部门及软件业务的相关流程优化。Jim于2001年加入霍尼韦尔,担任航空航天集团位于美国亚利桑那州图森工厂的供应链分析师。此后,他分别在制造、采购、财务和人力资源等领域担任领导职务。与此同时,他还曾先后在航空航天集团、智能建筑与家居集团、安全与生产力解决方案集团等不同战略业务集团以及公司总部职能部门内工作,并曾被委派至欧洲和中国工作。2017年5月,在被提任现职位之前,Jim曾担任人力资源全球项目管理办公室的高级总监。在加入霍尼韦尔之前,Jim曾在美国底特律和布伦特伍德市的通用汽车公司实习,并且还曾担任过Thomas Nelson出版公司首席运营官的运营项目协调员。Jim拥有田纳西州大学公共管理学士学位和供应链MBA学位,以及六西格玛(Six Sigma)绿带认证。Dori Ann Davis女士简介Dori Ann Davis女士现任霍尼韦尔智能建筑科技集团全球人才管理总监。Dori Ann在组织发展、人才管理和人力资源领域拥有超过20年的丰富工作经验,并曾在Caremark(CVS)、Grannett、朗讯科技和美国海关服务局工作。Dori Ann已在霍尼韦尔工作近13年,在其中的11年间,她曾负责领导航空航天集团法律、信息技术(IT)、研发及营销与产品管理等部门的组织发展和人才管理工作。2017年1月,Dori Ann被委任为HBT全球人才管理总监,负责领导HBT全球所有包括分级、评估、管理资源评估(MRR)、霍尼韦尔绩效与发展(HPD)/绩效管理、多元与包容化以及早期职业规划/院校关系等在内的人才管理工作。Dori Ann拥有美国伊萨卡学院( Ithaca College )的心理学和商业专业学士学位,美国国家路易斯大学( National-Louis University )的理学硕士学位,以及美国菲尼克斯大学(University of Phoenix)的社区咨询专业硕士学位。Dori Ann现居住在美国美国亚利桑那州菲尼克斯。在业余时间,她喜欢跑步、远足、烹饪和阅读。
HRoot专访法雷奥热系统前端模块中国区总监杨海南先生
2018-12-25
在所有对未来世界的畅想里,出行方式永远是人们追捧和关注的重点之一。出行方式的改变不仅仅给日常生活带来了更多便利,更是让人们有时间和精力去探寻更广阔的天地。当所有人都兴奋又谨慎的关注着无人驾驶等技术的发展时,不经意间我们发现,未来已来。而一辆将未来带到我们面前的自动驾驶汽车的背后,蕴藏了无数人才的付出和企业的经营。面对新技术带来的挑战,汽车行业的人力资源管理如何进行迭代升级?为此,我们采访了法雷奥热系统前端模块中国区总监杨海南先生。从基层工程师做起,一路经历生产主管、项目经理、总经理,杨海南先生以自身丰富的管理经验,从不同视角与我们分享了处于拐点的汽车行业迸发出的人才管理迭代新思维。从标准化到个性化——更加多彩的未来当前以互联网、云计算为大背景的产业间融合带来的影响几乎波及了各行各业,对于汽车行业也是如此,新型技术的发展与渗透给汽车行业人力资源管理带来了巨大的挑战。作为业内经验丰富的领导者,杨海南先生首先向我们分享了他对于整个行业发展的思考。“十几年前,智能手机还没有走向市场,那时我们好奇的是,未来是手机兼具电脑的功能,还是电脑融合手机的功能?现在这个问题的答案早已水落石出。产业的融合,尤其消费市场的驱动,决定了一个公司生产与技术发展的方向。和手机类似的是,汽车行业目前也进行着智能化,网络化的产业融合,而且这一事件离我们越行越近。全球范围的汽车零部件巨头均投入巨资进行业务剥离整合、技术升级,以适应汽车业技术变革的发展需求。所有技术的发展都离不开人才驱动,因此随之而来的就是对人才发展方向的引导,对人力资源管理来说,需要据此做出调整、适应。”福特曾说过非常有名的一句话:你可以选择很多(汽车)颜色,但是只有黑色。这一说法开启了经典制造业的序幕(流水线,标准化,规模化),同时也表达了消费需求和技术瓶颈的尴尬矛盾。“汽车从品种单一、标准配置到如今的小批量、多品种、个性化的市场需求,对汽车行业及从业人员的要求也随之发生了改变,那就是需要更多有创造性、年轻化的人才。年轻人引领未来消费市场的需求及产品技术更新,从互联网的产业思路来讲,公司需要明白年轻的消费者在想什么,他们所需要的(产品)就是市场的方向”。当前中国乘用车消费市场已经达到约2 200万辆,超过了美国成为世界*大。为提高市场的竞争力,几乎所有具有影响力的整车厂及相关配套的汽车零部件供应商均在中国设立了研发中心,中国本土的汽车业也应抓住这一契机花力气进行人才及技术的储备,而年轻人尤其具有创造性、专业性和国际背景的优秀人才将是抢夺的重点。人才培养也要紧跟潮流正如杨海南先生所讲,汽车行业正是需要新鲜血液的时候,但也像其他行业一样面临着人才短缺的困局。尤其在研发方面,缺少优秀的关键技术人才将成为企业的成长之痛。中国本科毕业生数量在世界名列第一,其中很大一部分是理工类专业,但国内毕业生普遍存在着知识与市场需求脱节,创新精神缺失及实践不足的情况,使得找到合适的候选人变得非常困难。“面对这种情况,我们应当更多地学习国外经验例如大学期间增加大量的实习机会,学生不只是教室里上课同时会被安排到生产制造、研发中心等机构进行实习,实习时间甚至可能持续一到两年,学生在接触到实际工作后,再回到学校对自己知识、技能的不足及社会的需求会有更深的理解。从另一个角度来看,学生实习的过程也是企业为自身建立人才库的契机,较长的实习期为全面的考核候选人提供了充分保障。”对员工的持续培养和再教育同时也是非常重要的,追根究底企业的竞争是人才的竞争,优秀公司都会把员工的培养和人才的发掘放在非常重要的位置上。例如法雷奥有非常完善的员工培训体系,新人进入公司后可以通过在线培训了解公司的规章制度等知识,之后还会有一系列的职业化培训。法雷奥在全球有几十个研发中心,会针对不同专业对新员工进行培训及后期的技术升级。法雷奥拥有非常强大的人力资源部门,通过横向和纵向的方式系统化的发掘、培养和留住员工。纵向上法雷奥会像筛子一样把人才一级级的筛选出来(评估潜在的优秀员工,制定相应的个人发展计划),让他们能够迅速成长,避免人才的埋没。横向上法雷奥重要岗位首先考虑的是通过内部提升或调动来填补,形成了良性循环,实现了人才流动跨区域、跨部门。作为著名的零部件供应商,法雷奥具有全球化布局、产品线广、职能健全的优势,员工可以在不同的区域、不同事业部和甚至不同专业间进行尝试,以充分发挥自身能力和价值。除了横向、纵向这两个发展渠道之外对于专业的技术人员,法雷奥还开通了特别的职业规划道路,也就是所谓的专家级员工,让这部分员工能在技术化的职业道路上走得更深更远更踏实,以达到公司技术积累和传承的目的。以同理心建立领导力如今,汽车行业非常需要年轻一代的参与,但往往“理想是丰满的,现实是骨感的”。新生代员工在具备个性化和创造性的同时,也会给企业管理带来一些困扰。杨海南先生表示,这是一个非常实际的问题,领导者还应当从自身入手,提升管理能力,努力了解员工、尊重员工,建立良好的信任感是管理的关键。90后甚至00后都已进入职场,这一批员工和过去管理者所接触的员工有很大不同。他们不大受约束,喜欢个性化的表达。杨海南先生说道:“我的观点是,对于这些90后、00后的员工,要像大禹治水一样,更多采用引导而不是限定的方式。不能设定一个固定僵化的体系框架,对他们的管理可以更加有灵活性。其次这些员工要求更多的自我价值实现,更强的能动性,这种能动性其实能转化为强大的生产力。企业应当充分利用员工自我价值实现的愿望,引导和推动其与公司的价值观联系在一起。对于管理者来说需要做到平等的、面对面的双向沟通,而不是过去传统单向的方式。通过深入的沟通了解下属的想法和诉求,为其设定个性化的职业发展规划,这样才能实现对人才的发展和保留。”具体到法雷奥这样的国际化企业,领导者面临的另一个难题就是如何建立跨文化的领导力。国际间的开放与融合已经成为主旋律,不管是“引进来”还是“走出去”都面临着文化跟文化之间的交融和冲突。要管理不同区域、不同国家、背景的员工,确实对于每一家国际化公司来讲都是比较大的挑战。“在跨文化管理中,非常重要一点就是管理者要能够理解和尊重被管理者的文化及价值观。我在国外工作期间对于这一点深有体会,比如美国的一线员工就不希望通过加班来获得额外的收入,而同时期的中国员工则正好相反,他们希望通过加班而获取更多酬劳。我观察中发现,相比较中国的员工更加渴望实现自我价值,尤其对于年轻的职业者来说,更让他们担心不是‘累’,而是‘闲’。因为当工作量大、挑战大的时候,也意味着往往有更多的机会能让他实现自我价值。作为一个合格的领导者,要能够理解员工的需求是什么,他有怎样的文化背景和价值观,据此及时调整管理的方式方法。”领导者需要能够理解文化差异,并且采取相应的措施进行改善和调整。在杨海南先生看来,这种领导方式与传统的领导方式相比有很大不同。如今如果领导者缺乏与员工沟通,不理解员工的想法,不尊重员工的诉求,那么即便自身非常努力敬业也无法赢得员工的认同和追随。因此,领导者需要打破传统的以管理者为核心的管理理念和等级观念,打造融合的、扁平化的管理文化,才能真正以同理心赢得员工的尊重和信任。将“精益思想”运用于人力资源管理通常提到精益管理,主要是指在生产过程中提高效率、消除浪费,但这对人力资源管理有同样重要的借鉴价值。人才是企业*大的资源,组织需要人尽其才,充分提升人力资源管理的效率,才能*大化人才管理的价值。在杨海南先生看来,将精益思想应用于人力资源管理,很重要的策略就是各司其职、责任明确,正确的人做正确的事。“领导者需要明确自身角色,也需要让员工明确自身职责,而非直接干预员工的工作。一个运行健康的组织,领导者往往花更多的时间做长远规划、协调团队间的关系、给下属提供必要的资源和指导,而不是事无巨细,事必亲恭。但不幸的是很多管理者却把直接参与员工的工作当作自身的日常工作,让自己异常忙碌,而下属则失去成就感。”如何避免这种现象的产生?杨海南先生结合多年管理实践经验分享了自己的“锦囊妙计”。首先是需要合理地进行人才布局,遵循专业的人做专业的事;其次要明确职责,建立合理的评估体系,发挥员工的潜力,关注他们的成绩和困难在关键的时候给予支援;最后是让组织成员各司其职、自行运行,领导者应该适时的跳出三界外,除非有潜在的风险或矛盾出现需要干预。杨海南先生在长期的职场中观察发现,组织中上级过度干预下级工作的现象非常普遍,很多公司的管理层把微观管理(Micromanagement)作为其工作方法,这将降低团队的整体价值造成人力的极大浪费。但是在很多组织中,这种浪费的做法反而被视为敬业的表现。其实管理层过多的参与下属的工作会导致员工失去了锻炼的机会,造成责任感和成就感的降低。对此,杨海南先生有着自己独到的见解:“在这样的组织中,员工并非消极怠工,而是已经习惯了这种管理文化,更甚者员工由于经常被指责而失去信心最终无法胜任本职工作。对于管理层而言时间和精力有限,在员工‘被动等待指令’的过程中,整个组织变得效率低下。尤其是在VUCA的环境下,管理层需要及时针对市场变化做出迅速反应,这种管理文化将造成组织决策的延误和误判。”有研究表明,当一个人的工作负荷到达100%时,智商会下降20%,也就是说当人长期处于极度忙碌的状态,判断和分析的能力就会出现衰减,因此管理层不应该成为组织中最繁忙的一族。杨海南先生对此深以为然:“管理层需要将时间更多应用于运营思考和长远规划,思考的时间应与工作级别成正比。”杨海南先生也是精益思想的践行者。从最初在德尔福担任中高层管理者,到其后在吉丝特担任中国区总经理,在8年时间里,带领团队将营业额从7 000万增长至6亿。很多人认为取得如此骄人成绩的背后是管理者的“鞠躬尽瘁”,而杨海南先生坦言达成这样的业绩并非需要自己疲于拼命,而背后的秘诀就职责明确,激励和帮助团队实现既定目标。管理者最重要的职责之一是要建立有机的管理机制,监督并及时修正该机制的运行。“一线员工需要关注每天的工作细节,中层管理者注重每周每月的执行状况,而高层管理者则思考公司一年甚至未来几年的发展战略,每个层级各司其职,整个组织就能达成一个良性的运营状态,真正实现精益化的管理。”杨海南先生意味深长地说道。人力资源外包服务升级是必然趋势与十年前相比,今天整个中国制造业的劳动力结构发生了巨大变化。劳动力成本不断上升,制造业工人的薪资十年间翻倍,因此,如何降低制造行业的劳动力成本成为人力资源管理的重大挑战。杨海南先生认为,随着制造技术的提升和自动化设备大量使用,对产业工人也提出了更高的要求。劳动力结构的变化也使得企业对蓝领技术工人的需求不断上升,而对蓝领普通工人的需求降低,企业需要采取措施应对劳动力结构变化带来的挑战。采用人力资源外包服务可以降低企业用工的风险和成本,但是未来制造行业需要更多技术化背景的操作工人及设备维护人员,因此蓝领技术工人将是制造行业短缺的人才。对于外包服务供应商而言,需要从蓝领普通工人的外包升级为蓝领技术工人的外包,从而提升外包服务的附加值。为适应这一市场变化,外包服务供应商应建立起自身的技术服务工人的培训体系,使之在短期内能提升技术工人的技能。充分利用外部和内部的资源,对人力资源外包服务进行升级,将是未来人力资源外包服务的必然趋势。(采编:彭海燕、于翰婷)(采访时间:2018年11月)法雷奥公司介绍:法雷奥是一家汽车零部件供应商,全球汽车制造商的合作伙伴。作为一家高科技公司, 法雷奥向客户提供智能出行创新解决方案,聚焦直觉驾驶和二氧化碳减排技术。2016年集团的销售额达165亿欧元,并将超过11%的主机厂配套销售额投入研发。集团在全球32个国家拥有155家工厂,20个研究中心,38个发展中心以及15个分销平台,员工数达91 800。法雷奥在纽约证券交易所和巴黎泛欧证券交易所上市,且是巴黎证券交易所CAC-40指数成分股公司之一。广州法雷奥发动机冷却有限公司正式成立于2007年12月,是法雷奥集团在广州独资投建的公司。截至2017年底,法雷奥在中国已拥有34家生产基地、13个研发中心,在职员工达20 000名。中国已成为集团员工最多的国家。杨海南先生个人介绍:法雷奥热系统前端模块中国区总监,中欧国际工商学院EMBA。杨海南先生服务于世界500强汽车零部件行业20多年,擅长精益生产管理,市场开拓,团队建设,领导力发展等。曾任职德尔福亚太总部(新加坡),及美国总部深造,获得雇主高度工作业绩评价。 
HRoot专访aTalent客户成功副总裁 何文刚先生
2018-11-09
在与aTalent客户成功副总裁何文刚的交谈中,也能感受到一种自由随性的气质。何文刚称自己是一个 “Tech Guy”,在加州硅谷度过早期的职业生涯,并在埃森哲、甲骨文等知名企业进行技术开发、咨询和管理工作,这些经历都让他非常熟悉人力资源管理产品的运营与打造。他一直认为价值是一个企业是否值得存在的根本原因,人力资源服务企业更应该利用数据与技术为企业带来更多洞察与价值。全球化VS本地化六年前,何文刚来到上海,在全球领先的人才管理解决方案提供商Lumesse负责亚太地区的运营与管理工作,对国内企业的经营管理与人力资源服务实践也积累了深厚的经验。2016年,Lumesse中国通过管理层收购成立了aTalent,由何文刚出任aTalent客户成功副总裁,在何文刚看来:“aTalent致力于成为一家专业的人才管理解决方案科技公司,基于专注全球30年及中国8年人才管理实践为亚太地区客户提供优质的人力资源SaaS云产品与服务”。随着经济迅速发展,中国在国际舞台上的地位变得愈来愈重要,越来越多的国际人力资源服务企业进入中国,对于他们而言,挑战之一在于如何因地制宜,把全球化的人力资源服务理念更好与国内的经营管理结合起来形成合力。所谓橘生淮南则为橘,橘生淮北则为枳,不同的土壤催生出不同的果实。在何文刚看来,“国外先进、成熟的人才管理体系要落地在中国,其实是一项极其复杂的过程,如果直接引入国外的人才管理系统,大多不适合国内企业的实际经营情况,也难以从人才数据中获得价值;其次在多元化人才管理方面,如何通过一套人力资源系统满足本土多元化的人力资源管理需求,这其中包含着非常复杂的客户需求。人力资源服务企业要具备深刻洞悉、理解真正的人力资源管理需求的能力,让国外先进的理念运用到国内企业管理实践中,而不会出现排斥反应或者水土不服的现象。”让全球先进的人力资源管理理念,通过有全球视野和本土经验的顾问团队,与本地优秀的企业管理相结合,实现强强联合,也是aTalent对客户成功部门所定义的内涵,“客户的价值胜过一切,也是我们的品牌核心与灵魂,aTalent是一家提供人力资源SaaS云服务的科技公司,让客户灵活使用人力资源云服务,推动业务发展,提升人力资源管理效率和企业管理效率,这才是我们所认为的成功。其次衡量客户成功的指标才是企业服务收入,这仅仅是一项细分指标,客户成功是一切的内在核心。对于人力资源服务企业来说,未来一大趋势在于人力资源服务企业与企业客户相互支持与成长,而不仅仅是服务与被服务的关系,客户与企业更是一种伙伴关系,并肩前行才能赢得未来。”如今,越来越多的中国企业也在进军国际市场,这伴随而来的也是人力资源管理的国际化,需要在不同商业环境和不同文化背景下进行人才管理,aTalent拥有全球众多行业客户的服务实践,国际化的管理以及实施团队将为全球方案本地化提供稳定的保障,更好地帮助客户筛选、培养和发展适合的人才;同时,跨国企业为了实现在大中华区的快速扩张,需要在不同的人才管理生态中有效地整合人力资源管理。凭借丰富的人才管理经验, 以及服务全球企业的能力及实践, aTalent专注于为企业级客户提供行业领先的招聘、入职、绩效、继任、学习等系统方案和服务。人工智能+微信 :重新定义企业人才管理 在尝试理解小说之后,现在谷歌的一个人工智能项目居然也开始提笔写诗。近几年,人工智能(AI) 已经深入到工作场景的方方面面,谷歌、脸书、IBM、微软等国际企业都在积极布局AI。aTalent希望借助科技帮助企业人力资源管理者简化工作,充分利用技术提升工作效能,从容应对企业组织的变革与创新。“当HR每天花费大量时间浏览海量简历,之后与候选人进行沟通、面谈,而这些工作完全可以由AI机器人来代替,用机器人去取代简单、重复的工作,将人力资源管理者解放出来,转向战略人力资源管理,极大提升人的创造力。”何文刚说。aTalent已研发出面向企业候选人和内部员工的AI机器人并投入使用,可以在企业招聘网站和企业官方微信平台,实现7*24小时与候选人进行互动,回复候选人关于企业和职位的提问,帮助人力资源管理者进行高效招聘。举例而言,aTalent服务的一家全球领先特种化工化学企业的官方招聘网站每月吸引候选人浏览量达到40万次,aTalent通过 AI帮助企业完成在线回答候选人提问等招聘基础工作,大大提高了HR部门的工作效率。据何文刚介绍,在人才简历筛选中,AI 也可以大显神通,通过自然语言处理技术分析候选人简历,基于简历数据库中的员工样本建立人才模型,更准确地分析候选人的匹配度。例如,需要招募IT 开发人员的企业可以采用AI分析企业现有的开发团队简历,再以分析的数据作为参考样本,做到智能筛选和匹配,实现人才与职位的精准匹配。目前,aTalent研发的chatbot(聊天机器人)可以使用德语、英语、中文等多种语言,也可以实现根据候选人的要求自动推送职位,查询职位申请状态并能够帮助收集候选人信息,建立更加深入的候选人关系。aTalent也立足国内,通过社交媒体技术提供创新解决方案,在提供整体人力资源服务解决方案的同时,也深入满足客户的本地化需求。在中国,微信已经绑定了大部分人的生活和工作,而且更为有趣的是,工作已经占据了微信社交功能的大部分。据普华永道在中国的调查数据显示,每天人们在微信上花费的时间将近一个小时,何文刚对这些现象进行了研究,他认为,将一些人才管理中的轻应用与微信平台结合起来,可以产生不一样的“化学反应”。“企业应该把候选人看作客户来对待,而候选人的体验旅程在申请职位前就已开始。HR可以借助AI工具利用市场营销思维和社交化手段建立一个对人才有吸引力的雇主企业品牌形象。成功企业的招聘思维需要从人才招募转变为客户获取,与候选人建立紧密关系需要一个系统化的流程。从候选人关系管理时就打造一个高效的招聘漏斗,为企业找到优秀的人才。”在传统的转化率低的“招聘漏斗”中,当进行人才招聘时,HR通常需要从数十位候选人中最终筛选出2-3个优秀人选,然而当目标人选在一开始就特别少时,这就要求招聘人员具备一定的能力与候选人建立紧密联系,提升候选人的回复率,尽可能让他们不会过早退出招聘流程。aTalent Engage 解决方案可以帮助企业在微信生态圈实现人才招聘漏斗的提前创建,帮助企业激活,建立和扩展高质量人才网络,建立人才库。并通过科学的招聘数据分析,帮助企业在整个招聘流程中及时了解职位的招聘进度,利用chatbot与候选人实现快捷沟通,提供一站式的基于微信端的招聘解决方案。原本HR 在此岸,AI 在彼岸,未来,HR 与AI 的融合将更加深入,也能够为人力资源管理者提供更多有意义的管理实践与探索。“将军赶路,不追小兔”的思索近几年在人力资源行业热点的绩效话题是围绕KPI 与OKR 之间的争论,关键绩效指标 (KPI)主要是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,而目标和关键结果(OKR)主要是定义和跟踪目标及其完成情况。在何文刚看来,KPI的本质是一个目标管理的工具,KPI是企业管理者用于将企业的发展目标与员工个体的目标进行对标的工具。在VUCA时代,随着互联网技术的快速发展,企业也不清楚未来会出现什么样的新科技和新的挑战,所以在目标的设定和管理方面,领先企业就开始慢慢采用最早诞生于英特尔的OKR模式。OKR的基本原则之一在于员工可以不用百分之百的完成原定指标,只要达到7分或者7.5分就可以,鼓励员工自己设定关键绩效指标,关注在关键目标的达成,这一切都颠覆了企业以往传统的绩效管理和考核的方式。何文刚开玩笑地说:“在企业内部,我经常说‘将军赶路,不追小兔’,企业要关注在大目标的完成,OKR的本质在于坚守核心目标,而在KPI管理模式中,企业管理者除了需要清晰设定目标,更为重要地是与经理进行透明,高频的沟通,经理再与下属员工进行沟通,持续的绩效沟通是不可缺少的环节。目前看来,企业需要根据实际情况进行分析采用KPI 或OKR,而不是采用一刀切的方式。虽然aTalent产品在绩效管理上既支持KPI也支持OKR这两种不同的绩效管理方式,但是具有丰富经验的咨询顾问会根据企业实际状况推荐合适的解决方案。“一家企业的不同部门可能适合不同的绩效管理体系,比如研发部门,如果以层层分解的KPI 为导向,是不可能产生创新结果的。而在一些结果导向的部门,KPI 则更为适用。aTalent绩效管理系统可以同时支持这两种绩效管理模式,在同一个部门,都可以运营两种绩效管理模式。把KPI和OKR结合起来是一个不错的选择,既有宏观目标,也有细分任务。”aTalent发现,如果企业建立起员工绩效数据的实时追踪,就可以从自上而下,流程驱动的方法转变为敏捷、持续的高效方式。而对员工绩效实施评估可以通过人才管理SaaS软件实现,譬如,企业消费者可以通过在线工具随时对员工进行点评,从而反映服务质量,这些设计可以鼓励员工与直线管理者基于实时数据讨论绩效目标,促进经理与员工的积极沟通,也可以提升员工的绩效表现。何文刚认为,正是由于商业时代的变化加速导致的复杂与模糊性,越来越多的组织也在对绩效管理领域进行改革,从而推动企业的发展。新的绩效管理时代需要企业在更小的尺度下对个体员工进行差异化管理,企业可以通过人才管理SaaS解决方案的自动化流程, 推动企业与员工做到及时激励,实时沟通,真正打造以人为本的绩效文化,通过大数据工具与系统,收取员工数据与反馈,发掘人才数据价值,做出完善的人才发展决策,营造充分交流和协作的氛围。新的品牌,新的出发谈起未来的发展,何文刚说:“aTalent的品牌确实只有两年历史,但我们的团队从2010年就开始服务于500强企业客户,我们是最早在中国境内数据中心提供云服务的全球人力资本提供商,也是解决方案本地化程度较高的提供商。而aTalent则是在多年丰富实践经验的基础上重新打造的全新品牌,在上海,香港和新加坡设有分部,并且有一支敏捷的开发团队,专注于客户成功,在团队内也积极鼓励创新。我们的开发团队及实施团队拥有平均八年以上的行业经验,对于行业发展、客户需求、股东架构及管理层都有深入的了解,这都十分有利于中国市场发展和实现中国客户价值”。aTalent未来会加大创新,加深区域的投入,并在中国香港地区、新加坡拓展团队,同时在人力资源服务细分市场展开并购等资本运作,实现快速的发展。何文刚还谈道:“未来,企业会加大在AI 领域的投入,譬如,在学习发展模块,可以根据员工过去的绩效,给员工推送合适的学习内容,再通过大数据分析学习后员工的行为改变帮助企业有效调整人才管理战略。未来员工的学习方式会借助于人工智能、机器算法等新兴技术,将高频生产出“海量”、“新鲜”的内容供员工和管理者学习,并实现交付“多样化”、“个性化”的学习方式。而这些都需要投入更多的技术研发与资源投入,同时这也是与人力资源行业中其他竞争者形成差异化竞争力的独特所在。谁能抢先一步,谁就能够更容易获得外部的认可”。(责任编辑:仇珍珍)(采访时间:2018年6月)aTalent公司简介aTalent, 亚洲领先的人才管理SaaS解决方案提供商, 致力于通过前沿的云技术为大型跨国企业招募和管理人才,自成立以来市场份额快速增长,同时将客户满意度保持在行业高水平。我们是一家使人才管理方案真正本地化实施的软件供应商,以助力全球客户成功实施本地化人才管理战略为使命,帮助企业在适当的时间,适当的地点挑选、培养和发展合适的人才。aTalent长期以来一直和跨国及本地最负盛名的大型企业合作,aTalent一直以来致力于在亚洲及全球范围内通过持续创新重新定义和颠覆人力资源行业。aTalent成立于2012年,在上海,中国香港和新加坡设办公室,员工共计五十多位。何文刚先生个人简介何文刚先生现任aTalent客户成功副总裁、高级战略和业务主管,他也是拥有15年以上人力资本管理经验的行业专家,并具备在全球和区域的战略及管理经验,曾经任职过的企业包括埃森哲、甲骨文、Merced等中大型跨国和本土企业。何文刚先生擅长快速业务增长,商务规划、拓展和企业成功退出规划。在进入aTalent之前,他曾担任Lumesse亚太区副总裁一职。何文刚先生兴趣广泛,他也是企业家,投资人和体育运动爱好者。
HRoot专访广东天普生化医药股份有限公司首席执行官李翰明先生
2018-11-09
广东天普生化医药股份有限公司(以下简称天普)首席执行官李翰明从外企的医药代表开启职业生涯,成为销售业绩最耀眼的明星员工,此后历经不同企业组织的整合,带领团队成立全新事业部。在进入事业巅峰后,李翰明走出舒适圈,进入一家业绩下滑的日本医药企业,担任中国区副总裁及药品部负责人,成功担任“救火队长”的重责。随后他又重新出发,进入天普担任首席执行官,积极推动变革,将引入与培养创新人才视为重要职责。李翰明从医药代表“逆袭”成为首席执行官,这些过往的工作经历仿佛就发生在昨天。在李翰明看来,伟大企业需要依靠优秀人才的力量,李翰明说:“在企业运营管理中最令我一刻也不敢放松的是,发现优秀人才,培养优秀人才。如今,天普已经成长为全球领先的人尿蛋白质生物制药企业之一,而这背后依靠的是来自天普研发、营销、市场等部门优秀人才的积极推动。”精彩而充满挑战的职业生涯 1996年,北京诺华制药有限公司成立。随着业务的发展,诺华决定成立肿瘤事业部,当时李翰明要领导团队去推动建立一个全新的部门,这无疑是一个艰巨的挑战。首先,需要快速组建团队,并要在短时间内,把来自不同国家与地区的员工拧成一股绳,让大家劲往一处使;其次,肿瘤事业部独立于瑞士总部,受美国文化影响较大,强调快节奏,需要团队成员快速适应;第三,在开拓新业务的时候,需要高效使用资源。李翰明说:“当年,肿瘤事业部的目标是‘力争第一’。当时,整个团队拥有强烈的使命感,就像处于一个高速运行的跑步机上,队员干劲十足,员工之间积极进行智慧的碰撞,让人印象深刻。”这一段开拓全新业务的经历让李翰明获益匪浅,让他懂得领导者需要凝聚人心,帮助人才各展所长。当诺华业务处于平稳发展时,李翰明感到自己进入了舒适区,“我不想重复以前的经验,想找一些新的挑战,不安分已经融入了我的DNA。” 2007年,李翰明来到业绩处于下滑期的日本医药公司卫材,他遇到的挑战主要有两点,一是如何适应巨大的文化差异,二是如何快速把卫材业绩从谷底提升。十年之后,李翰明回忆这段经历,说道:“与欧美高管习惯快速做出决策不同的是,日本高管习惯深思熟虑后作出决策,我发现很多事情并不是非黑即白,不同文化背景下的领导力风格,有利也有弊,关键在于如何融合,把长处用到极致。” 李翰明重新制定了卫材的商业运营模式和销售策略,在他的努力下,卫材的销售业绩从谷底一路攀升,历经了“V字形”的发展,成为李翰明职业生涯中精彩的一笔。2011年,李翰明又一次重新出发——加入本土医药企业天普,担任天普的首席执行官。从欧美企业到日企再到本土企业,从医药代表到职业经理人再到企业当家人,李翰明不断走出舒适圈,挑战自我。在李翰明的带领下,天普通过多次整合及转型,短短数年间,实现公司整体水平提升至国际公司水平。2018年,上海医药9.15亿元收购天普26.34%的股权,至此,上海医药的持股比例增加至67.14%,实现绝对控股天普,这是天普发展历史上的重要事件,这既是重大的发展机遇,也是一次挑战。李翰明说:“上海医药将为天普带来极大的协同效应及业务支持,比如在营销体系和渠道建设、产品引入等方面,这将为天普带来新的变化。在这个更加广阔的平台上,天普将会拥有更多的资源,获得政策扶持,有利于天普的长远发展。现在整合刚刚开始,虽然未来有很多未知,但是管理层都非常清楚未来的发展战略,我们充满信心。”CEO也是*大的人力资源官选择加入天普,李翰明进行过认真考虑。当时,天普是一家拥有巨大发展潜力的本土制药企业,拥有 “天普洛安®”(注射用乌司他丁)、“凯力康®”(注射用尤瑞克林)等品牌药物。但同时,天普正面临困境,股权频繁更迭,民营企业与外资企业的磨合,营销人员大量流失……这些挑战却促成李翰明下定决心加入天普。在进行一系列变革的过程中,不加思考的“拿来主义”是李翰明最为反对的。他认为,在发展成熟的外企,全球总部已经形成一套体系化的发展战略、工具与方法,分支公司只要执行就够了,但是外企的那套方法不一定适合中国市场,若直接套用到本土企业可能会出现水土不服。对天普而言,改革不能按图索骥,要自主研发出一套适合企业发展的道路,需要因地制宜,兼收并用。结合天普的实际情况,李翰明对天普的发展战略和组织架构进行了调整。经过对内外部环境的深入调研、分析和探讨,李翰明建立了详细的行动规划,他说:“在第一阶段,药品的合规推广、专业学术能力的建设,销售能力的提升成为天普关注的重点。首先,天普始终坚持专业化,天普制药车间在2012年就通过了新版GMP认证,成为广州地区第一家拿到最新版GMP认证的制药企业。其次,天普建立医学部,逐步打造由医学、科学带动的营销专业体系,并且引进先进的外企营销理念,不断提升医药代表的专业能力,在此之外,积极引入外部优秀营销人才,提升组织整体战斗力。”在天普,人才招聘永远处于第一位,天普积极采用多样化渠道招聘人才。李翰明也常常担任面试官一职,他笑着说:“在招聘某一职位时,我首先会考察求职者是否满足天普的战略目标要求,其次看他能否与其他管理人员进行有效协作,面试环节严格把关,宁缺毋滥。”谈到人才匹配,李翰明说:“不是所有的人才都适合天普,在天普,当员工遇到问题,需要自己独立思考与解决问题,这里没有现成的答案可循。天普需要敢想敢拼的人才,天普也愿意帮助有抱负的人才实现梦想。”在李翰明进入天普伊始,他就意识到,科学的营销、生产体系的建立需要借助优秀人才的力量。2011年,在人力资源部门的推动下,天普学院正式成立,作为组织发展的重要组成部分。它涵盖了领导力和管理体系、营销体系、生产和医学科学体系。通过管理培训、商业运营和精益生产三个重要纬度的融合,将单纯的培训提升为人才培养,不仅帮助员工迅速提升技能,同时注重长期人才培养,目标是向各部门输送不同梯队的后备人才,在打造人才供应链的同时,也让员工与企业一同成长。如今,人力资源部门也建立了更加完善丰富的培训体系和学习平台,帮助员工在新的国家政策背景下更快适应变化,提升工作效率。过去几年,天普先后历经创始人离开,瑞士制药巨头奈科明控股,后是武田并购奈科明,到如今上海医药实现完全控股,面对多变的环境,如何稳定军心和管理一支多元化的团队已经成为李翰明与人力资源部门要协力解决的问题。李翰明在企业内部被称为是空中飞人,常常飞往各个城市,在每个城市出差的时候,他也会抽空和一线员工进行交谈,了解他们的工作挑战,正所谓春江水暖鸭先知,了解他们的想法,往往会给李翰明的工作带来一些灵感。而对人的深切关注,让李翰明成为天普内部*大的人力资源官。他在与各级员工进行沟通的过程中也一再强调:“股东变更并不意味着公司管理层的换血,天普原有优秀的企业管理经验也会继续沿用下去。”在天普历经频繁变化的时候,人力资源部门进行了大量的沟通,让员工了解变革,理解变革。已实施并推广两年的“天普有约——倾听你的声音”沟通机制,促进双向沟通,管理层把公司的战略方向、工作重点直接向一线同事传达的同时,一线同事也有机会把前线遇到的挑战和潜在的机会点直接反馈给管理层。每次参与“天普有约”的就餐人员主要由各个部门内部推选,只要有意愿,任何员工都有机会与管理层共进午餐。同时人力资源部门会收集并做详细的问题讨论记录,根据大家提出的问题,在一个月内寻求解决方案并提供反馈信息给提问的人员。有提问必有跟进,以激励大家持续积极提问。李翰明经常抽空参加“天普有约”,乐于回答员工提出的每一个问题,在他看来,面对面的沟通才会让员工的心聚在一起。谈到对于新生代员工的印象,李翰明说:“每一代人都有自身的独特烙印,老板不可能什么事情都能考虑到,管理者要激发出每一位员工的智慧。90后员工对新科技敏感度高,学习速度快。正因为如此,90后能够为企业带来更多创新的解决方法,激励他们发挥*大的力量,这是管理者要做的事情。”对于医药企业来说,研发人才通常是最难留任的人才。随着国内研发环境的改善,越来越多的海外医药研发人才愿意回国发展。过去,对于优秀的海外人才,药企通常在企业内部建立一个庞大而昂贵的研发部门,花重金来吸引人才加入。但是现在,相比加入一个医药企业的研发部门,海归更愿意建立研究室,与企业建立合作的关系。李翰明说:“如今,研发人才更看重工作的独立性、自主性,而不是简单的受雇于企业,他们对于工作、激励的定义也发生了改变,医药企业和研发人才更是一种‘联盟’关系,当独立的研发团队开发出突破性的成果后,医药企业可以购买该研发成果,这是一种双赢的结果。研发团队获得资金并可以投入到新的项目中,同时医药企业也能通过研究成果推出新药。医药企业对于研发部门的设置,研发人才的激励与留任也将是一个值得探讨的话题。”近年来,天普每年的研发投入占到总销售额的3%-5%,未来,天普将更多地与国内外一流大学以及科研机构结成联盟,形成以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系,进行资源整合,从而整体提升天普的专业形象。变革,是一场全身手术在“十三五”期间,国家将加快壮大战略性新兴产业,打造经济社会发展新引擎,医药行业发展的前景不可限量。在李翰明设计的未来发展战略中,经过前一阶段的夯实基础能力之后,企业将要进入全新的发展历程,在上海医药成为控股股东之后,李翰明称又要迎来一段难以喘息的忙碌阶段,这是一次全新的变革之旅,全新的变革需要各个部门的共同努力与配合,包括营销、生产、财务、人力资源管理、IT、法务部等。“一个企业要转型变革,是一场全身手术,是一场系统的大变革。”就人力资源管理模块,李翰明认为,“企业发展的真正挑战并非只在于竞争的激烈,或是外部环境的变化,而是组织自身和文化跟不上变化。在变化的时代,企业组织要具备弹性能力,要以开放的心态应对未来”。李翰明非常重视人力资源部门的作用,他经常强调企业人力资源部门要具备战略思维,首先,人力资源管理者需要理解企业新的战略目标,在企业的发展目标下,人力资源管理需要从人才、组织、文化等方面助力企业战略落地;其次,人力资源管理部门更是驱动变革的重要力量,需要打造包容、透明的文化,包容变革过程中可能会发生的失败;最后,有变革就会有阻力,人力资源部门要平衡多方利益,改变员工固有的心智模式,赋能员工,激发人才热情,让变革创新的理念深入每一位员工的心中。然而李翰明也坦言,目前企业中具备战略性思维的人力资源从业者在企业中的比例还比较少,李翰明观察到,为了培养人力资源战略人才,领先企业会将一些优秀人才派往多个国家工作,历练多年,积累在多个国家和地区的工作经验,当其具备真正的战略思维后,再让其承担全球性的工作内容。李翰明说:“在中国,战略性的人力资源管理者非常紧缺,培养具备战略性能力的人力资源管理者,不能一蹴而就,需要系统化的培养,而在天普,人力资源部门也通过内部结构流程优化和深入关注业务等方法提升自身战略能力和商业洞察力。”成为一流的医药企业以往,由于医药代表素质参差不齐,导致公众对医药代表形成了负面的刻板印象。而在医药行业从鱼龙混杂逐渐走向规范、健康的过程中,将会淘汰一大批不专业的医药代表,这对于行业来说是一极有裨益之举,在李翰明看来也是利大于弊,这会督促企业积极提升自身的营销能力。天普两年前就开始布局转型,进而向新推广模式进军,不断提升专业信息传递的有效性,从产品金字塔结构导向转向倒三角服务,即不断丰富自身产品线。天普提高公司在危重症领域的竞争力的同时,还注重以市场为导向,从疾病管理需求的上下游出发,延展至患者的诊断、康复,甚至预防,以满足临床上未满足的医疗需求。此外,天普大力打造创新渠道,加深医药代表与医生的沟通。举例而言,天普的医药代表可以通过一些先进的互联网平台与医生进行沟通与交流,向医生传递更多信息。例如“急危医谈”平台,让医生获得急危重症领域的医学信息之外,支持医生间的交流及分享,最终为患者提供最合适的诊疗方案。天普的医药代表也会真正从病患出发,比如,天普制药的主打产品凯力康®是针对中风病人的用药,在治疗时,往往需要21天才能见效。但是在当下病床紧张的情况下,病人往往无法得到充分治疗。如何让病人得到更好的治疗,医药代表想了很多主意,比如,医药代表可以协商两家医院进行治疗的无缝衔接,共同完成21天的治疗。不断学习新事物,提升能力,也是天普在对医药代表的培训中不断努力提升的领域。李翰明认为,制药公司应该联手医学界、专家医生,甚至是政府部门一起合作为病人提供解决方案,才能为患者带来真正的关怀。从李翰明2011年进入天普,经过大刀阔斧的变革,天普已经成为集生物医药研发、生产、营销于一体的人尿蛋白质生物制药企业。天普也在进行不断的变革中,面对种种改变,李翰明一脸淡然,“在天普,*大的不变就是变化,经历变革,再迎来变革,虽然挑战不断,但是对于天普来说,也是一次次发展契机。在国家大力推动医药企业发展的背景下,国家希望通过各种资源,平台的扶持能够助推本土医药企业的发展,希望中国能够产生一家屹立于全球的顶尖医药企业。这也成为天普的未来愿景,借助优秀人才,做一流的制药企业。”(采编:仇珍珍 陆怡)(采访时间:2018年6月)  关于天普药业作为上海医药集团的成员公司之一,广东天普生化医药股份有限公司成立于1993年,总部位于广州东部智慧城核心区,占地面积50,000平方米,是一家专注于生物医药研发、生产和营销的生物制药公司,也是全球领先的生物蛋白制药企业之一。天普药业一直致力于在危重症领域成为值得尊敬和合作的生物医药公司,拥有美国发明专利1项,国家发明专利35项。2016年,入选工信部“中国生物制药企业百强” 榜单并荣列第4位;2017年,荣膺由国家卫计委药政司颁发的“医药创新奖”。连续几年被中国医药工业信息中心评为“中国医药工业最具投资价值企业10强、最具成长力企业10强”。凭借着优秀的企业文化和完整的人才培养体系,荣获由杰出雇主调研机构颁发的“中国杰出雇主2018”认证。李翰明先生简介李翰明先生从2011年开始加入广东天普生化医药股份有限公司,担任首席执行官,成功地把本土制药公司通过整合及多次转型,提升至国际公司水平。在6年多的时间里,天普的业务及利润实现翻番,在维持高增长的情况下进行公司改革及转型,使天普公司成为行业内少有的成功并购案例,得到股东及行业的大力表扬及多次获得奖项。李翰明先生拥有超过28年成功的行业经验,获得欧洲工商管理学院(INSEAD)及清华大学高级管理人员工商管理硕士学位、以及澳大利亚南澳大学硕士学位等。  
HRoot专访杰成集团创始人、董事长乔聪玲先生
2018-11-09
2011年,对于人力资源行业来说,是逆势上扬的一年。这一年,受欧债危机影响,全球经济仍一片愁云惨雾,但人力资源服务行业的表现却是可圈可点。这一年,人力资源外包与在线招聘的发展十分强劲。根据《HRoot 2012全球人力资源服务机构50强榜单》显示,在营业收入增长率排名前20的服务机构中,9家为人力资源外包服务机构,而3家为在线招聘服务机构。这一年,重庆的人力资源服务行业还处在一个萌芽阶段。也是在这一年,乔聪玲在重庆完成了个人身份的重要转型,从企业HR到一家人力资源外包服务机构的创始人。“我本身是做HR出身的,当时遇到职业瓶颈,所以想尝试自己做一些事情。正好赶上重庆大规模发展IT行业这样一个很好的机会,对人力资源服务的需求非常旺盛。另外,政府当时也有一些鼓励政策,凭借这样一个机遇,杰成快速地成长起来了。”乔聪玲回忆起那段时期,似乎更愿意将这次转型归因于天时和地利。由金融危机引发的中国产业升级与重心西移,给人力资源服务机构带来了巨大的挑战和机会,自然也给重庆的人力资源服务市场发展提供了一个良好的契机。杰成集团于2011年在重庆起步,从招聘端切入到人力资源外包领域。“2011年我刚从上海到重庆的时候,是做政府的公共外包业务,比如招聘外包业务,当时招聘端在重庆的利润非常丰厚。”据乔聪玲回忆,当时服务机构每给政府指定的企业招聘一名员工,政府就会补贴1,500元人民币,“在2011年的时候,这样的补贴应该算是非常高的了,而且在重庆这样一个比较封闭的市场,这样的业务利润真的是非常可观。当时我们很多同行就是在这个过程中,实现了原始资本积累。”但乔聪玲也意识到这样的业务是不长久的,“它可能就持续一个阶段”。于是,在2012年的时候,乔聪玲就决定把杰成集团的业务重心从招聘领域转移到人力资源外包上。走在机会前面良好的市场机遇和政策的大力扶持给了杰成破土而出、生根发芽的肥沃土壤。从2011年到2018年,在这短短7年的时间里,杰成集团已经成为重庆乃至西南地区人力资源服务行业的领军者。但与这个成绩相对应的却不仅仅是机遇和政策支持,“我觉得最重要的一点就是,我们在产品创新上不断调整,基本上每年都会有一些新的尝试,虽然说不一定都能成功,但是我们每年都会推出一些新的产品。”乔聪玲这样解释。金融危机后中国产业重心西移,人力资源服务机构的业务重心也随之西移。在重庆这块诱人的蛋糕面前,竞争蜂拥而来——在这个过程中,尚处于萌芽阶段的重庆人力资源服务市场迎来了一批从上海和苏州过来的人力资源服务企业,以及上百人的创业人群。在这些竞争者中,一部分倒了下去,一部分活了下来,而杰成属于活得很好的那一部分。乔聪玲将这归结于“比别人稍微多往前走了半步而已”。在乔聪玲看来,企业要想获得更好的发展,就不能停留在仅仅依靠服务单一客户来赚取些许利润的思维陷阱里,更重要的是应该建立标准化的流程服务于客户,用规范化的模式经营企业,以创新产品来支持企业的发展。“这么多年来,我们的客户一直很稳定,而且在稳健地增加,除了客户对我们非常信任外,我们也在努力创新产品,让客户不仅仅只是在用工模式上降低成本。”谈及这些年杰成发展的经验,乔聪玲则显得很谦虚,“说经验真的也谈不上,其实大家做的事情都很相似,只不过有的人在做事情的时候,往前多看了一步,有的人则一直沉浸于眼前所做的事情,我们也许就是往前多看了半步的人,或者说多走了半步的人,才能在这样一个环境下慢慢地成长起来。”这一点从2012年杰成的业务重心开始向人力资源外包转移这一动作可以看出乔聪玲的提前布局。尽管当时重庆的政府公共外包业务利润很高,但杰成已经开始寻找新的机会。危机藏于繁盛,居安更要思危。这次业务转型对于杰成来说是一次重要的尝试,更是奠定了杰成后来的市场地位。“2012年的时候,我们就把业务重心转移到了人力资源外包上,但在当时的重庆,大部分公司还不能接受外包,他们对外包没有概念。”对于这次尝试,乔聪玲做好了心理准备,但难度仍超出了预期。谈及当时的境况,乔聪玲还记忆犹新,“当时有一个工厂的人力资源管理者问我,你把我的工人外包过去是谁管理?我说是我们管理,他当时就问了我一个很经典的问题,如果你来管理,那我干嘛呢?这个问题真的把我问住了,我也不知道该怎么回答。”尽管当时中国人才跨区域流动的加速促使人力资源外包成为人力资源服务市场重要的发展趋势,但在中国市场上选择人力资源外包的企业还比较少,对于重庆这样一个位于中国西南地区的非一线城市来说,推进人力资源外包业务更是难上加难。人力资源外包业务前期需要大量资金投入,杰成通过政府公共外包业务的盈利反哺人力资源外包业务,渡过了将近三年的困难期——2014年,杰成在重庆市场上的人力资源外包业务已经成熟并处于领跑地位,而此时政府公共外包业务的利润已经微乎其微,在其他人力资源服务机构意识到这一问题并准备调转业务“船头”进入人力资源外包领域时,最好的时机已经错失——此时的杰成已经建立了标准化的人力资源外包业务流程,在重庆市场树立了良好的服务口碑,积累了一批成熟的客户群体。不得不说,乔聪玲是一个对机会“嗅觉”敏锐的人。这么多年,杰成一直是通过产品创新来引领市场并不断拓展西南和重庆市场。近年来商业环境的变化和互联网技术的革新,改变了企业的用工形式,外包的形态随之也在发生变化,2016年的时候杰成应对市场需求变化又推出了灵活用工、工序外包等新的外包产品,“以前我们的外包都是以岗位或者人员为导向,后期我们已经以产品为导向了,这个时候外包就又进入到一个更深的层面,我们的同行可能在钻研或学习我们之前外包业务的时候,我们的产品又往前走了一步。”业务“新旧”动能转换有人说这个时代,没有一种商业模式是长存的,没有一种竞争力是永恒的,也没有一种资产是稳固的。科技革命、互联网浪潮等等不断加剧,它们争先恐后地给世界洗牌。身处新旧世界交替的夹缝里,机会与危机进入随机切换模式。迈入工业4.0时代,大规模的工业自动化将替代人工,杰成的重要业务之一——制造业岗位外包业务面临转型挑战。随着工业自动化技术的运用和升级,工业制造型企业对人员的需求量在不断地减少。“这对我们目前的主营业务影响还是很大的,主要是人员不断地从制造业向服务业进行分流。”不过谈到杰成未来的业务发展,乔聪玲有着清晰的考量,“目前这个趋势已经不能改变,我们要认清当前形势。未来我们所服务人员的流向将会成为业务的流向,也就是说我们会不断地从制造业向服务业进行转型和突破。对于制造业,我们仍然会保持一定的服务比例。”从制造业向服务业转型,因为这两个行业类型的差异性,杰成面临人力资源外包业务产品升级和转变以及业务地理布局的双重挑战。首先,服务业的人力资源外包需求和制造业的人力资源外包有着很大的区别。制造业的外包相对来说人员集中、管理方便。服务业的用户相对零散,人员管理上比制造业的难度要大很多。乔聪玲说,“我们正在全力制定方案,区别于制造业的需求,采用产品升级加人员整体素质升级的方式,增强针对服务业的一些创新产品,来适应当前服务业对人力资源服务的需求。”其次,服务业与制造业的地理布局也存在巨大差异。制造业为了追逐成本优势,通常会向二三线城市甚至海外的一些低成本地区转移。但服务业恰恰相反,尤其是新兴服务业,它的崛起或发端地区往往是在人口高度密集、经济高度发达的一二线城市,这就意味着杰成在地理布局上需要做一些重大的改变。不过,在杰成未来的业务方向及业务拓展上,乔聪玲有着明确的战略考量,“现阶段我们的业务中制造业比重还是较多一些,但是在未来的3到5年内,非制造业的业务,不仅仅是服务业,还有新经济形态下暂时无法定义的一些服务业,可能会达到我们整个业务比重的60%或70%,制造业可能会下降30%,这是一个必然的趋势。杰成目前总部是在重庆,重庆作为一个准一线城市,准确来说是二线城市,它现阶段服务业的发展水平与北京、上海、深圳等这些城市相比还是有一定的差距。城市的经济水平决定人们的认知程度,未来一些新的经济形态和新的服务形式的产生,肯定还是会在北上深这种经济高度发达的城市。如果我们想跟随这样的经济形态往前走,我们的重心就必须向经济高度发达的一二线城市转移,比如北京或上海。因为新的经济形态都是在这儿产生的,如果我们抢占不了先机,可能等扩展到二线城市的时候,我们已经错过了最好的进入时机。”互联网风口下的突围之路近年来互联网等新技术对人力资源服务行业的不断渗透,推动着人力资源服务模式的创新以及人力资源行业的变革与转型升级。杰成也感受到了互联网新技术带来的巨大压力。作为最早从招聘端起家后来进入到人力资源外包领域的公司,杰成这几年遇到的一个*大挑战却是招聘迟迟跟不上公司业务的发展形态。传统的人力资源外包公司大多数都面临着一个同样的挑战,即来自于人员招聘的压力。可以说,招聘能力是岗位外包这类业务中最重要的一个核心能力和基础能力。近年来,客户对于招聘速度、招聘成本以及招聘人员质量的要求变得越来越高,只有或者说是必须借助互联网技术去降低成本,提高效率,满足客户的需求。转型对于杰成来说,已经成为一个迫不得已而又必须要去做的一件事情。乔聪玲也早已认识到了转型对于杰成未来发展的重要性与必要性,“如果解决不了招聘端的问题,未来外包所赚取的所有利润都将被招聘端吞噬掉。目前行业里做招聘端*大的一家互联网公司几乎垄断了整个中低端招聘市场80%~90%的份额。对我们来说,每年客户给我们的利润基本上是固定化的,我们的运营成本基本也是固定化的,但招聘成本永远在增长。我们也希望通过一些努力来降低招聘端的成本,不至于到最后利润压缩没有了,我们再来反省就为时已晚了。”对于转型的不易,有一种说法,“不去转型是等死,去转型就是找死,好像无论怎么做都是错的。”但企业转型,就本质而言,就是一个“向死而生”的过程。乔聪玲不甘心停留在等死的状态,“试一下可能还有活路,但你不试,纯粹就是等死。互联网已经影响到我们生活的每一个细节了,如果说我们还这么守旧,一直抱着以前的一些固有思维,可能真的就是等死了,未来已不可能有生存之路了。”基本上,互联网化的产品都是高投入加高风险,回报更是长周期性的。对于杰成这样一家传统的人力资源外包公司来说,完成从线下到线上的互联网化转型,挑战和难度都是非常大的。目前国内进行互联网化转型的人力资源服务公司不在少数,在这个过程中,有些公司取得了较好的成绩,但失败的案例更多一些——有部分相当有实力的公司在互联网化招聘平台的搭建上都付出了巨大的代价。杰成的互联网化转型之路如何走,是乔聪玲面对的另一个难题。“我们也在思考我们未来的前景,毕竟对于杰成这样的一家公司来说,投入大笔资金做一个互联网产品,风险是非常大的。”乔聪玲说。杰成早期尝试了和一些互联网公司进行合作招聘,但是这样的招聘并不能满足杰成整个业务的发展需求。“所以后期我们在研究互联网对我们人力资源行业,包括会给我们这样一家公司带来什么,会对我们影响到怎样一个程度。我们也在思考,对于杰成来说,我们的切入点在哪儿?”乔聪玲说,“因为不论是从技术层面还是产品层面来看,我们对互联网的认知都是非常模糊的,我们只对人力资源的业态比较熟悉,只是希望能够借助互联网技术,把我们的产品搬到互联网上来,让它更好地服务于人力资源的业态。”2017年,属于杰成的一款互联网化产品——“柚丁科技”终于推出,主要用来解决招聘端的问题。乔聪玲笑称,“取名为‘柚丁科技’,用中国老话说是‘有人有丁’的意思,希望通过这个互联网招聘平台来解决我们目前人员匹配和供给的问题。”这款互联网化产品并非杰成独自完成,而是与一家专业技术公司进行合作的,“我们提供产品和思路,技术方面由他们负责,我们又引进了一些资金并且自身也投入了一部分资金,合作成立了一家公司。如果说独立运营一家互联网公司,我们还真的没有勇气去做这样一个尝试,毕竟互联网产品不是你投个几百万就见成效,也有可能几千万或者一个亿砸进去都不见成效,而且我们希望让专业的技术公司来解决技术层面的问题。”乔聪玲说,“最初做柚丁的时候,我们尝试自己招聘一些工程师来完成这项任务,发现真的是困难重重,也遇到一些挫折,包括我们前期开发的软件也经过了几轮修改,刚开发出来的产品其实跟我们最初想象的效果是有很大差别的。后来引进这家技术公司后,逐渐开始跟我们的主题不断地吻合。”现在,对于杰成的互联网化转型路径,乔聪玲有了更清晰的认知,“现阶段,互联网的影响我们每个人都回避不了,它是一个大浪潮。我们进行互联网化转型的尝试,并不是说一定要借助互联网技术让杰成成为一家顶级的公司,而是希望通过互联网这样一个工具能让我们解决一些实实在在的问题。我们不能去排斥这些新的技术和趋势,只能去拥抱它们,然后通过这样的技术和互联网思维来寻找符合我们企业发展所需要的东西。”“新经济”中的新机遇最近几年,新经济在世界范围内兴起,凭借全球领先的创新创业生态系统,不管是在数字经济领域、智能经济领域,还是分享经济领域、平台经济领域,我国国内都涌现出了一大批独角兽企业。这些新经济公司业务多数是互联网与某一服务的结合,用工量巨大,增长速度非常快,给人力资源服务业带来了很多新的战略机遇,同时也伴随着新的挑战。比如分享经济领域,在移动互联网和信息技术的“催化”作用下,分享经济在短时期内迅速崛起并加速发展,但“其兴也勃焉,其亡也忽焉”,对于新经济的这块蛋糕,乔聪玲一直难以取舍,一则因为这些新经济公司的快起快落,二则因为杰成所处的地址位置。“目前新经济形态下的企业特别是互联网企业对人力资源服务提出了一些新的要求,像共享单车,从2016年兴起到现在,它的兴旺非常快,从一开始我们也不能判断它会出现什么样的问题,但至少来说它会有一定的困境。在早期的服务中,我相信每个公司在这样的红利下都会分到一块蛋糕。”乔聪玲说,“但它现在面临一个全行业的困境,也给很多服务于他们的人力资源公司造成了一些新的困境,如果目前的困境不能解决,它败亡的时候,我们就会遇到包括像后期的人员安置、员工雇佣关系的解除等等一些很大的矛盾。”其次,乔聪玲也考虑到杰成毕竟是处于重庆这样一个二线城市,很多新兴经济从兴起到辐射到二线城市是有一定周期的,可能半年或者一年。等辐射到二三线城市的时候,它前期潜在的一些问题可能就开始显现出来了。“在这个过程中,你是看到了一块蛋糕,但等你去吃的时候它已经发完了。如果你不去尝试,可能永远都没机会尝到这个蛋糕。”乔聪玲说,“对这些处于非一线城市的人力资源机构来说,尝试新产品是非常痛苦的。不去尝试,你就会被时代淘汰掉,但去尝试,可能你刚刚触碰到,它自己就被淘汰掉了。”机会不等人,互联网经济时代的机会更是稍纵即逝。如何抓住新经济形态中的发展机遇,乔聪玲也一直在思考、探索与尝试。对人力资源服务业的很多公司来说,未来一个非常重要的能力是,在一个新业态的初期能否敏锐地洞察到新趋势的出现,并迅速地抓住机会。乔聪玲非常清楚,很多商机都是先在一些人口极度密集、创新能力特别强的大城市出现。而对总部位于重庆的杰成来说,自然会受到这一地理因素的影响和限制。纵观过去几年中全新商业模式的出现以及独角兽企业的崛起,尤其是用工量较大的一些新经济公司,几乎都诞生于北京和上海这样的一线城市。不管是从经济实力还是人才供给的角度看,上海和北京都是非常重要的新经济试验田,如果在这些城市没有业务布局,显然无法抓住那些早期的机会。“所以我们也在构思,未来可以双总部,或者是在上海建立一个运营总部,希望通过这样的方式寻找新的机遇和机会。就重庆本身而言,虽然它发展非常快,但是它的创新能力和北京、上海、深圳相比仍有一定差距。”乔聪玲深知,抓不住机会的企业在未来是不具备竞争力的。虽然地处重庆,互联网创新能力不足,但杰成并没有放弃尝试,正积极地在新经济领域中摸索、寻找一条适合自己的道路。互联网平台的配送领域以及直播经济是杰成当前正在积极进行尝试的方向。乔聪玲说,“配送领域,我们给客户提供站点的建立、配送路线的优化以及人力外包等服务;对于现阶段的直播经济,我们则尝试选拔一些直播人员提供给企业,因为毕竟重庆有‘三美’——美景、美食、美女,这就是得天独厚的资源。我们也尝试给客户提供一些基础性的人才服务,包括还有一些新兴业态,我们也在尝试创新产品。”当然,机遇与风险并存。新经济给人力资源企业带来机遇的同时,也产生了新风险——新经济公司大多数短时间之内会出现用工量激增情况,伴随着非常多的用工风险,如公司业务衰退后裁员的重新安置风险、配送领域的人员安全风险。针对这两部分的用工风险,乔聪玲说,“人员安全风险的防控,主要是和保险机构合作,为企业及雇员提供足额的保障。这块的雇佣关系区别于传统的雇佣关系,它不一定是直接签订的劳动关系,可能采用的是分包,也可能是业务外包。如果是分包,我们再给他提供一些保险服务,有保险机构介入,参照国家的保险标准制定相应的赔付标准,相对应而言,有些机构虽然成本会增加,但员工可以得到最基本的保障,这块的风险是可以控制在一定的范围之内。从企业自身的抗风险能力来看,工作性质决定了工作岗位人员的安全风险会增大多少。正常情况下,1,000个送餐员每1个月的交通事故率可以达到5‰到10‰。如果没有引进保险机构,企业是很难承受的。对于重新安置的风险,因为我们在任何一个行业合作的客户可能都不止一家,如果是单一性客户出现了问题,我们一般采用人员分流。企业如果有裁员或者本身遇到了困境,我们会优先把他安置到同样行业和同样工种上去。如果不愿意选择,我们会给他提供普通的岗位,让他进行选择,如果这样他还不愿意,可能他就会选择自动离职等等。”从杰成的这些探索中我们可以感知到人力资源服务业的业态在不断地延伸与变异,在这个过程中,可能其中的一些创新就蕴藏着重大的战略机遇,这些战略机遇也许会重塑杰成甚至于重塑未来整个人力资源服务产业。“未来会朝着什么方向发展,我们也不确定。但我们清楚的是,目前的新经济形态,我们没办法回避它,只能想办法寻找更多机会。无论如何,不去尝试,不去摸索,可能我们就是坐以待毙。去尝试、去摸索,在新的经济形态下,也有可能会实现突破。”乔聪玲给行业打气,也给杰成向前走更大的信心。传统产业处于困顿与新型产业不断崛起,转型与创新成为当下经济实体的主旋律,同时,借助互联网技术出现的创新商业模式衍生出大量的人力资源服务需求,这给人力资源服务行业带来了新的机遇和挑战。未来,人力资源服务市场的发展将势不可挡。“所以我相信这个行业,这也是我当时选择这个行业的一个重要因素。未来所有的人力资源服务企业,都是站在同一个平台上、一个起跑线上,谁能抓住先机,谁能抢占制高点,谁就能够飞起来,抓不住先机,可能就在不断筛选的过程中被淘汰掉。”乔聪玲已做好充足准备来迎接人力资源服务市场发展的春天。“如果不骑在新世界的背上,就会被新世界踩在脚下。”这是财经作家吴晓波对眼下我们所处的这个时代的写实描述,用在当下的人力资源服务行业也十分合适。这个时代,对于“乔聪玲”式的人,是不容错失的时代。乔聪玲不是一个容易满足的人,我们相信,在他的带领下,杰成会有一个更加美好的明天。(责任编辑:李峥)(采访时间:2018年6月)关于杰成杰成人力资源集团(英文简称“JC”)于2011年成立于中国重庆,是中国西南地区领先的专业人力资源外包服务机构,凭借强大的运营能力和极致的服务理念名列行业前茅。集团主营业务有:人事外包、制造外包、灵活用工以及大学生就业能力培养,同时积极涉足校企联合办学等相关领域,为500余家大中型企业提供了专业的人力资源外包相关服务。目前,集团外派雇员超过10000人,年均输送量在60000人以上,累计安置就业人员突破300000人次,得到客户和雇员的一致好评。经过多年的探索与发展,杰成在重庆、成都、贵阳、苏州等城市建立起分/子公司,在重庆、四川联合开办了职业学校。目前,集团有多家人力资源外包运营实体公司:重庆思博人力资源服务有限公司,重庆杰成服务外包股份有限公司,重庆杰成合力服务外包有限公司,贵州杰成合力服务外包有限公司,重庆柚丁科技有限公司等。 关于乔聪玲先生乔聪玲先生是杰成集团创始人、董事长。乔先生毕业于西南大学,深耕人力资源服务行业10余年。他带领杰成集团成为中国领先的人力资源外包服务运营商,主营业务范围涵盖人事外包、制造外包、灵活用工、大学生就业能力培养,同时积极涉足校企联合办学等相关领域。他先后担任重庆人力资源协会副会长、重庆市人才研究和人力资源服务协会重点产业人力资源分会会长,他曾荣获由重庆市人才研究和人力资源服务协会授予的“人力资源服务业优秀经理人”称号。乔聪玲先生坚信“诚信是做人之本,更是兴企之基”,在经营过程中始终强调诚信经营、坚持树立正确信誉观。他注重社会责任和社会公益,在经营过程中不只是一心追求利润*大化,更严格要求员工将社会责任和社会公益放在集团发展的重要位置。
HRoot专访巴斯夫大中华区人力资源部副总裁严培德(Jens Christian Bechtold)
2018-11-09
“欢迎来访巴斯夫,在登记进入园区前请您务必先观看一段安全视频。”巴斯夫浦东基地访客登记处的工作人员提醒记者。同样的要求也明明白白地写在了门口的指示牌上,在登记进入前,访客需要观看一段时长为6分钟的中英文循环播放的安全录像,遵守相关的安全规定。按照要求仔细观看完安全视频,接待记者的工作人员紧接着叮嘱:“进入基地后,还请您在行走时不要低头看手机,按黄线划定的人行道通行。”严谨认真的氛围在对于安全的反复强调中自然产生,这样的初体验不禁让人期待与严培德(Jens Christian Bechtold)先生的会面,期待巴斯夫还会带给我们怎样的体验和惊喜。从染料开始,直至满墙的奖杯走进严培德的办公室,占据了整面墙壁的壁柜上摆满了各种各样的奖牌。在大中华区的市场上,巴斯夫连续第八年获得“中国杰出雇主”称号,连续八年入围“中国典范雇主百强”榜单,2017年巴斯夫大中华区的销售总额创下历史新高,达到了73亿欧元…… 巴斯夫在全球市场上的成功同样体现在了中国市场,严培德笑着说奖牌已经没有地方放了。19世纪20世纪之交,来自德国路德维希港的合成靛蓝染料打开了中国市场,让蓝色这种在自然界稀有昂贵的颜色出现在中国的街头巷尾;100多年后的今天,巴斯夫已经成为中国化工行业*大的外资企业之一,截至2017年底大中华区员工已有8 900多人(具体数字为8,982)。从靛蓝染料开始,直至满墙的奖杯,严培德为我们介绍了荣誉背后,人才战略上的黾勉经营。“我们需要明白我们作为巴斯夫而存在的原因,”他说道,“而引领我们前进的正是‘创造化学新作用——追求可持续发展的未来’(We create chemistry for a sustainable future)这一愿景。”这样的愿景意味着企业要做到经济上的成功、社会责任和环境保护三者的平衡。“与化工行业的其他公司相比,巴斯夫很早就开始追求这样的平衡,这也是为什么我们连续多年被列入道琼斯可持续发展指数排行榜。对于巴斯夫员工、客户、供应商和其他利益相关方来说,这也是相当重要的信号。”建立最佳团队(Best Team)则是在人力资源层面上的指导方针。“没有最优秀的团队巴斯夫就不可能成功,人力资源管理的任务就是组建最好的团队,”他向记者介绍道,“我们从三个层面上具体实现这一点——卓越的员工、卓越的管理人员和卓越的工作场所(Excellent People, Excellent Leaders, Excellent Place to Work)。”卓越的员工(Excellent People)意味着,巴斯夫吸引优秀的人才并为他们提供表现与发展的空间。巴斯夫鼓励员工积极规划自己的职业轨迹、明确发展方向、找寻个人职业规划和公司发展策略的契合点,形成双赢的局面——员工能够在工作中不断学习、获得成长并实现自我价值,公司也能够通过敬业、负责的员工实现持续盈利;同时,巴斯夫在全球有约115 000名员工这一事实也意味着对卓越的管理人员(Excellent Leaders)的重视是必然的。“巴斯夫希望管理人员同时也是领导者,他们应当有能力从三个维度来加强他们对巴斯夫的未来及其领导的团队更为广泛并持久的影响力——有效地将战略、运营及员工这三个维度联系起来:首先要站在公司发展的战略高度、具备前瞻性的眼光,来制定有效计划并带领团队到达新的专业高度,根据市场环境和趋势提升团队的效率和效益,以实现企业的存续;其次领导者还需要有能力保证并维持高效的日常运营,在确保提供的产品、服务能切实达到甚至超过客户期望的同时,关注是否还有改进的空间;最后则是从员工的角度出发,一方面领导者需要上传下达,帮助团队成员理解巴斯夫的战略和愿景,理解团队目标和工作重点,从而使他们能更好地规划自己的工作并取得团队成就;另一方面领导者也是服务者,应当根据员工的长处、兴趣及公司的业务需求帮助他们挖掘自身潜力、鼓励相互交流,从而不断成长和发展,这三点是我们认为一个杰出的领导者需要做到的,”严培德向记者详细地解释,“当然,即便有了卓越的管理人员,但如果整个工作环境不友善,那我们还是会损失人才,这就是为什么巴斯夫同样强调卓越的工作场所(Excellent Place to Work)。这一点既包含了巴斯夫为员工准备的独特的整体待遇,如有竞争力的薪资、全面的福利体系、多样化及高度透明的发展机会和安全、多元包容、协作的工作环境,也包括了我们提倡相互尊重、积极认可的企业文化。”“One HR”的共同承诺战略层面的目标需要公司各部门具体的实施方案作为支持,当被问及人力资源部门是如何具体的支持战略的实现时,严培德将一个样子有点像风铃的模型从办公桌上取了过来,模型由三层挂牌构成,三层有着不同内容的挂牌整体保持了平衡。“这个模型在巴斯夫各处办公室都有,帮助我们理解巴斯夫的人力资源管理部门在做什么、要做什么,这也是对于巴斯夫所有人力资源专业人士的要求和期望。总的来说,人力资源管理需要做到三个层面:我们为从人才层面对公司的战略目标负责并确保相关利益方之间的平衡;我们致力于提供卓越的人力资源服务运营;我们设计和实现符合业务需求的个性化解决方案。巴斯夫对于人力资源专业人士抱有很高的期望,同时也更加强调人力资源内部各团队之间及与公司其他各个部门的有效合作。对于人力资源内部各团队,我们突出的是‘One HR’的整体概念。可能不同团队的职能性质对以上三个层面有不同的侧重,但COE,HRBP,SSC都是作为一个整体去了解客户的需求,形成平衡。这个名为‘Promised. Delivered!’的模型,也是人力资源部门整体对员工做出的承诺。”“不管企业战略是什么,只有重视人的影响才可能实现并获得成功,人力资源部门的责任就是从这一角度去帮助实现公司的战略目标。正在巴斯夫工作的员工,巴斯夫潜在的员工、候选人,巴斯夫以外的人员,我们对他们都负有责任。人力资源专业人士需要有战略性的思维,要把公司层面或商业层面的战略转换成为人力资本管理上的战略,比如如何在中国这样竞争激烈的、有活力的市场上吸引巴斯夫需要的人才。人力资源需要超越一个跟随者、项目管理者、行政管理者的角色,在某种程度上领航业务实现公司战略目标。这就是我们为从人才层面对公司的战略目标负责并确保相关利益方直接的平衡。”“但我们仍旧需要日常的人力资源流程,每个月都需要有薪资管理结算,同时这个流程必须流畅无错,所以提供卓越的人力资源服务运营一直都非常重要。人力资源部门提供的服务应当具备高效率、高效益的特点,每一项资源都应当被充分利用。”在这一点上,严培德多年的财务管理背景也让他受益良多,“巴斯夫在财务流程方面非常专业,利用自动化确保高质量、低失败率、低成本。对人力资源管理者来说,参考学习财务上的一些方式方法和财务系统,能够帮助提高人力资源流程的效益,这也是我从我的经历中学到的。”设计和实现符合业务需求的个性化解决方案意味着人力资源管理者首先必须要具备一定的业务专业性,在了解现有业务的同时还应了解最新最前沿的资讯,这样才能为客户和业务针对其痛点提供有效的解决方案。“在巴斯夫,这是人力资源管理者非常重要的一个职能构成。去理解内部客户,了解他们的问题、需求,真正的成为业务伙伴,创造出适合客户的解决方案¬¬——特定的人力资源解决方案、人才发展计划、薪酬调整体系等,而不是使用一成不变的策略。比如人力资源专业人士要能通过分析市场动因、竞争者动向及业务团队现状判断实行某项激励项目是否合适。”人工智能等新技术的不断更新为人力资源管理者提供了有利的技术支持,在巴斯夫也是如此,新型的技术手段成为了帮助达成上述承诺的重要工具。员工劳动力分析(Workforce Analytics)是巴斯夫人力资源4.0全球化战略中的一个例子,通过对数据进行分析来关注人员流动,预判员工离职风险等数字化手段成为巴斯夫关注的重点之一。而通过聊天机器人和候选人进行互动,帮助员工解决日常事务性的问题从而提高人力资源工作效率及提升候选人和员工的体验也是巴斯夫感兴趣的方向。“一个重要的问题是,数字化对我的工作来说意味着什么?意味着我们需要准备好去了解、使用这些工具,提高效率,为更有价值的事情节约时间,从而优化人力资源所提供的服务。这是很好的机会,巴斯夫希望成为这方面的领跑者。”Global + Local = “Glocal”(全球本土化)回溯巴斯夫的历史会发现,在成立20年后,这家总部位于德国路德维希港的公司运营领域就已经跨出了德国国界。这样的背景无疑证明了巴斯夫在拓展全球市场上的远见,以及对“如何在全球化和本土化之间取得平衡”这样的问题上具有丰富的经验。“巴斯夫在许多国家和地区都发展了分支机构,运营全球性业务,在正如我之前讲到的,‘创造化学新作用——追求可持续发展的未来’是连接巴斯夫所有员工的口号,在全球每个角落,巴斯夫的员工都要对这个愿景有深刻的理解,并且一同努力,去创造和实现新的解决方案。但地区性的视角仍旧非常重要,因为这关乎更好地迎合当地市场的需求,关乎创造和维持团队感,关乎日常工作、交流的氛围,所以这也意味着要巴斯夫支持发展一个全球性战略、全球性团队的本土化版本,成为一家全球本土化的‘Glocal’的公司。”他如是说。如何实现全球化(Global)和本土化(Local)的结合,最终达到“Glocal”的层面?严培德从人力资源的角度回答了这个问题。“首先巴斯夫非常希望员工能有在不同国家、地区工作的经历,有许多中国员工在欧洲、北美等地工作,反之亦然。而当他们再返回自己所在的国家工作时,就会带回新的思维、理解方式,并且对巴斯夫内部不同且多元的文化有了更好的了解,这非常有助于形成全球性的文化视角。巴斯夫还非常重视多元性和包容性,帮助促成不同性别、来自不同文化背景、专业背景的员工或团队之间的合作,借此加深员工对于全球化与本土化的理解。此外,巴斯夫也非常重视不同地区人才库的建设,因为我们希望能够从本土培养和发展人才以便更好的适应当地市场,比如在大中华区的人才库中就有280名储备人才,针对大中华区的重要岗位。当然我们也为他们提供‘走得更远’的职业发展机会,希望他们能把大中华区的文化及业务现状带到整个亚太区、甚至是全球。目前我们的亚太区人才库中就有180名储备人才来自大中华区。”“当然,如果像这样在浦东运营一个基地,方便员工上下班就是非常重要的本土化行为。”严培德笑着说。巴斯夫浦东基地靠近港口,位置相对市区较为偏远,因此公司专门增添了几乎覆盖上海各个区域的班车系统,方便员工上下班。“虽然巴斯夫在其它地点没有这样的班车系统,但本地有这样的需求,我们就要在这里实现,这很重要。”令他感到骄傲的一点是,巴斯夫内部在想法、创意的学习分享上非常开放,经常有不同地区之间互相学习的例子。“几年前我还在欧洲,当时我所在的团队希望设计出一个欢迎和帮助新同事的项目,我们了解到,巴斯夫在中国已经有一套非常完整的、能够满足我们在欧洲需求的‘红地毯’项目,于是这样的做法就被借鉴到了欧洲。另一方面,在中国遇到的问题也能够从其他地区的做法中得到帮助。巴斯夫在中国发展迅速,新工厂、新设备的增长,化工行业工业4.0的浪潮都意味着我们对于化工操作员有更多的需求和更高的要求。在德国,巴斯夫有一套发展多年非常完整的化工操作员职业培训教育体系,所以我们就在中国借鉴了这样的做法,还和多个职业技术学校及高等职业院校签署了战略合作框架协议,开展合作课程,提供实习机会。有效帮助公司储备了相关人才梯队,也提高了化工操作员的专业知识及业务水平,更是与学校一同培养了同学们的‘匠人精神’及对投身化工行业的热情,也为化工行业转型提前做好了充分准备。”全球化不意味着全球各地程式化的保持一致,本地化也这不意味着割裂。在共同使命和愿景的引领下充分沟通交流,这是一个“Glocal”的巴斯夫。帮助员工成为想成为的自己“巴斯夫有培养领导者的项目,比如‘New Leaders Program’,但从一开始,最重要的就是要找到对帮助别人成功、领导团队达成目标并对领导力感兴趣的人才。”当被问到如何培养领导者时,出乎意料的,严培德没有先讲述巴斯夫有多么完善的人才培养发展体系,而是告诉我们,巴斯夫尊重员工的意愿和兴趣,帮助他们成为他们想成为的自己。“领导者很重要,但巴斯夫不仅仅只需要领导者,我们也需要专家,需要致力于钻研成为专业人士的人才;也需要愿意承担责任、愿意在团队支持下冒险尝试新理念,掌控日常事务的人才。这不是组织能教会的事情,你要能够识别并帮助具备不同技能的人才,而且越早开始越好,因为这样才能给他们更多探索、成长的机会。”严培德向记者介绍说。巴斯夫有一个对于所有员工开放的“Employee Development”的员工发展项目,帮助指导员工个人发展和职业规划,其内容既包含由问卷调查、指导原则支持的员工个人的反思,也包含员工的上级领导者的反馈,至少一年一次的回顾当前员工的工作、兴趣、长处、发展需求,以及领导者如何能支持员工发展、向着目标更进一步。发展目标可以是很具体的职位定位,也可以是一个方向。领导者会帮助衡量、培训,同时和员工沟通他的成长情况,形成一个更加切实具体的发展计划。对于那些想成为领导者的员工在某种程度上也一样的,人力资源部门会利用专门的人才测评工具,帮助支持评估人才的潜力,和该员工的领导者一同设定具体的阶段性发展目标,提供学习和成长的机会,并作出反馈。在中国这一重要且发展迅速的化工市场上,严培德表示巴斯夫需要更加关注中国市场的领导力管道,培养中国的领导人才,以便支持巴斯夫在中国的高速发展。“在中国,巴斯夫现在正处于转折点上。我们希望追求可持续发展的未来,很显然,中国是‘未来’中非常重要的一部分。同时,年轻一代不再认为按照年龄大小和进入公司时间长短来分配机会是合理的了,我们意识到,我们需要比过去更快速的发展领导力方面的人才,这也促成了巴斯夫在培养领导者上雄心勃勃的目标。”严培德表示,针对高潜能、有热情的大学毕业生的巴斯夫“成长”毕业生计划®(BASF “Grow” Graduate Program®),旨在通过定制化的轮岗计划、系统性的学习机会和高度专业的指导为年轻人才提供具有挑战性并激动人心的职业起点,加速职业成长之路。为毕业生未来的成功奠定扎实的知识基础和培养大局观的思维模式,从而为将来担任企业重要岗位做好准备,以支持巴斯夫的业务发展。考虑到中国人才市场的现状以及年轻人的思想转变,我们将此计划改革为管培生项目——优化了选拔流程,使其能更系统、更科学地甄别具备高领导力潜能的人才。同时亦计划提供更多机会给到培训生去独立赢领项目,在极具挑战的工作中不断学习与成长。这些都为了能使他们更快地独当一面、胜任领导岗位,”严培德说道,“当然,在有职位空缺需要做出决定时,我们愿意适当地承担一些风险,同时也是给予年轻人更多的信任与支持,而不是等到百分之百的确信,通过支持员工并给出指导、教练、反馈等帮助他们胜任该职位。”在被问及如何满足企业对于领导人才的需求时,严培德的第一反应是告诉记者,要找到对帮助别人成功、帮助领导团队达成目标并对领导力感兴趣的人才,要有识别人才的能力。满足企业发展需求的同时,充分尊重员工个人的兴趣、意愿,实现个人价值,这正是企业和个人的双赢。化工巨头的企业公民形象谈及巴斯夫所承担的社会责任,严培德的回答非常自信,令人印象深刻:“首先,巴斯夫在这里提供的工作机会就是一种社会贡献。我们提供有质量的、稳定的工作,我们促进了化工行业科学技术发展和产品质量的发展,这首先就是企业社会角色中很重要的一部分。其次,作为一家化工公司,巴斯夫希望与我们的邻居关系亲密,保证周围环境的知情权。化工企业可能会给邻居带来困惑,他们可能会想知道巴斯夫的工厂里究竟在生产什么,我们希望确保邻居、利益相关方信任我们,同时能够和我们沟通交流。这就是为什么巴斯夫乐于建设社区咨询委员会(Community Advisory Panel),在浦东这里的社区咨询委员会有19名成员,我们经常见面,向成员分享消息,还会邀请他们来参观巴斯夫的工厂,对疑问保持开放的态度。”此外巴斯夫还开展了多种形式的社会公益活动,例如 “巴斯夫小小化学家”活动。针对6到12周岁小朋友,巴斯夫设计了安全、有趣的免费互动化学实验,帮助激发小朋友对于自然科学的兴趣,推广化学教育。巴斯夫还鼓励员工参加“爱心老师”( Goodwill Teacher Program)项目,给一些需要帮助的家庭中的孩子提供学习辅导,公司还会提供额外的休假作为回报。多种形式的社会活动很好的填充了巴斯夫企业公民的形象,但严培德的回答提醒我们,一个企业只有立足自身所在行业,做好产品、服务,提供高质量的工作机会,才能为企业公民的形象打好坚实的基础。访谈结束时,严培德微笑着说:“希望你们已经知道了想知道的。”这样的一句话中包含了无限的开放和友善,背后也是他对于巴斯夫的骄傲与自信。说到德国人、德国企业,可能首先浮现在人们脑海的会是严谨、认真这样的词语。的确,从一开始进入园区时感受到的严肃合规的氛围,到完整细致的战略体系介绍,处处都体现着一丝不苟的认真。但严培德同时也展示了,巴斯夫是如何的包容、开放,重视人的价值,具有温度。两者的结合让我们似乎理解了他的骄傲和自信,也不禁期待,未来的巴斯夫还会带来怎样的惊喜。关于巴斯夫在巴斯夫,我们创造化学新作用——追求可持续发展的未来。我们将经济上的成功、社会责任和环境保护相结合。巴斯夫在全球拥有超过115 000名员工,为几乎所有国家、所有行业客户的成功作出贡献。我们的产品分属四大业务领域:化学品、特性产品、功能性材料与解决方案、农业解决方案。2017年巴斯夫全球销售额超过600亿欧元。巴斯夫的股票在法兰克福(BAS)、伦敦(BFA)和苏黎世(BAS)证券交易所上市。关于巴斯夫大中华区巴斯夫与大中华市场的渊源可以追溯到1885年,从那时起巴斯夫就是中国的忠实合作伙伴。作为中国化工领域重要的外商投资企业,巴斯夫主要的投资项目位于上海、南京和重庆,其中上海创新园更是全球和亚太地区的研发枢纽中心。2017年,巴斯夫向大中华区客户的销售额达到73亿欧元,截至年底员工人数为8 982名。关于严培德先生严培德先生(Mr. Jens Christian Bectold)巴斯夫大中华区人力资源部副总裁严培德先生于1999年加入巴斯夫,2016年起任巴斯夫(中国)有限公司大中华区人力资源部副总裁,曾就职于柏林、施瓦茨海德、新加坡等地,曾任巴斯夫欧洲服务公司人力资源总监、巴斯夫欧洲服务公司主数据总监等职,在财务、会计、财务管理、资金及人力资源等多个职能部门中担任过多个职位。严培德先生就读于德国明斯特大学,并获得商务管理硕士学位。
HRoot专访立达(中国)纺织仪器有限公司大中国区人力资源副总裁盛青先生
2018-10-18
前往立达的路上,出租车司机在知道我们此行目的地后,便开始热情介绍起常州纺织制造业发展的历史。常州纺织业有着上百年的悠久历史,是中国近代纺织工业的发源地之一,也是常州市重要的母体支柱产业。2000年立达(常州)纺织仪器有限公司正式成立,2012年更名为立达(中国)纺织仪器有限公司,经过在中国近二十年的发展、布局,中国市场已经成为瑞士立达集团重要的战略市场。司机师傅向我们夸赞着立达是一个声誉在外的大企业,这大概是立达“为中国用户提供代表纺纱工业最高技术水平的产品和服务”重要战略的最好证明。带着对这家拥有两百多年历史的纺织仪器领域标杆企业的好奇,我们采访了立达(中国)纺织仪器有限公司大中国区人力资源副总裁盛青先生。盛青先生亲切热情的接受了本次采访。从开口的那一刻起,盛青先生的字字句句中,都蕴藏着身处于标杆企业的自豪与责任,以及对于人才价值的重视。打造“让员工享受工作的乐趣” 的文化 不同于其他许多企业,在立达的官方网站上,立达的价值观与人才招聘赫然并列,同属于“享受工作的乐趣”这一组别,并提供了四种语言版本的立达价值观供浏览者下载。这一简单的做法,表明出的态度是企业对于文化和价值观的重视,也像是在对立达潜在的候选人说着,来吧,和我们一起享受工作的乐趣。采访中,盛青先生也从人力资源管理者的角度对于立达“客户满意、享受工作、争取*大利润”的价值观做出了解读。“这三个目标代表了我们的客户,我们的员工以及我们的股东的利益。在立达集团今年召开的全球高管会议上,管理层正在讨论进一步提升立达价值观。在立达的公司文化中,员工的自我驱动力是绩效的来源。员工的专业知识、责任心、灵活性以及忠诚度是我们通向成功之路的基石。我们期望员工热爱自己的工作,乐于为工作做出贡献,实现自我激励,最终能够享受工作的乐趣。当然,这就需要企业关心员工,从各个方面投资员工,如为员工提供一个舒适健康的工作环境,为他们提供开放、公平、透明的沟通平台等,”盛青先生说道,“立达关注员工的绩效而不是加班多少,因为我们相信,员工只有找到工作与生活的平衡,才会愿意和公司长期合作,以立达为傲,达到双赢的局面。”“文化”本身似乎是非常难以定义且虚无缥缈的,要想让员工切实的感受到企业的价值观与文化氛围,不仅需要持之以恒的宣传,更需要在实操中的方方面面都贯彻渗透。如盛青先生所说,想要让员工享受工作的乐趣,企业就必须真实的关心员工。在谈起落实价值观的实际操作时,盛青先生侃侃而谈,如数家珍:“立达一直在努力营造有爱、有温度的工作环境。比如,一些工作车间里无法安装空调,因此每年夏季到来时,我都会花很多时间和运营部门讨论有什么措施可以帮助工人减少不适感,除了安装大风扇之外,还会提供冰块、冰镇苏打水等,也会开放专门的空调休息区。价值观可能是一种理论,但也确实是立达人力资源管理者努力的方向。”除了对改善工作环境的重视,沟通渠道的建设、福利体系以及员工的文体生活,都是盛青先生关注的落实价值观、让员工能够享受工作的重点方面。在立达,在正常沟通渠道外,人力资源管理者还做了很多努力促进沟通交流渠道的畅通与多样化。比如建立了管理层半年度会议(Information Sharing Event),不只是高层经理,中层、基层经理都会参加,进行信息分享。除此之外,还有研讨会(workshop)、团建等活动。人力资源部门还重点关注了微信,通过微信让员工能够更加方便、及时的获取信息。盛青先生还向我们透露了一项正在准备中的项目,即让管理层和基层员工一同进餐、交流的活动(lunch meeting),除了能够让上下级直接沟通外,对员工也起到了鼓励的作用。“立达的福利体系在常州是非常有名气的。”盛青先生笑着说。传统节日过节费、员工年度旅游、生日活动、妇女节活动、年会、家庭日、读书俱乐部…… 确实,当听到盛青先生向记者一一列举这些员工福利活动时,就不难理解为什么立达的福利制度会出名了。来不及感慨,盛青先生紧接着介绍道:“我们的运动俱乐部也同样出名,在很多比赛里都能拿到前三,也吸引了常州电视台前来报道,这对于立达的雇主品牌是非常好的宣传。”羽毛球、乒乓球、篮球、足球,这几大球类运动都有相应的运动俱乐部,公司内部有专门建设的运动场地,同时立达还长期租用场地作为外部健身场馆,每年投入充足的资金支持球队的训练。如此种种后的结果是,立达常州工厂建立的18年来,员工平均服务年限达到9年。“立达每年都会评选员工忠诚奖、终身成就奖等。我们希望能招到认同公司价值观的人才,也希望公司能够帮助人才实现自我激励、享受工作。”为核心人才绘制“职业发展路线图” 盛青先生对于立达有着非常强烈的认同感,采访开始时便直接且自信的向我们表明:立达是行业内的领军和标杆企业。这样的表达无疑体现了一个管理者对于自己工作的企业所具有的深厚感情,而这样的感情也正是基于立达的实力。但正如《蜘蛛侠》中的经典台词“能力越强,责任越大”(With great power comes great responsibility)一样,领先的地位更意味着企业的一举一动都受到整个行业的关注,造成的影响也会在更大的范围传播。中国是制造业大国,“中国制造2025”计划的出台也表明政府对于制造业新发展的关注和推动,而核心人才无疑是发展创新的基础,如此重视员工的立达,在核心人才的保留上也起到了带动作用。“立达之所以能成为行业内领军企业,说到底是因为有核心人才在,这些核心人才寻找创新的方法,利用专业知识为客户开发特殊的解决方案。比如立达在自动化、节省场地、节能等方面都在行业内遥遥领先,很多公司都会模仿立达,就是因为这些核心人才在不断寻找创新的方法,利用立达在专业领域累积多年的技术优势来取得最好的产品性能。他们专注于提升生产力和改进工作流程,与客户的需求同步,为客户提供定制的、最优的解决方案。因此这些核心人才是关系到企业成功的要素,是立达发展最需要的一批人。这也是我觉得整个集团层面都有的共识。”盛青先生如是讲道。“立达的很多核心人才在行业内已经二三十年,资历非常深,也具备了相当的知名度。这样的人才流失后造成的影响就会更大,影响企业信誉品牌和口碑,降低客户的信任度。作为全球纺纱设备的领导者,立达在这个细分行业中具备举足轻重的影响力,核心人才的流失对于立达的影响也会比对一般企业的影响更加深远,”盛青先生说,“因此,我认为的核心人才不仅包括关键岗位上具备稀缺性和重要性的员工,也包括普通岗位中的有团队影响力(informal leader)的员工。”意识到自身的影响力,立达也相应的在核心人才保留上做出了许多努力。除了之前提到的帮助员工实现自我激励、享受工作,在最根本的薪酬结构薪酬设计上,立达在年度调薪时不搞平均主义,人力资源部门除了分配给各部门调薪预算外,同时会给各部门主管发送调薪指导政策,推动部门主管对于关键人才的关注,实行薪酬倾斜、留用奖金政策、项目奖金等。在当今快速变化发展的时代下,员工对于学习的机会和自身职业发展也愈来愈发重视。立达的人力资源部门会通过立达中国的人力资源管理系统,每年度进行组织人才盘点,鉴别出关键人才、高潜员工,实现每个关键岗位都有继任者计划,并生成关键员工(Key Staff)名单,加以特别关注。此外还会为关键人才设立详细个人发展计划(IDP),为高潜人才组织人才测评项目。一些岗位还会针对新提拔的人才设立导师项目(Mentorship Program),帮助他们构建领导力、沟通能力。立达也非常关注内部的招聘平台,通过微信平台实现信息的及时更新,满足人才实现跨部门的转换和发展,提供内部发展的阶梯。在学习方面,盛青先生笑着告诉记者:“我个人非常注重员工的学习发展。我听到有员工表示,我来立达后培训学习的机会增多了,这非常让我高兴。立达希望能够实现人尽其才,人才和公司共同成长。”从具体的数据看,2017年度立达人力资源部开展的培训项目达到81个,根据培训记录,员工人均培训时长超过了1.2天。盛青先生自信的补充:“从整体来看,立达中国的员工稳定性很好。我每年都会了解市场情况,而立达员工累计十二个月滚动的主动离职率远低于市场数据。”这样的结果恰好印证了立达的行业领军地位。盛青先生还特别强调:“立达始终把企业内部的人才培养和输送作为关注点。这不仅仅是考虑到外部招聘的挑战,更是基于保留和激励员工的人力资源理念。”这样的观点无疑昭示着一份沉甸甸的对人才负责的信念。创新人才培养模式,建立未来人才库 但企业显然不能只做好人才保留,在人才竞争日趋激励的今天,企业面对的挑战自然还有人才招聘。盛青先生开玩笑道:“当我和一些人力资源同行交流招聘工作的时候,感觉很多人羡慕立达的招聘工作效率,对比立达吸引到的候选人,似乎他们要困难的多。”这样的一个玩笑基于的事实是,针对外部市场来说,立达中国是本地一个强势的雇主品牌,在人才市场上具备一定的招聘优势;这样的底气也来自于,立达通过与不同的院校开展校企合作创新人才培养,建立了属于自己的未来人才库。据盛青先生介绍,立达通过“学徒制”项目,以及设立技术培训中心(TTC)等,促进人才培养。在高校培养方面,立达设立了“立达奖学金”,支持纺织院校培养和奖励年轻人。同时通过奖学金项目来加强年轻学者、纺织院校与立达的全球性交流与联系。2011年起,立达在东华大学、江南大学、西安工程大学、天津工业大学、青岛大学、武汉纺织大学6所知名的纺织院校设立了“立达奖学金”。2011年至今共有近百位学生受益于立达奖学金。此外,立达中国每年都会在合作的6所纺织院校中进行“立达奖学金”的评比,立达会安排最终获奖者与世界各地其他获奖者一同去往瑞士总部参观学习。除了立达奖学金,立达还采用多种其他方式与院校合作。比如,立达会与合作院校一起组织有关技术交流、技术创新的活动,来加深企业与纺织院校、协会等的交流,这样的做法客观上也一定程度的推进纺织技术的进步与发展。立达举行的纱线设计大赛,既为大学生提供一个发挥创造力的平台,也促进了各种纱线的功能性交流,从而为纱线尤其是新型纤维的发展与创新利用注入新鲜血液。其次,立达还与学校合作开展校园公开课。立达在纺纱领域汇聚了很多顶尖的专业人才,除了拥有过硬的专业技术基础,还掌握着最前沿的技术创新,能够为纺织院校大学生提供最好的实践指导。开展校园公开课就是为纺织院校大学生与行业内精尖技术人才搭建了一个联系通道。立达专家会将大学生学习的理论知识融入到实际的应用中,用最真实的案例来呈现,对大学生具有非常重要的指导意义。受到院校和大学生的强烈认可与欢迎。而授课过程中,学生的一些提问或者建议,与学生的交流等,也会拓宽立达对自身产品升级创新的思路,可谓是双赢。立达还会直接针对院校开展技术培训,让校园公开课的形式更加灵活,话题也更加广泛。立达拥有全球领先的“纺纱中心”,对于一些专业的技术领域,立达还会为一些院校提供专业性的、有针对性的和更加系统完善的培训,受训者可以是大学生,可以是大学老师;培训地点可以是在院校,也可以是在立达。除了提供培训,立达还会提供专门的信息分享库,包含立达产品册、专门定制印刷、动画等各种关于产品和技术的专业资料,旨在支持纺织院校学生的学习与发展。校园招聘也是立达与院校合作中非常重要的一部分。各纺织高等院校是未来行业内顶尖人才的聚集地,与院校的合作就是与未来的人才提前建立联系,一方面有利于储备人才,另一方面也是对立达品牌的宣传与推广。校园招聘则是汇聚人才最直接的方法,包括设立“立达奖学金”,都与此紧密相关。在立达,一部分人才就是基于长期的院校合作,通过校园招聘获得,这对立达的人才发展起到了积极的促进作用。所以立达会根据自身需求不定期到合作的纺织院校组织校园招聘。除了以上的合作方式,立达还会通过一些其他的创新方式与高等院校进行互动。比如捐赠设备、备件或者其他资料给院校供教学使用;实验室或者检测室的共享与使用等。总之,院校合作对于公司和纺织院校是双赢的,对企业和院校带来了越来越多的有利影响,随着合作的持续与完善,合作成效也不断提升。不仅仅是与高等学院进行合作,立达还制定了一些与中等院校合作的计划。立达通过实习生计划建立丰富的人才储备。具体包括:第一,设立“立达学徒留任奖金”。从2012年开始立达常州成立技术培训中心,并与“常州纺织服装技术学院”和“江苏省常州技师学院”开展学徒制的培训,并提供留任奖学金,从而为立达培养大批优秀的人才。第二,设立“立达焊接奖学金”。针对目前市场上焊接工人的季度短缺,立达与常州技师学院开展合作,对于江苏省常州技师学院的焊接班学生设立“立达焊接奖学金”,每年对于学习成绩优秀的学生给予鼓励,具体的评定则根据学习成绩的排名由学校给出。合理利用外包服务,降低用工成本和风险 随着中国人口红利的逐渐消失,劳动力市场人力资源成本的价格水涨船高,制造行业更是如此。企业人力资源管理面临的挑战就是如何对人力成本进行有效控制。盛青先生对此深以为然:“中国制造业的单位成本(Hourly Rate)整体在不断提高。从人力资源管理的角度而言,我们的原则:改进生产排班灵活性以应对企业生产订单波动,提升生产效率以维持产品市场竞争力,同时保持员工薪资水平具有市场竞争力。据盛青先生介绍,立达所属的装备制造业订单的波动性非常大。因此,立达也采取了多种措施不断降低由于订单波动带来的人力成本。具体而言:第一,通过流程改进、优化绩效管理等方式提高生产效率,例如,优化浮动奖金、改进考核目标。第二,设立绩效工资(Incentive Wage)项目,重点考核工人的效率,从而激励员工提升工作的效率。第三,实行CWHS 综合工时制。立达积极与地方劳动部门沟通用工的波动状况,依法推行综合工时制。第四,推行工人技能等级工资制度,鼓励工人提升技能。员工每提升一个等级,产量也会相应增加,工资也会进行提升。最后,通过人力资源外包服务,将非核心的业务通过外包的方式提升效率。在盛青先生看来,灵活用工是未来企业用工的趋势。立达选择人力资源外包服务的目的是提高公司灵活用工程度,同时降低公司的运营管理成本,实现人力资源效率*大化,满足公司的战略性与规划性。“立达有明确的选择外包公司的标准,主要从管理和流程上考虑,外部公司需要具备标准化、保密性、平台支持的核心竞争力,即服务流程标准化、外包员工签署信息保密、团队平台专业高效;从实施效果上来讲是‘多快好省’,人才多、响应快、质量好、成本省。立达通过筛选考察选择高度专业化、市场占有率高的合作伙伴,这样的外包机构具备了把每一个岗位的工作进行量化、流程化和精细化的水准,且及时高效。”盛青先生补充道。作为全球领先的纺织机械供应商,立达在发展的过程中通过采用新的管理工具提升自身的人力资源管理水平,建立多层次的人才培养体系,以及构建学习型组织。同时,通过以人为本的企业文化不断吸引和保留行业顶尖人才。立达不断创新,超越自己,帮助员工不断成长,正所谓“己欲立而立人,己欲达而达人”,这也正是立达能够成为“百年老店”的人才秘籍。(采访时间:2018年8月)(责任编辑:彭海燕、于翰婷) 关于立达立达(中国)纺织仪器有限公司简称立达中国,是瑞士立达集团在华投资的全资子公司。立达集团是一家瑞士上市公司, 立达集团总部位于瑞士温特图尔,是一家具有220多年历史的跨国性工业集团,主要在纺织领域为全球用户提供卓越的产品以及系统的解决方案, 是目前世界上领先的短纤纺纱设备制造商。2017年立达集团的全球销售额达 9.656亿瑞士法郎,共有员工5 250人。2000年立达(常州)纺织仪器有限公司正式成立,2012年8月1日公司更名为立达(中国)纺织仪器有限公司。截至目前,瑞士立达集团在中国的投资总额超过9 300万欧元,中国员工超过1 000人, 工厂生产的机器销往全球各地。关于盛青先生盛青先生目前担任立达(中国)纺织仪器有限公司大中国区人力资源副总裁。盛先生作为立达中国执行委员会的成员及人力资源部门的负责人,致力于立达中国的人才战略和企业文化的建设,为立达集团在中国的业务发展做出了贡献。盛先生大学毕业后在江苏省纺织研究所从事工程师工作5年后,应聘转入跨国公司,开始其至今22年在外企的人力资源管理职业生涯。他具备丰富的跨国公司人力资源管理经验,担任外企主管级职位超过18年,其中担任跨国公司中国区人力资源负责人超过11年。盛青先生籍贯无锡,1991年毕业于无锡轻工业学院纺织工程系机织专业,2001年在东南大学获MBA硕士研究生学位。
HRoot专访克罗诺思(Kronos)亚太区副总裁尼尔 吉·所罗门(Neil J. Solomon)
2018-10-18
最近非常热门的一部美国科幻电视剧《西部世界》刻画了一个智能仿真机器人被设计用来满足人类的欲望、完全成为人类玩物的世界,电视剧中的机器人处境悲惨,人类则完全主宰着智能机器人的命运——当然,如果它们有“命运”的话。然而现实生活中的情况却正好相反,对于人工智能的发展,人类的担忧处处可见。从心理上对和人类相似的物体感到恐惧的著名的“恐怖谷理论”,到各大媒体上令人毛骨悚然的诸如“即将被机器人取代的工作”、“机器人将接替你的岗位”之类的标题,这次由人工智能、机器学习等推动的自动化进程好像不同以往。焦虑的人类忽略了这样一个事实:自动化并非新鲜事。诚然,若回顾历史上的每一次产业革命,必定会发现无数的悲剧,但整个人类社会的生产力水平却也随之浴火重生,同时更多新型的工作也会随之诞生。克罗诺思(Kronos)亚太区副总裁尼尔 吉·所罗门(Neil J. Solomon)先生在“2018中国劳动力管理创新峰会”上的主题演讲便阐述了这样的观点:变化正在到来,但是自动化带来的是就业机会的转变,赢家将是那些把技术与人力资本结合起来的企业。Neil先生的这次演讲恰好在采访前一天,记者在演讲中听到Neil先生引用了一句非常有趣的名言:变化的事物越多,变化中的不变也就越多(The more things change, the more they stay the same)。带着对Neil先生眼中,这个日新月异的世界里“变”与“不变”的好奇,《人力资本管理》杂志进行了本次采访。从敦煌的古建筑到“斜杠青年”——劳动力的“变”与“不变”“如果我能具体的知道这个问题的答案,那我就将变得非常富有了,可惜我没有一个可以预测未来的水晶球,”当被问到在自动化浪潮的影响下,未来的工作和劳动力发展将呈现何种趋势时,Neil先生开玩笑说道,“十年前,几乎没有人在为手机写应用程序。如今呢?这就是我的答案。大约十年前,人们还在用黑莓手机,它占据了95%的市场份额,而手机的功能就是接打电话、收发邮件、查看日程,这就是全部了。十年前没有人能预想到手机应用程序会如此蓬勃发展,没有人能预测到十年后这将成为一项重要的工作。”诚如Neil先生所言,当人们只是幻想一个未来时,这样的预言势必也只能是虚空的,要想获得一个更加可靠的分析结果,就必须进行更有逻辑、更具理性、更基于事实的思考。就像上世纪80年代《回到未来》系列电影中幻想的2015年与真实的2015年相去甚远,而就像著名小说家儒勒·凡尔纳在大量科学知识的基础上完美预测了潜水艇的出现一样,Neil先生认为,当谈论到未来的劳动力构成时,人们必须一步一步地进行分析思考。“我不是未来学家,但人们都能看到的是,目前中国经济的趋势是服务业正在蓬勃发展,而技术的进步会帮助人们提供更多种类、更加多样化的服务。在制造业领域,我们需要思考的问题是如何更具生产力。”Neil先生解释说,“虽然我不能预测未来,但通过回顾历史,我们就有可能知道人类未来发展的方向。一个具体的例子是,飞机实现自动驾驶已经很久了,而自动驾驶汽车新近才出现。但值得注意的是,飞机上仍需要飞行员的存在,所以劳动力不会消失,而是其构成会随着技术转变。”Neil先生以Kronos为例:“很多情况下,我们的员工不需要去办公室上班。在技术的影响下,劳动力构成会变得更虚拟化,人们身处何处将变得不那么重要,而当下大家所熟悉的典型的办公室劳动力构成将持续变化。我知道中国一些城市的交通问题比较严重,所以企业也在想办法让人们能够在距离居住地近的地方办公。所以未来的工作将会变得更智能化、更移动化、更虚拟化、更全球化。距离不再是问题,工作地点也不再是问题。”变化如潮水般袭来,VUCA也成为了热到发烫的关键词,人们一不小心就会迷失在琳琅满目的新词汇当中。各大招聘公告板网站上,关于人工智能、机器学习人才的需求节节攀升。在这样一个复杂多变的时代里,难免会令人产生“一个美国人在巴黎”一样的新奇、兴奋和迷惑。然而在Neil先生看来,变化的事物越多,变化中的不变也就越多。穿过VUCA的迷雾,背后是一个“太阳底下没有新鲜事”的世界。“我在敦煌看到了许多中国古代的建筑,从外观上看,它们和如今的建筑相比并没有很大的差别,不同之处在于我们今天建造时用的手段更加自动化。这当然会替代掉部分人工,但自动化更多的带来了工作的转移和转型。一些工作会消失,一些工作兴起,但不管在什么行业,核心都是让劳动力参与其中——安全的工作,公平合理的薪酬,这些不会改变。文化有差异,技术会变化,人工智能和机器学习会促进自动化,但是人们始终需要诚实的工作,需要付出价值。不管是通过自由职业,‘斜杠青年’或其他工作形式,人们总要交付价值,而这样的价值需要获得他人的认可。如果价值的交付是在组织中完成的,那么组织就需要保持对员工足够的吸引力。当前人力资源管理者面临的挑战,是面对市场、技术不断变化,如何利用新的技术去更好的实现这些不变的核心。”技术始终是为人赋能,而人类与社会互动的意义很大程度上就在于贡献自身的价值。无论实现目的的途径如何变换,贡献价值同时获取价值,这也是人类社会的基础之一。伟大的企业始终关注人自动化技术的发展通过提高生产力水平为人类创造了更多的价值,但在Neil先生看来,人是无法被技术所替代的。他举出了特斯拉的例子:特斯拉试图全自动化生产汽车,但该生产线的产量每周不足3 000辆,而福特T型车生产线在1908年到1927年间平均每周生产超过 15 000辆汽车。特斯拉首席执行官埃隆·马斯克表示:“是的,特斯拉过度自动化个错误。 确切地说,是我的错误,人类被低估了。”Neil先生笑称:“3 000辆甚至难以供应上海一个社区的需求。”伟大的企业需要始终关注人,并通过不断更新的技术手段为员工赋能。Neil先生认为,顶尖公司将采用推动业务的创新技术,在开发系统和用户体验时将员工放在首位,充分利用大数据,建立以现代技术基础设施为的数字生态系统,并重新思考劳动力构成。当前的劳动力市场已经因为技术发生了巨大的改变,零工经济、“斜杠青年”的崛起使得人力资源管理面临着新的挑战。Neil先生表示,面对新的趋势,企业也需要通过新的技术实现管理效率的提高。“零工经济、‘斜杠青年’的变化将会持续,是一个大的趋势。社会财富的积累和社会经济的发展以及技术手段的进步使得人们不做全职工作也能很好的生活。像Uber或滴滴这样的模式会继续发展,从滴滴的‘抢单’可能发展到未来去抢一个工作的空缺班次,即所谓‘竞岗’。只要工作资质符合,就可能在不同公司、不同工作岗位中竞争空缺班次。当然这需要后台强大的信息技术平台支持,要有技术手段来管理不同班次和工作。从人力资本管理的角度来看,这对人力资源管理者的要求也更高了。管理者也应当适应员工只想工作几小时的模式。Kronos劳动力管理系统能够将多工种、复杂班次、多元用工通过自动化处理,帮助企业实现复杂的劳动力管理需求,无论是企业内部还是移动端应用,无论何时何地,都可以实现。而嵌入式的机器学习和人工智能在系统中将帮助企业提升25%的劳动力需求预测的准确性。零工经济、劳动力短缺、千禧一代逐渐成为劳动力市场上的主力……这一系列形容的背后,是企业在吸引、保留人才时面临的窘境。领英最近一份调查显示的结果更令人瞠目——95后第一份工作平均在职时间为七个月。在新的自动化时代,如何留住员工的心成为了一个大问题。Neil先生认为员工敬业度(Employee Engagement)是关键。而且这一概念不是单向的,更多的体现了员工与公司之间的相互联系,是一种黏度。“在员工选择离开企业的真正原因中,钱的因素和影响会越来越小。如果技术能够很好的应用,就能够提升员工敬业度。一家悉尼的餐厅使用了Kronos产品,我问餐厅的服务员她是否喜欢Kronos的服务,她立刻拿出她的手机向我展示。通过我们的系统,她可以方便的换班、申请休假,技术带来的便利使得员工的敬业度也相应提升了。这就是我们的技术,移动科技使得员工敬业度得以提高的小小案例,”Neil先生颇为自豪地讲道,“员工体验提升了,客户体验才会变好。”谈及此,Kronos大中华区总经理缪青先生向记者展示了Kronos产品在手机上的操作界面,通过该界面,员工可以申请休假、换班、查看班次等。需要经理参与批准的手续变少了,员工内部沟通增强了,利用技术手段实现了扁平化的工作管理。劳动力管理解决方案的未来,Kronos的未来Kronos作为全球范围内领先的劳动力管理解决方案供应商,对于行业的影响也是广泛而深刻的,而这样的领先企业的发展战略自然也是被广泛关注的。当被问及Kronos取得的成绩和未来的发展规划时,Neil先生罗列了一系列的事实:Kronos公司2017财年营收超过13亿美金;客户遍及全球,达到4万多家;全球1 000强企业有半数持续使用Kronos的产品。Neil先生还非常骄傲的强调:“Kronos在云端的客户达到了24 000家,而在6年前,这个数字是0。”不但在商业上取得了引人瞩目的成就,在其企业自身的建设和对员工的关注上,Kronos也获得了诸多赞誉:在美国、墨西哥、澳大利亚、中国等全球各地都被评为“最佳工作场所(Great Place to Work)”;Kronos首席执行官连续两年被美国雇主点评网站Glassdoor 评为“最佳首席执行官”……Kronos在中国的发展也已进入了第二个十年,在中国的客户达到了近400家,150万人在使用Kronos的解决方案。Neil先生介绍说,Kronos在中国的前6、7年时间里主要的客户大都为跨国企业客户。而近5年的趋势是,客户里中国本土的企业越来越多,扎根在中国市场、为了中国市场做决定,这是一个重要的转变。目前,Kronos在中国已经有超过40%的销售额来自于中国本土的客户。谈到Kronos未来在中国的发展战略时,Neil先生思路清晰,坚定明确:“我们会继续服务于细分行业的领先企业,通过我们超过40年积淀的成熟解决方案产品以及深入的行业实施经验,帮助客户创造劳动力管理竞争优势。在已有众多的跨国企业客户如西门子、施耐德、Coach、阿迪达斯、宜家家居等企业服务经验的基础上,获得更多的跨国和本土企业客户。目前我们也已经拥有众多本土知名企业客户,如vivo、海尔、万达、恒大、龙湖地产、华润置地、长隆、美心食品、唯品会、欧时力等。”累累的果实来自于Kronos始终对于员工的关注。正如Neil先生所言,自动化发展应当让人们能更好的享受新技术带来的便利,实现新发展。Kronos也将不断创新来帮助企业提升员工敬业度,授权管理者,进一步提高生产力。好的技术能帮助员工改善生活方式,平衡工作与生活;帮助管理者获取更多、更全面的信息,更好地做出决策,并最终让价值交付这一核心变得更愉悦和顺畅。不论是极具想象力的文学家,还是颇有逻辑的未来学家,都会感慨于世事变迁难料,更无法准确预测未来。但就像情感是人类永恒的主题,人们通过努力付出交付价值,同时获得回报这一核心也正是劳动力发展中的“不变”。技术如何发展我们无法具体知悉,但技术发展的目的始终是帮助人们生活的更好。所以伟大的企业将始终关注人。(采编:彭海燕,于翰婷)关于Kronos:Kronos公司是劳动力管理和人力资本管理云端解决方案提供商。遍布世界120多个国家的数万组织——包括超过半数的财富1,000强企业,借助Kronos控制人工成本、最小化合规风险、提高劳动力生产率并提升员工敬业度。每天全球使用Kronos系统的人数超过4千万。Kronos大中华区成立于2007年,目前在北京,上海,广州和中国香港设有运营和服务机构,大中华区服务的国际和本土客户近400家,如海尔、施耐德、宜家家居、Coach、迪士尼乐园、万达、DHL、蓝月亮、vivo、阿迪达斯、华润置地、圆通速递等最终用户数超过120万,遍布亚太地区13个国家。2017年,Kronos位列大中华区人力资源服务机构百强榜前十,已成为大中型企业解决跨区域复杂和多样化考勤、优化排班、提升劳动力生产率的劳动力管理解决方案。Neil Solomon先生介绍:Neil SolomonKronos亚太区副总裁作为亚太区副总裁,Neil负责推动中国、澳大利亚、印度等新兴市场的发展,以他对制造、零售、物流、医疗等行业的动态敏锐洞察,推动Kronos亚太区销售额和盈利增长,以其精湛的专业知识为客户和公司发展创造着极大的附加价值。
HRoot专访可口可乐大中华及韩国区总裁 Curtis Ferguson先生
2018-09-20
2018年7月25日,可口可乐公司公布了2018年第二季度财报,营收和利润均超出了市场预期,延续第一季度良好的发展态势。其中,中国市场表现出色。在展现出振奋人心的市场业绩的同时,可口可乐在一百多年的发展历程中,人才扮演着怎么样的角色?带着对这家“百年老店”人才管理秘密的好奇,我们专访了可口可乐大中华及韩国区总裁Curtis Ferguson先生。使命感下的赢文化(WIN Culture)“我服务于可口可乐已经有35年了,这对于我个人职业生涯来说,是一段悠长时光。”1983年,Curt加入可口可乐。来到大中华区之前,Curt曾先后在亚特兰大和亚洲多国任职,并在非洲和中东地区连续多年蝉联福布斯中东地区最有影响力的商业领导者。在积累了丰富的经验后,2016年,Curt正式出任可口可乐大中华及韩国区总裁,带领中国团队去赢得市场。“我们成长的速度没有我们想的那么快,这是我接受这份工作的原因之一,我们正在做一个艰难的事情,但是,它令人兴奋。”刚从会议中结束的Curtis Ferguson先生,精神奕奕。“刚来到中国的时候,我问我的团队成员们:‘接下来,我们要有怎样的成长?’几乎每个人都说:‘我们要实现3%的业绩增长。’我问他们愿不愿意工资只增长3%,没有人愿意。为什么?因为我们对自己的能力有信心,对可口可乐的前景有雄心,可口可乐在中国的发展速度应该更快,而要实现在中国的加速增长,就要有不一样的心态和行为方式。”Curt认为,实现商业目标的过程中,如果没有整个组织一起进行文化转型,“那么,什么也不会发生。”在此背景下,可口可乐中国团队提出了符合中国市场的“赢文化(WIN Culture)”。为了打造兼顾员工体验与促进公司业务增长的制胜文化,带领中国团队去“赢”,本着“立足现在,追求创新,放眼未来”的理念,2017年10月底,可口可乐中国进行了几轮设计思维工作坊(Co-creation workshop),经过激烈的头脑风暴,赢文化(WIN Culture)应运而生,员工还自主设计了基于“乐为第一(World Class)、乐在创新(Innovation)、乐领未来(Next Generation)”的成功画像。这种“赢文化”的理念从中国市场的独特性出发,也与可口可乐在全球推广的增长型文化(Growth Culture)完美契合。通过设计思维工作坊(Co-creation workshop),可口可乐中国不仅创造出“赢文化”,参与其中的十个团队还设计出十个项目,又从中选出四个项目作进一步展开。例如,旨在鼓励员工自下而上地进行迭代创新,帮助公司发掘未来龙头项目的Inno Hub,进一步激发员工工作热情的KO Buddies,意在提升公司入职体验的Refresh Onboarding以及与其他企业进行人才交流的Eye Open。这些自下而上产生的文化项目由员工作为负责人进行推进,利用自身工作之外的时间不断敦促项目的进展,形成一场共创的文化转型,也让更多人勇敢尝试,自发参与其中。乐为第一(World Class)“一些人可能会说,可口可乐已经是世界上*大的品牌之一了,但我想说的是,没有优秀的人才支撑,辉煌也只是一时。只有将这些优秀的人才汇集在一起,为打造世界一流品牌而努力,企业才会有可持续的发展,”Curt补充道,“如果我们不发展人力资源,我们就不能打造出世界一流的品牌。”在人力资源管理上,Curt强调:“我认为我是少数几个,甚至可以说是唯一一个在人力资源管理方面投入相当精力的业务单元高管。”“我们在每个国家做的每件事都必须要有世界一流的标准。”与旧时营销模式不同的是,随着消费结构的升级,在当下市场,并不是只要产品价格优惠,消费者就会买账。尤其是饮料市场,消费者有太多选择,耳目一新的产品才可能吸引他们的目光。为此,可口可乐相关部门引入神经科学的一些方式去不断追踪消费者对公司所有创意的反应:产品外形、包装、广告等。带着世界一流的标准,饱含城市特色的“城市罐”、印有歌词的“歌词瓶”、能够当成礼物的“圣诞礼花瓶”......一个个新颖有趣的产品从可口可乐公司走到消费者面前。善于运用技术,对于公司快速成长为世界一流品牌也有很大帮助,可口可乐也将数字化列为战略中重要的组成部分,可口可乐内部专门设有CDO(Chief Digital Officer)一职,从各个层面对企业进行数字化评估,了解其发展程度,帮助企业不断探索外部世界、探寻消费者行为,发展人力资源,追求共同进步,助力可口可乐在世界一流的道路上稳步前行。乐在创新(Innovation)可口可乐的成功源于对创新的追求,“可口可乐公司发展至今已有130多年历史了,在美国,可以算是历史悠久,但是,在有着数千年历史的中国,可口可乐公司依然宛如新生。”Curt笑道,可口可乐公司的胜利也是来自于不断探索未知的新奇。对于可口可乐来说,消费者的需求是其保持创新的动力。想要了解消费者的需求,公司必须站在他们的角度提前思考、快速创新。在人才管理中,同样需要创新,从员工的需求出发,为他们创造发展机会。Curt谈到,员工愿意在一家公司长期工作并不是喜欢重复做同样的工作,而是因为喜欢在可以学习的不同领域挑战全新的工作。Curt认为,对领导者能力的评判不仅仅在于他们的业绩,更重要的是看他们培养出什么样的团队。“业务成绩可能是很多因素构成的,有大环境的影响,有运气的成分,而我希望看到的是他们怎样培养自己的团队,怎样打造未来,如何抓住未来的机会。”“有句俗语叫做:‘老狗玩新把戏(Old dogs,New tricks)。’但是我换了一个说法,我更喜欢玩老把戏。每到一个新的领域,我会对我的团队说:‘这个计划在巴基斯坦起作用了,咱们在这里试试吧!’,‘这招在美国行得通,在这里也试试吧!’,‘这个计划在非洲实行的非常好,咱们在这里也试试吧!’当然,都是以不同的形式实行的。”培育创新土壤很重要的一点就是鼓励员工试错。“如果我心里清楚公司会包容自己的错误,我就会想要去尝试不一样的东西。”Curt很清楚,公司的支持才是员工创新的重要动力。鼓励员工试错,在可口可乐的“加速中国”项目中得以完美体现。“我们成长的速度并没有我们想的那么快。”Curt说道,要实现可口可乐公司在中国的战略目标,必须要改变其运作模式、改变原有的工作方式。因此,Curt提出“加速中国”战略构想,并于2017年3月中旬在上海举办了一个为期两天的研讨会,邀请60位高层领导人参与其中,共同探讨一个简单的问题:我们怎么才能实现增长?甚至是突破常规的增长? 通过对员工提出的一百多个想法进行投票筛选,最终形成了帮助商业增长的四个商业项目,由领导团队资助支持,用额外的资源投入去实行。这就是四只“兔子”,代表着初期的商业模式,是可口可乐加速商业增长的尝试。为了让“加速中国”的战略构想更易于理解,可口可乐大中华区团队引入“龙”和“兔子”的形象。谈及此,Curt拿出放在办公室的龙和兔子玩偶:“在中国的传统定义中,龙是一种很强悍的动物,是尊贵的象征。在可口可乐的所有产品中,雪碧就是‘龙’。但是,龙是非常难得的,比如说,可口可乐有一个产品:乔雅咖啡,在韩国,乔雅咖啡是龙,但在中国,它是兔子,所以我们就要突破局限去思考如何将它培育成龙。”“兔子和龙相反,拥有快速繁衍的能力,群体数量也很庞大。但是兔子的生命比较脆弱,一群新生的兔子在激烈的生存竞争中可能只能生存其中的一部分。新生的项目也一样,但是我们不能因为其新生的脆弱性而拒绝创新,相反,要鼓励这种创新,不怕犯错、敢于尝试。同时,这种鼓励不应当仅存在于项目的更新迭代,也应当存在于公司日常的思维方式和企业文化里。”“可口可乐作为一家体量巨大的公司,应当具有承担兔子快速出生、迭代、成长或者被筛选死亡的魄力。深知每一只新生的兔子都具有灵活应变的能力,都有可能在未来成为一条带领企业发展的巨龙。”无论是“加速中国”亦或是其他项目,都是可口可乐为实现在中国的快速增长作出的在产品、文化以及商业模式等各个方面的创新探索。在这些项目中,大家就是为着共同的目标努力的一个团队,通过各种开放的形式让参与其中的员工想法都能被倾听,再将想法转化为真实可见的行动。可口可乐为员工创造的创新土壤,让每一位员工都能成为可口可乐内部的企业家。乐领未来(Next Generation)“人们认为可口可乐公司卖的是这个”,Curt扬了扬手中的罐装可乐,“人们都以为,可口可乐公司卖的是它的秘密配方,严格意义上来说,并不是,我们是一个特许经营体系,我们把浓缩液卖给本地的合作伙伴。”可口可乐放手装瓶业务意味着公司将生产环节从业务板块中去除,标志着可口可乐业务转型进入新阶段。“当然,这意味着我们必须展示出真正独特的产品。任何人都可以开发出产品配方,但是,我们拥有竞争对手不具备的一个秘密配方,就是我们的员工。员工是公司的起点,可口可乐公司所有的产品都是员工的智慧成果。”随着商业环境的快速变化和消费者需求的改变,公司发展需要的人才类型与以往也大不相同。过去,可口可乐偏向于招聘有3到5年快消行业工作经验的员工,但是可口可乐发现,这些人才并不能完全满足公司发展的需要,必须招聘新型人才,同时也要对人才进行培养。在人才培养上,可口可乐秉持多样化与包容性的理念,给予员工更多实践创新想法的机会。可口可乐的管培生以定向培养为主,为期两年的管培生期间,管培生们会首先在部门内进行两期,每期8个月的轮岗,之后再进行为期6个月的跨部门轮岗,每一个轮岗的职位都是根据管培生的发展需要而量身定制的;每一位引领管培生的直接经理,都是经过层层筛选出来的优秀经理人。两年的时间里,管培生们和一群经验丰富的员工共事,不仅可以深入体验公司业务运营,学习专业技能、领导技能,培养思维方式,得到职业生涯的指导,还有机会参与公司各种大型活动或特殊项目中,在一个个项目体验中逐渐明晰自身的职业发展方向。同时,公司设有定期的人才发展论坛(People Development Forum)。每半年,甚至每季度在各部门、各区域以及跨职能和区域的范围内进行人才发展的讨论和规划,确保为每一位员工提供清晰的职业发展道路和丰富的发展机会,同时为组织建立完善的人才梯队。可口可乐发展至今已有130多年历史,不积跬步无以至千里,“我们在乎”作为可口可乐公司的价值主张,在乎的不仅是消费者需求,更在乎员工的需求。通过员工与公司的彼此成就,共同创造下一个百年可口可乐。关于可口可乐可口可乐公司是一家全品类饮料公司,在全球200多个国家的消费者提供500多个品牌的饮料。除了可口可乐,可口可乐公司旗下全球极具价值的饮料品牌还包括:AdeS豆浆饮品、绫鹰绿茶、Dasani纯净水、Del Valle果汁及果汁饮料、芬达、乔雅咖啡、Gold Peak茶饮料和咖啡、Honest茶饮料、innocent果昔和果汁,美汁源果汁、Powerade运动饮料、Simply果汁、smartwater、雪碧、维他命获得和ZICO椰子水。从减少饮料中的糖分到引入创新型产品,公司的产品组合不断推陈出新。可口可乐公司始终致力于减少对环境的影响,努力推动水回馈和包装的回收再利用。可口可乐公司及装瓶合作伙伴拥有超过70万名员工,推动了全球各地社区的经济发展。关于可口可乐中国 可口可乐是中国家喻户晓的国际品牌之一。公司为中国消费者提供20多个品牌60多种饮料选择。自1979年重返中国大陆至今,可口可乐系统累计在华投资130亿美元,建有45家工厂,系统员工超过45,000人,其中99%为本地员工。在业务不断发展的同时,可口可乐中国与装瓶合作伙伴也长期致力于实现当地社会的可持续发展,在乎消费者多元的饮料需求,在乎产品的质量,在乎社区的发展,在乎环境的共生。通过不断创新进取,为中国的繁荣发展贡献绵薄之力。 Curtis Ferguson先生简介Curtis Ferguson先生于2016年9月1日正式出任可口可乐大中华及韩国区总裁,带领可口可乐大中华及韩国区业务团队,并协同区域内装瓶合作伙伴,共同为可口可乐公司在中国、蒙古及韩国的业务提供支持。此前,Curtis Ferguson先生担任可口可乐中东及北非区总裁,负责业务区域共计覆盖34个国家。Curtis Ferguson先生于1983年加入可口可乐,并曾在可口可乐位于亚洲的多个国家地区,包括泰国、印度尼西亚、新加坡、马来西亚、柬埔寨、尼泊尔、斯里兰卡和越南等地的分公司担任一系列管理和装瓶业务相关工作。同时,Curtis Ferguson先生也是社区服务的积极倡导者,担任社区服务协会主席、开罗美国大学委员会主席、埃美富布赖特委员会成员、以及埃及美国商会副总裁。2002年Curtis Ferguson先生任职可口可乐埃及期间,可口可乐埃及曾凭借其对社会做出的杰出贡献,荣获由美国国务卿鲍威尔颁发的美国国务院企业公民奖。Curtis Ferguson先生拥有美国印第安纳大学金融管理专业理学学士学位。此外,Curtis Ferguson先生完成了斯坦福大学主办的管理发展课程、沃顿商学院和埃默里大学合办的管理培训课程。Curtis Ferguson先生目前还任职于美国印第安纳大学基金会国际委员会。
HRoot专访MCHR 创始人李秾先生
2018-09-20
2013年,互联网思维兴起,互联网带来了庞大的流量红利,各个行业打造“互联网+”战略,利用互联网思维提升传统行业效率。2014年,作为国内最早一批从事e-HR行业的老兵,李秾就前往硅谷,思考与学习如何用互联网思维去重塑传统的e-HR 行业。在他看来,中国e-HR行业的未来之路,需要不断融入互联网思维,提供体验更好的产品。基于多年来在e-HR行业积累的深厚知识,李秾创立人力资源管理系统公司仁力名才(MCHR),谈道为何会以此命名,李秾说道:“在著名物理学家爱因斯坦创立的公式E=mc^2中,E代表完全释放出来的能量,一群优秀的人才聚焦在一起,为了一个伟大的使命而奋斗,也可以释放出巨大的能量。”一个行业老兵的再次出发 从传统人事管理到企业人才管理,企业人力资源管理不断进行变革转型的背后,也是人力资源管理信息化水平不断提升的历程。在此背景下,国内外一批优秀的e-HR服务供应商迅速崛起,为企业提供人力资源管理信息化服务。近年来,行业中的热门词汇不断出现:员工体验、移动化、社交化、大数据、人工智能……市场、技术、竞争是变化无常的,最近,e-HR行业融资不断,行业未来竞争愈演愈烈,e-HR 行业到底如何发展?e-HR服务供应商如何保持冷静审慎的态度面对激烈的商业竞争?这些问题也常常出现在MCHR创始人李秾的脑海中,每天最早来到办公室,安排一天的工作安排,时刻关注科技行业新闻与动态。在行业深耕多年,对于企业经营管理,李秾也逐渐形成了一套“朴素”的理念,在他看来,企业发展的真正动力来源于企业的核心价值观和企业文化,企业需要坚守初心、明确内心的真正使命;从用户角度出发,不断打磨产品;如今,e-HR软件需要从服务人力资源部门为主转向服务员工和一线经理为主,赋能一线员工,提升员工的工作体验。在云计算、大数据、移动、社交等新技术和新趋势的推动下,人力资源管理信息化也迎来了发展的春天,这些新技术将为e-HR行业的发展插上腾飞的翅膀。作为行业内的老兵,见证了行业的萌芽,兴起与发展,李秾选择再次出发,借助新技术,重新定义e-HR行业,突破传统e-HR软件的限制,将产品功能、用户体验放在研发的核心位置。谈起自己的再次出发,李秾很淡然,他始终认为“经营企业需要内心深深的使命感,经营企业更需要专注与坚持不懈的精神,更需要不走寻常路的勇气。”李秾对于打造的产底气十足,他说:“MCHR产品兼顾国际与国内企业的使用习惯,在专业性方面会不遗余力去进行研究与打磨。”以用户为中心,打造极致产品小米创始人雷军曾说:“互联网不是技术而是一种观念和方法论”。人力资源管理者在使用传统e-HR产品时,需要进行的操作步骤往往繁琐复杂,传统软件功能不足,实施交付等服务水平滞后,都让整体e-HR行业的发展不温不火。领先的e-HR企业正将产品与互联网思维深度融合,为传统行业注入新鲜血液, MCHR 敏锐地捕捉到了这一行业风向,利用全新的互联网技术、新的人才管理理念、借助人工智能和大数据技术的运用,在产品特性、用户体验等多方面进行极致研究,开发智能化的e-HR软件,为用户提供更加便捷、简单、易用的产品。第一,不断打磨产品在VUCA时代,*大的不变就是变化,企业人力资源管理需求一直在变。因此,e-HR 服务供应商也要根据外部市场的变化,不断进行产品变革。MCHR在产品品质方面打破传统,本着聚焦客户需求的设计理念,对产品进行极致打磨。产品包括员工事务、薪酬福利、考勤假期、人才招聘、培训发展、绩效考核、人才发展等核心人力资源服务,利用大数据库并与多方合作共享资源,以达到分析模型、快速高效的决策化支撑管理。在架构方面,MCHR采用前端互联网技术的应用和全新的平台架构,这一架构不仅在功能架构上更轻,更为灵活,开放式前端配置工具可以在不需要重新部署产品、不需要重启系统的情况下进行业务规则的调整、新增,不断适应新的业务需求。而且也保留专业e-HR厂商产品的功能全面的特性,满足大型企业复杂的业务规则、多样化的人才管理需求以及严格的安全性需求。在安全性上,使用公有云及私有云平台服务和最高强度的系统安全体系,*大程度保证用户数据安全。新一代e-HR系统也能够快速实施,大大减轻人力资源管理者的事务性工作,让企业人力资源管理发挥更大的战略支撑作用。第二,以用户体验为中心在李秾看来,MCHR 打造的是一种“平台+用户”的独特模式,MCHR打造的平台已经实现无代码级别,为人力资源管理者省却大量繁琐和复杂的操作。此外,在产品设计与产品功能方面,以用户体验为中心,当用户产生新需求,平台可以实时响应需求,真正从用户需求出发。第三,突破传统限制,实现全面移动化移动办公已经成为新生代员工的标准应用,传统e-HR 产品在移动端存在一定的局限性, MCHR移动端产品成功打破了基于windows、安卓、iOS原生App框架,比如操作系统的限制、开发维护成本高周期长、繁琐的安装程序步骤、更换手机时又需要重新安装、安卓不同机型分辨率差别大造成的视觉影响,需要独立的账号密码、权限不一等诸多限制。MCHR实现了移动端产品可以与钉钉,微信无缝连接,产品也可以PC端和移动端实时互联,带来更加方便,便捷的使用体验。第四,超前布局人工智能大数据如今,MCHR智能招聘解决方案中可以实现新员工自动化入职。新员工就可以提前进行入职准备,通过扫描二维码,填写基本个人信息,通过系统上传到企业数据库。当新员工正式入职时,可以通过机器人人脸扫描,完成新员工的迅速入职,并由智能机器人提醒入职程序,这也是提升员工工作体验的重要方式之一。未来,许多人力资源管理管理场景都能和人工智能结合,为工作带来革命性的变化,MCHR 将在AI与大数据运用方面进行大力投资。大数据时代,打造阿米巴式的HRSSC近年来国内越来越多的企业已经在进行传统人力资源管理模式的变革与转型,基于将人力资源专家中心(HRCOE)、人力资源共享服务中心 (HRSSC)、人力资源业务伙伴 (HRBP)的结合,共同构建现代人力资源管理的“三驾马车”,即人力资源管理三支柱模式。这种转型是现今人力资源管理变革转型的总体发展趋势。其中,人力资源共享服务中心(HRSSC)能够提供标准化、流程化的高效服务,不断提高工作效率,降低成本,提升员工对于服务的满意度。通过HRSSC的建立提高人力资源的运营效率,更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施,推动人力资源管理实现战略转型。李秾先生对于人力资源管理战略转型也非常认同,在与客户进行沟通的过程中,他也发现:“HRSSC的成功实施有利于促使人力资源管理转型,通过HRSSC推动人力资源部的角色从行政事务性工作转型为企业的战略伙伴;同时,在人力资源共享服务中心模式下,服务中心可以有效使用资源,实现集约化管理,提升服务品质及效率。如今,企业共享服务中心也涵盖了更多职能,比如招聘、培训、薪酬等系统,未来人力资源共享服务中心的高效运营,离不开先进的信息系统的支撑,e-HR软件将会发挥更大的作用。”作为企业人力资源管理的有效工具——e-HR管理系统也需要进行转型与升级,适应企业人力资源管理的新要求,MCHR将这一需求作为新的产品创新发力点与爆发点。MCHR创新提出打造阿米巴式HRSSC,为何打造“阿米巴式HRSSC”,李秾也有其独特的理解。通用电气(GE)第8任首席执行官杰克·韦尔奇曾说:“如果外部的变化比内部的变化快,那么企业的死期就不远了。”企业在积极转变为要成为一个“阿米巴”组织,变得更加灵活与敏捷,实时适应外部环境的变化。 “阿米巴”的核心理念是能够让每一个小团队都能够自主运行。而现在大型企业的分支机构都需要进行独立运营,并将下属企业划分为一个个“阿米巴”,以各个“阿米巴”为核心,独立核算,自负盈亏,对最小的经营组织进行业绩评估。通过这种方式,让每一位员工成为主角,打造激情四射的团队,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。  阿米巴经营是稻盛和夫在管理京瓷的过程中,为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。在阿米巴经营中,把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。“阿米巴”在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科。虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫*大的特性是由一个细胞构成,没有固定的外形,可以任意改变体形,能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。在京瓷,各个阿米巴的领导者以自己为核心,自行制定所在阿米巴的计划,并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,生产现场的每一位员工都成为主角,主动参与经营,从而实现“全员参与经营”。如今,阿米巴经营哲学成为众多企业模仿的对象。“阿米巴”这一管理理念也为李秾打开了创新的空间,e-HR软件服务供应商需要打造灵活的人力资源管理系统适应不断“变形”的敏捷组织。MCHR从三个方面重新定义传统的e-HR软件,打造阿米巴式的HRSSC 。第一,在产品功能方面,实现全员参与,所有的员工通过PC端和移动端都可以实时连接与使用;第二,根据组织架构的变革与转型,产品必须足够开放与灵活,就像“阿米巴”一样,当企业产生新需求,MCHR 可以如同提供“零配件”的方式,快速响应,解决管理问题;第三,MCHR不仅仅提供产品,而且提供一整套人力资源信息化建设解决方案,帮助企业提升人力资源信息化管理水平。企业案例在为企业进行HRSSC信息系统建设时,MCHR也有一套完善的方法论。在建立人力资源管理信息系统之前,需要对于共享服务中心的业务、运营流程有清晰的定位、设计和规划之后再进行信息系统的上线,而不是本末倒置。对于企业来说,首先要做好顶层制度的设计与规划,比如哪些资源和权限可以和分支机构进行共享,哪些业务是分支机构独立运营;其次,再在各个分支机构进行实施和落地,并保证独立性。在为某家世界知名500强的企业进行HRSSC建设时,MCHR经过前期细致的需求收集、业务梳理与诊断,制定了详细的实施方案,首先在其总部进行HRSSC建设,取得了阶段性的成功之后,再把成功的经验与各个分支机构的当地需求结合起来进行之后的信息化建设。今年,MCHR也将在该企业的其他分支机构进行HRSSC 建设。在李秾看来,在HRSSC 建设时引入阿米巴的模式,就意味着无论分支机构经营哪一类业务,人力资源管理的触角可以随着外界的变化实时改变,适应当地的业务发展,而e-HR软件则是提升人力资源管理水平的重要助力。文火慢工,打造护城河李秾是一位马拉松爱好者,他曾经参加“2015玄奘之路国际商学院戈壁挑战赛”,参赛各校的EMBA学员以团队结组形式徒步穿越112公里无人戈壁,他所在的团队还获得了亚军,李秾先生在漫天风沙中重新领悟理想、行动与坚持的意义。李秾说:“马拉松这一运动最重要的精神在于坚持到底,永不服输,人们总是在超越自我、战胜极限,同样这也是创立一家企业的终极目标。”挑战自我、超越极限、坚忍不拔、永不放弃的精神也被融入到MCHR的企业文化中。在工作之外,李秾也经常和团队成员一起参加长跑运动、进行户外活动的拓展。谈起研发团队,他总是很自豪,“我们招聘开发团队成员的要求是非常苛刻的,开发团队成员大多具备多年产品开发经验,他们也是一群非常有拼劲和战斗力的创业伙伴。MCHR的初心也是汇聚众多优秀的人才,创建一家优秀的企业,让出类拔萃的人脱颖而出,让企业发挥更大的社会价值。”谈道对于未来企业的发展展望,李秾说:“MCHR立志于在e-HR领域,做最专业、最好的人力资源管理软件。为了实现这一目标,MCHR一直注重用户需求,不仅仅是面向一线用户的销售始终紧盯客户需求,内部高层管理者也会始终在一线,深度了解客户的需求。只有全面了解用户需求,才能提供优质的产品和服务,形成良好的口碑。MCHR已经走出国门,最近正在对国外的销售伙伴进行相关培训,未来将大力开拓国际市场;在研发方面,组建了一支业内实力最强的团队;除此之外, MCHR 将在e-HR系统的实施与落地进行重点投资,今年将会在长沙建立技术服务中心,提升实施服务水平,降低实施成本,提高客户的满意程度。未来,e-HR 行业若要出现‘独角兽’企业,实现跨越式发展,必须要在e-HR行业的微笑曲线进行大力投资。”李秾总结道:“随着人口老龄化程度的不断提高,人力成本高,再加之企业对于人才及人才管理的重视程度越来越高,可以预见在未来5-10年,中国的e-HR市场规模将进一步扩大。对于一家人力资源管理信息系统企业而言,企业要做大做强,要兼顾系统的通用性和个性化。未来行业市场的机遇很多,但也面临挑战,这是一个最容易迷失方向的时代!对于企业而言,需要练好两种功夫——硬功夫和慢功夫,硬功夫是指不断进行自我否定,进行变革创新,打磨满足用户需求的优质产品,而慢功夫则是要能够沉淀自己,沉下心做好服务,而不是盲目跟风。蹲下,是为了跳得更高,在蹲下的过程中思考、为之后的爆发集蓄力量,也能跳得更远。对于MCHR来说,拥有深耕行业的多年经验,同时也能深刻洞察未来行业趋势,这也会帮助我们少走很多弯路。”关于上海仁力名才软件公司(MCHR)上海仁力名才软件有限公司(MCHR)是专注于为大中型企业提供一站式人力资源管理信息化解决方案的服务商,总部位于上海市浦东新区,在北京、深圳、杭州、长沙设有服务中心。服务区域包括中国大陆、香港、中国台湾地区以及亚太区其他国家。多年来,凭借对大中型企业用户需求的深刻理解、技术创新以及良好的用户体验,成为大中型企业所信赖的人力资源管理系统之一。MCHR产品是经23年eHR业务沉淀和18年互联网技术研发经验的结晶。以专业务实的态度、成熟的项目管理机制和完善的售后服务体系,带来100%项目成功率和客户满意度。MCHR拥有完全独立的知识产权,并且通过了ISO质量认证以及双软认证,成功服务于财富500强企业及数百家知名上市企业。 关于李秾先生李秾先生作为提出“人力资源平台化”概念的第一人,他拥有上海交大安泰EMBA学位,曾被授予“中国人力资源行业50强人”称号。李秾先生曾任上海某人力资源软件公司联合创始人兼首席执行官,现任职于上海仁力名才软件公司(MCHR)董事长。李秾先生也是国内最早一批开创人力资源信息化建设的先锋和领军者,开创了人事系统B/S架构先河,并率先提出人力资源云端服务、人事APP等先进理念。
HRoot专访德意志银行中国与北亚区人力资源部负责人 严加茹女士
2018-09-20
1870年创建于德国柏林的德意志银行至今已有148年的历史,早在1914年, 德意志银行就成为了世界上*大的全能银行。德意志银行与中国的渊源由来已久。1872年,德意志银行进入中国,在上海设立其第一家海外办事处,当时的业务集中在给中德进出口提供贸易融资。1894年,德意志银行为清政府发行铁路债券,1898年还帮助“红顶商人”盛宣怀发行银票。1981年,德意志银行(以下简称“德银”)在德国银行中率先在北京建立了办事处。在德银百年发展的历史征程中,人才始终扮演着举足轻重的作用。在悠久历史的背后,百年德银如何构筑人才战略实现新的跨越式发展?我们采访了德意志银行中国与北亚区人力资源部负责人严加茹女士。“因为爱情”结缘德银在海外获得了临床心理学博士和工商管理硕士学位的严加茹是天生的乐天派、不怕挑战。毕业时,她期望找到一份能够结合两个专业优势的工作,于是选择进入金融行业的人力资源管理部门。当时面试拿到了中国香港几家银行的录用通知,最终她选择了中国香港第一太平银行,原因是这家银行的人力资源负责人是出了名的严厉。谈及这段经历,严加茹幽默地说道:“虽然这个老板非常严厉,但是在业界非常知名。在上世纪90年代互联网还是新生事物的时候,她就将IT的产品思维应用于人力资源管理当中,让我对人力资源管理有了全新的认识。这段经历对我的职业生涯影响巨大。”这位严厉的老板也成为严加茹人力资源管理职业生涯中的良师益友。谈及自己与人力资源管理结缘的经历,严加茹说道:“我非常喜欢与人打交道,人力资源工作很有意思,可以看到一个人的不同面,从事与人有关的工作可以激发我的‘好奇心’。通过人力资源管理来激发人的潜能,也非常有意义。”加入德银也是一次巧合。当时,严加茹的丈夫来到上海工作,为了爱情,她也来到上海。彼时,德银向她伸出了橄榄枝,严加茹就这样加入了德银。拥有悠久历史的年轻灵魂拥有近150年历史的德银,如今业务遍及全球60多个国家和地区。在严加茹看来,德银独特的文化是吸引人才重要的因素。德银虽然已经走过了150载的岁月,但依然保持一颗年轻的心。德银秉持“诚信、可持续发展、以客户为中心、创新、纪律、合作”的文化价值观,不遗余力招聘优秀人才,力争成为“一流人才的全球首选银行”,以吸引全球最好的雇员。和其他银行不同,严加茹用“一盘搭配得当的美味沙拉”来形容德银的团队,在这里,每一位员工的个性都得到了尊重。严加茹把人力资源管理者比作经纪人,员工们比作艺术家,每一个艺术家都有一个闪光点。“有人对数字敏感,有人善于沟通,还有人总能想出好点子,人力资源管理者应该根据员工的特点,把员工们放入合适的工作里。把对的人放在对的职位,一方面为个人创造良好的职业发展经历,另一方面也为公司创造价值,这对公司和个人来说是双赢的。”严加茹说道。迎接数字化时代,为员工配备更先进的技术方案,德银还专门成了创新实验室(DB Lab)。德银的数字创新网络由法兰克福的数字工厂以及五个分布于各地的创新实验室组成。目前,创新实验室分别位于纽约、硅谷、柏林、都柏林和伦敦,并即将在新加坡设立位于亚洲的首个创新实验室。创新实验室扮演着一个简单而实际的角色,这些实验室为德意志银行连接各类数字创新,加快新科技解决方案在德意志银行落地,提高、优化甚至重塑德意志银行的服务能力。此外,德银的企业文化也非常重视业绩与责任感齐头并进——在为客户创造价值的同时,也关注广泛的社会影响。例如,2017年9月至10月德银开展了慈善健走挑战赛活动。此次挑战赛覆盖6大城市,历时33天,在倡导健康生活方式的同时,为数千名打工子弟提供了大量图书。本次赛事,员工参与比例高达43%。德银中国也致力于为国家培养金融人才,作为国内第一家与中国高校合作的外资银行,德银推出 “德意志银行学院”项目。这是一个针对大学二年级学生的青年金融人才培养项目,覆盖上海和北京两地,每年举行一次。该项目于2006年开始在北京大学试点,至今已成功举办了12期,受到学生的一致好评,德意志银行因此获得北京大学授予的“最佳校园合作伙伴”称号。“通过这个项目,同学们将会了解到金融行业的工作流程,真实感受到德银员工的辛苦与快乐。”严加茹介绍,青年金融人才培养项目囊括金融服务的职业发展概述、技能研讨、工作观摩、社交拓展等多个金融工作领域,让学生真正了解成功必备的要素,指导他们迈入职业生涯中关键的第一步。在整个过程中,学员将遇到不同层级的德意志银行员工,由其帮助学员建立累积有助于未来职业发展的行业资源。培训后期,学员将被指派到银行的某个部门,有机会深入了解银行工作的幕后情况。他们也将会有更多的实践机会,提高社交,汇报及面试方面的软技能。德意志银行学院不仅着眼于为德银中国发现和储备人才,在严加茹看来,德银有着开放的心态,以长远眼光来看待问题,德银不仅是为自己培养后备人才,更希望为国家的金融事业贡献绵薄之力。利用新技术赋能新生代员工如今,越来越多的90后、95后员工进入职场,为了适应新生代员工的喜好,德银在招聘方式上进行了改变。像很多大公司一样,德银也非常重视每一年的校招宣讲会。不过,严加茹发现,相比参加校招宣讲会,千禧一代更倾向于直接询问个性化的问题,他们更想在网络上与工作人员进行一对一的沟通。了解了学生们的诉求后,德银积极利用新技术改进校招的方式。从2016年开始,德银开放“Chat Room”平台,在一定时间内,毕业生可以在平台上就工作问题向德银员工提问,德银员工会给予耐心解答,为毕业生提供与德银直接沟通的渠道。2018年4月,位于上海九江路的建设银行便开设了国内首家无人银行网点,银行内的工作人员几乎都是由机器人担任的。面对新技术,严加茹非常乐观,“变化一直都有,科技只不过是变化的加速器。”她谈到,面对瞬息万变的世界,首先要了解时代的趋势。在人工智能和大数据时代,有些工作会被淘汰,同时新工作会出现,很多人需要转型。未来如此多变,持续学习、终身学习,这是应对未来冲击和不确定性的最佳策略。严加茹常常会留意最新出现的高科技,思考科技与人力资源管理的联系。为带给员工更优质的培训体验,2017年,严加茹带领团队向所有员工引入一种全新的培训模式——虚拟教室培训。相较以往传统课堂式培训课程,虚拟教室培训通过网络科技为员工提供实时的在线远程培训。目前虚拟教室已开发完成多达44个培训课题,并且有多种语言和不同时区的选择,让员工不再受地理、时间、开办人数和经费等限制,只需考虑自身的学习需要和目标,自由选择适合的在线培训课程。据系统数据显示,2018年第一季度虚拟教室培训课程计划公布后,开设的近30门虚拟教室培训课程的300多个名额在一周内已无一虚席,这足以体现新引入的学习模式符合数字时代未来培训发展的大趋势。内部社交网络平台myDB是德银利用新技术赋能人力资源管理的又一成果。出于风险管控的考虑,银行业普遍对于社交媒体的使用持审慎态度,但不可否认的是,社交媒体已经渗透进人们生活中的各个层面。为此,德意志银行推出了myDB 这一员工内部社交网络平台。myDB平台不仅会发布银行最新动态、各业务线的发展动态,提供员工感兴趣的员工活动、交流日常生活的话题,员工自己也可以上传文本图片或视频、对发生的事件发表评论等。myDB既顺应了时代的要求,又有效控制了风险,同时还建立了一个有效的内部沟通渠道。严加茹认为人力资源管理者要有数据思维,用数据说话。以对休假的数据进行分析为例,从休假的高峰和低谷中,人力资源管理者可以知道在什么时段请假的人多,进而深入探究请假的原因。基于员工提供的一手数据,人力资源管理者可以有针对性的调整福利计划。2017年体检,严加茹发现员工的身体普遍存在“三高”问题,因而2018年人力资源部门计划多安排以健康饮食、定期运动为主题的讲座。营造“家”一般的德银近年来,随着中国越来越多内资银行逐步市场化、国际化,互联网金融、科技金融公司蓬勃发展,外资银行不仅面临银行间的人才竞争,也面临本土优秀企业的人才争夺。面临日趋白热化的人才争夺战,严加茹信心满满。“德银国际化的视野和平台,富有挑战性的工作内容,公开透明的信息发布平台,核心人才的发展计划,丰富多彩且充满人情味的‘德银大家庭’员工活动以及管理层的鼓励和支持,能够让更多的员工放眼未来,在获得职业发展的同时,感受到德银中国作为一个有责任感的国际性企业的温度和胸怀。”德银积极发挥自身国际大行的地域和产品线优势,为员工提供更广阔的发展空间。首先,为员工提供事业发展的平台。德银中国鼓励员工在内部进行流动。2017年人力资源部推出了新的内部招聘平台(Connect 2 Job),帮助银行员工拓展更多的内部工作机会。员工可以通过Connect 2 Job提交自己的简历,系统会通过关键词的搜索,帮助招聘团队快速找到内部候选人。此举既有利于内部保留人才,同时也大大降低了招聘成本。2017年,德银中国还启动了分行管理人才战略储备计划,对选拔进入关键岗位人才库的员工定制了长期的专门培训计划,除了提供针对性的培训课程外,还专门轮派这些储备人才去各分行实地了解分行的日常运营,积极鼓励人才参与各分行部分经营管理项目。在严加茹看来,“员工保留,不仅仅要留住员工的人,更要留住员工的心。”为此,德银中国启动了DB Families计划。这项计划的关注点不仅仅在于员工,更包含了员工的家人。截至2017年底,DB Families借助公司内部社交媒体myDB,吸引了700多名员工的关注和支持,为员工及其家人组织了丰富多彩的线上线下的活动,如春季踏青、儿童节绘画沙龙、暑期寒假家庭观影日、员工摄影作品大赛等。除此以外,德意志银行还积极关注员工身心健康,在2017年组织了十多场专题讲座,涉及到职场成长,亲子关系建设,身心关爱,婚姻爱情,幼儿保健,齿科健康,雾霾知识等各个方面。德银中国还于2017年10月于北京和上海两地分别举行了健康日活动,为员工安排了一系列有益身心的活动,如花艺、香氛、厨艺、油画、中医诊脉、中医按摩、搏击健身、健康体测等。通过这些措施,让员工感受到德银真正把员工摆在了第一位。德银人力资源团队数据显示,2017年中国的员工敬业度稳步提升,员工主动离职率也大大降低。从人性出发,构筑多元包容的职场人力资源管理需要回归人性的本质,对此,严加茹深以为然。德银也是从人性出发,通过构建多元包容的职场,真正做到以人为本。福利是人为设计出来的,重点不是给与了员工什么,而是表现出对员工的关爱。“当我问同事们,抛开印在官方宣传册上的企业文化,你们觉得德银的企业文化是什么?很巧合,大家异口同声说是以人为本”,严加茹欣慰地说。严加茹领导德银中国人力资源团队对德银的人员构成进行了详细的分析后发现,德意志银行女性员工在高级管理层、80后员工中占比均超过六成,目前他们正处于成家立业的高峰阶段;随着2016年全国二胎政策的开放,一些员工也考虑迎接家庭中的第二个孩子;这样看来,员工的生育与企业的日常工作似乎形成了冲突,难以平衡。针对以上情况,德意志银行2017年人力资源部推出了生育支持项目 (Maternity Support),为其他企业解决生育问题做出了表率。生育支持项目包括育婴假计划,育婴假延伸计划,孕产教练计划这三个方面,适用于法定配偶,非婚伴侣,LGBT及领养。如果员工是新生儿或者是新收养的七岁以下儿童的主要看护者(主要看护者是指在银行的标准工作时间内承担主要照看孩子责任的一方家长),将享有128天自然日的带薪育婴期。一般孩子的母亲会被自然认定为主要看护者享受育婴假,但是若孩子的母亲身体虚弱,不能照顾孩子,亦或是母亲想尽快进入职场,使得照顾孩子的任务落在了父亲的肩上。德银的育婴假规定,只要是孩子的合法父母,不分性别,都可以看作是主要照看者。这表明孩子的父亲也可以被认定为主要看护者,享受到最长与产假时长相当的带薪育产假,此举淡化性别差异,堪称典范。不仅如此,德银的育婴假延伸计划允许员工在育婴假结束之后的两个月内,削减一定的工作时间来逐渐适应工作节奏,回归工作岗位。另外,在严格保密的情况下为员工本人、配偶/伴侣及员工经理提供一对一的教练服务,涵盖员工育婴假前,育婴假中和返回工作岗位后的三个不同阶段,帮助员工更轻松地缓解生育带来的焦虑。这些举措都为德银的职场妈妈和年轻父母平衡职场与生活提供了强有力的支持,受到员工的热烈欢迎。生育支持项目在助力员工的同时,也激发了员工的生产力,提升了员工的敬业度。金融业常常被人们贴上“冷冰冰”的标签,而德银作为一家有着近150年历史的企业,不论时代如何变化,以人为本始终是德银企业文化的核心,关注员工的精神状态,家庭幸福,真正做到从人的本性出发。谈及自己的职业生涯发展,严加茹不无感慨,20多年的人力资源管理的经历让她领悟到,当进入职业生涯的中后期时,头衔不再重要,体验才是重要的。严加茹说:“当有一天离开职场的时候,我不想谈论达到了什么职位,而是想说我开展了什么样的项目,给企业创造了多大的价值,给同事的生活和工作带来了怎样的价值和意义。”意义、价值观是驱动严加茹工作的*大动力,这种动力也为员工的职业发展带来了积极正面的影响。“人力资源管理者要关注人才,尤其要挖掘那些不会推销自己的人才,这是非常重要的。我希望成为员工的‘经纪人’,把每个员工培养成为自己职业生涯发展道路上的‘明星’,发展员工的潜能,帮助员工成长。发掘出员工身上的‘闪光点’,帮助员工不断成长。”(责任编辑:彭海燕、陆怡)(采访时间:2018年4月) 关于德意志银行1872年,德意志银行(简称“德银”)在上海成立办事处,开始在中国经营业务。2008年,德银在中国注册的法人银行德意志银行(中国)有限公司(简称“德银中国”)开业,目前在北京、上海、广州、天津、重庆和青岛设有分行,同时德银在北京和上海均设有证券业务代表处。凭借本地广泛的网络及深厚的合作关系,德意志银行全球核心业务在中国均得以积极开展,其中包括公司金融咨询、资本市场、交易银行业务及财富管理。关于严加茹女士严加茹女士目前是德意志银行中国区和北亚地区的人力资源负责人。她在金融行业工作已有20余年,并曾在众多知名的全球金融机构担任重要人力资源岗位。在德意志银行,严女士率领她的团队为银行制定和推行人才策略,并与各业务伙伴一起推动德意志银行在中国和北亚地区的发展。严女士是德意志银行亚太人力资源执委会的成员,同时也是德意志银行中国运营委员会的成员。为了中国未来企业领导人的成长,严女士被复旦大学管理学院任命为企业导师。除了指导学生之外,严女士还参与了学院内各类学术课程的录取流程。严女士还是浙江大学互联网金融研究院(AIF)互联网金融人才研究中心的顾问。该研究中心旨在为中国互联网金融和相关金融的人才发展提供支持。在2017年,严女士当选为中国欧盟商会人力资源论坛的副主席。 她与商会成员共同协助在华欧洲企业的经营与发展,推广有效的人力资源实践,以支持企业吸引和培养本地和海外的人才。严女士是临床心理学博士,并拥有工商管理硕士学位。她目前与家人居住在上海。
HRoot专访荷兰皇家帝斯曼集团中国区人力资源总监兼亚太区材料平台集团人力资源总监程焱华女士(Janny Cheng)
2018-09-20
6月的上海阳光明媚,帝斯曼极具设计特色的流线造型办公楼在阳光映衬下显得现代感和工业感十足,园区内大片修剪整齐的草坪充分利用起了楼宇间的空隙,让来访者在炎炎暑气中感受到扑面而来的生机和清凉。走进办公楼,接待厅里陈列的不是艺术品摆件,而是食品、饮料、日用品、化妆品等制造中使用了帝斯曼产品的商品。现代、绿色、务实,参观帝斯曼办公区的人很难不形成这样的第一印象。Janny Cheng一席时尚的裙装,热情接受了本次采访。从访谈开始时直言不必拘束于问题形式,到给采访带来轻松氛围的爽朗笑容,不难想象,这样的一位人力资源管理者在工作中是真正能与员工打成一片、融洽沟通的。采访中,Janny的谈话无不透露出对于帝斯曼理念的认同以及在帝斯曼工作的自豪感,而当采访结束时,这个来自荷兰的百年企业在经营中所秉承的信念和其人才管理战略也浮现在了我们眼前。写在基因中的情怀——务实与创新从矿业到化工业,再到活跃于营养、健康和绿色生活的全球科学公司,,面对时代发展,帝斯曼从未停止革新的步伐。这样不断创新的历史沿革无疑也给员工提供了不断去接触最先进趋势的机会。围绕着“人、地球、利润”(People, Planet, Profit)这样将“人”放在第一、“地球”放在第二、“利润”放在最后的战略,帝斯曼为员工提供了充分的机会接触最新趋势,培养员工的创新思维。关注“新兴营养”的概念从而紧跟全球人口趋势;重视新型环保材料支持自动驾驶、新能源汽车等自动化潮流,Janny表示:“我们认为当企业契合整个时代的发展和人类社会新的需求不断创新时,利润会自然而然产生。帝斯曼生产的是可持续的利润。不管是公司的产品,还是内在的人文环境,都是围绕着‘人、地球、利润’的主题进行不断地演变和创新。”帝斯曼紧跟时代潮流的做法不但为企业创造了实际的利润,更是在客观上为员工提供了创新与发展的机会。Janny特别举出了在中国本土创立的,位于浙江桐乡的亲水胶体业务部。亲水胶体在食品工业中被用来增加饮品的口感和营养性,当前全球市场对高端亲水胶体产品需求强劲。此举既符合绿色健康食品的发展趋势,也展现了帝斯曼雄厚的技术创新实力。而总部位置的选择更是考虑到了整个浙江都被新经济带动的情况,力图在浙江桐乡新建一座世界级的全球创新中心。“随着中国经济的发展,以后大家对于更加健康、高质量、富含营养的食品的需求会呈现扩大的趋势。”Janny这样说道。在洞察发展趋势、尊重市场实际状况的情况下,内部自行创立的亲水胶体事业部无疑是帝斯曼务实与创新并存的完美展现,为员工营造了创新发展的良好环境。然而这样务实的帝斯曼,对于企业社会责任也非常重视,尽一己之力不断推动经济繁荣、环境改善和社会进步,也鼓励员工们积极参与。Janny自豪的表示:帝斯曼和世界粮食组织、世界反饥饿组织等合作,推动遍布世界各地的公益活动。除了几周、几个月这样相对短期的活动,帝斯曼还会资助公司员工参加一两年的深度公益项目。“这是很多公司没有办法做到的”,Janny直言,“这也是帝斯曼非常独特的地方,深度的公益项目有助于员工开拓眼界;同时他们能更加了解一些发展中国家对于粮食、对于营养的需求,并把这些体会带回到公司里来,帮助我们进行创新和理念的更新。我自己都很希望参与。”Janny笑着回答。深度参与公益,支持员工不断体验更多、思考更多来实现创新发展,帝斯曼“不务实”的一面同样令人印象深刻。除了上述活动,围绕着“人、地球、利润”(People, Planet, Profit)这样的主题,帝斯曼还运行了多项务实与创新并存的可持续发展项目,如通过新的饲料配方将甲烷排放降低30%以上的“清洁奶牛”项目等。这些举措也为公司赢得了《财富》杂志2017年度“改变世界的公司”排行榜第二名的荣誉。“苹果是第三名,帝斯曼在一些方面的实践走得非常快。”Janny非常自豪的补充。种种成就,让人不得不感慨百年帝斯曼的务实与创新是存在于基因中的。“最灵敏的晴雨表是青年人”除了在业务上为员工切实提供良好的创新环境,帝斯曼在人才管理的策略上同样注重开放包容的创新建设。如今,千禧一代在劳动力中占比逐渐增加,青年人才的培养与发展成为各个企业都非常关注的重点。帝斯曼当前在中国有5 000多名员工,平均员工年龄在35岁左右,员工构成呈现迭代的状况,这样的构成对人力资源管理者和管理文化来说都是一个挑战。面对这样的考题,帝斯曼通过渗透到方方面面的包容、开放、多元的价值观给出了答案。与许多公司一样,帝斯曼也有他们的青年人才培养计划(“Young Talent Program”),但与众不同的是,对于刚进公司的青年人才,帝斯曼并未采取时下流行的轮岗制,而是采取了更为稳健踏实的做法,让青年人才在同一岗位上工作一到两年从而深入地了解业务、产品。在定岗培养期间,青年人才会拥有自己的“人力资源伙伴”,人力资源部会定期关注青年人才与直线经理间的互动,并组织青年人才间互相沟通交流,为他们答疑解惑。这样稳扎稳打后夯实的基础为员工职业道路的长期发展铺好了台阶,也能够改善年轻人浮躁的心性。定岗培养的一到两年结束后,帝斯曼非常鼓励员工进行跨部门、跨业务部、甚至于跨国家的实践,以此满足青年人对于新经历、新理念的需求,同时更是加速青年员工发展的举措。谈到这里时,Janny立刻举出了一个动物营养业务部的女性员工在很短时间内通过帝斯曼的青年人才培养计划迅速升职到重要岗位的例子,让人印象深刻。这样的项目既顾全了基础的扎实,又重视了新思维、新经验培养和青年员工对于加速发展的需求,提供了清晰的青年人才发展路径,实现了“鱼和熊掌”的兼得。迭代的员工结构也是许多公司都面对的情况。Janny表示帝斯曼的人力资源部门非常关注人才比例,即代际间的比例:“我们希望90后或者说年轻人有足够的占比,加速对年轻人的培养,这样才能不断更新企业的理念和思维方式。”为了更好地接受青年人的建议,让青年员工更多参与到公司的管理中,帝斯曼采取了“反向导师”的方式。在大规模活动、甚至领导层的活动中邀请青年才俊参加,让青年员工为领导层带来更加契合时代潮流的思维角度,反向指导领导者。罗曼·罗兰曾经说过,“最灵敏的晴雨表是青年人”,企业只有足够重视青年人才的培养,才能紧跟时代步伐进行创新,才能保证稳定充足的人才供应,让企业充满活力,实现长久的发展。开放、包容、多元——践行“同一个帝斯曼”除了创新务实,在采访中Janny一直挂在嘴边的另几个词语则是“包容”、“开放”、“多元”,反复提及的一个概念便是“同一个帝斯曼”。Janny表示:“公司把包容、多元作为重要的价值观,而且在内部不断强调,在各个场合强化。这样在每一个员工的心里就逐渐形成了包容、多元的基石。”在员工满意度和敬业度方面,帝斯曼也通过使用一些独特的主题展现了一个开放、包容的文化环境。“这两年帝斯曼特别加入了两个主题,一个是人才主题,就是让员工反馈公司在人才的培养、培训上做的怎么样;第二个就是中层经理领导力的主题,是否包容以及多元化。”Janny这样介绍说,“帝斯曼每年都根据员工的反馈,通过焦点小组讨论(Focus group discussion)等形式直接跟员工面对面沟通,而不是看了这个结果以后管理者自己计划。我们希望员工告诉我们怎么做,甚至于一些情况下就让员工自己去引导或主持这些改进的计划,这样才更有针对力,也会更加契合员工的需求和期望。”谈到这里,Janny笑着表示,现在的员工都“太有才了”,她非常乐意看到员工更多地发挥自主性。在管理者层面,包容、开放、多元的理念同样渗透在了不同的培养、建设项目中。“领导自己、领导他人、领导领导者”是帝斯曼新近开始的一个项目,针对中级、高级等不同层级的管理者有不同维度的评估方式,同时强调领导者自身的成长,要求领导者不断学习更新自身理念以跟随时代步伐。针对管理层,帝斯曼每月还会推出不同主题的线上学习课程,并在线上课程之后安排一些正式或非正式的互动、分享的平台,让管理者们彼此学习,形成开放互动的学习氛围。当具体到人力资源部门时,多元合作的价值观同样得到了体现。Janny认为,人力资源管理中的三大支柱更多是内部的协作,每一个都有自己的专长,三者相互补充、相互借力、相互支持。“在帝斯曼每个人力资源管理者可能都有两顶帽子,以我为例,一个是材料业务部的亚太人力资源总监(HR Director),与此同时我还兼任中国的人力资源总监(HR Lead),这个兼任是什么意思呢?就是我们希望人力资源业务伙伴、人力资源专家中心和人力资源服务共享中心完全像一个团队一样,相互协作。不要变成人力资源业务伙伴直线汇报给各个国家的总部,而每个国家总部的三大支柱却彼此孤立,所以帝斯曼也有很多人力资源团队的业务会议或者平台会议,让彼此充分沟通。”更令人惊叹的是,对于像人力资源外包服务供应商这样的“外人”,帝斯曼同样采取了“同一个帝斯曼”的态度,放弃传统的“甲方乙方”观念,秉持开放包容的原则,强调作为一个团队整体的概念。“帝斯曼的招聘服务供应商是作为人力资源管理团队的延伸,并不只是作为一个供应商,招完人事情就结束了。日常有一些业务或者是人力资源的会议,都是以开放的心态邀请他们参加,让他们知道公司的方向和发展,公司对人才的需求,这样他们提供服务的时候才更有质量,而且更有针对性。”Janny还举例说:“上星期我带队去参加团建,招聘服务商的员工也是随同一起的,就是像自己的团队一样。”“同一个帝斯曼”的价值观让人不禁联想到北京奥运会“同一个世界,同一个梦想”的口号,其中所包含的广阔胸襟和宏大格局是一个企业在百年风浪后的历久弥新。开放、包容、多元,正是“海纳百川,有容乃大”的道理。“人力资源管理者要对自己能够产生的价值有足够的自信”采访中Janny时时刻刻透露出的热情与自信很难让人相信她曾经觉得自己在与人交往上有所欠缺。清华大学材料科学与工程系毕业,自学考取中国注册会计师(CICPA)资格,这样一名“学霸”在采访中金句不断地分享了她在人力资源领域的心得体验。谈及在财务方面十年多的经验,Janny表示这给她提供了非常大的帮助。时代不断发展,企业对人力资源管理者提出的要求也越来越高,在这样的情况下,财务方面的经历使得Janny具备了更宽广的视野,能理解一个更大的格局。Janny调侃道:“我会跟财务总监开玩笑说,有的时候我使你的工作更容易,因为你说什么我都能理解和配合,有的时候我也使你的工作更难,因为你说什么我都明白。”这虽然是玩笑之言,但对业务更加深入的了解是当今的人力资源管理者需要具备的能力。只有对业务足够了解,人力资源管理者才能和业务部门的领导进行更加有效地沟通,使得项目能够切实地帮助业务,产生价值,从业务出发引申到组织结构和人力资源,而不是闭门造车,为了推动而推动。“帝斯曼的业务部门开会时,我经常主动要求旁听。人力资源管理者一定要培养自己对于业务的兴趣、业务的能力和业务的敏感度。对于公司业务完全没兴趣是一个很糟糕的事情,有了自然而然的兴趣,你就会不断地去积累和深入,然后才能和人力资源管理知识结合起来。”至于为何从财务转向人力资源管理,Janny说道:“做了12年的财务之后,我意识到人力资源的重要性。因为我发现一个公司真正的核心实力是人。我真正进入人力资源领域之后,就发现了人力资源工作的视野非常宽,能站在非常高的高点。在帝斯曼,哪个业务部发生什么,人力资源管理者什么都知道。”讲到自己的职业生涯,Janny还笑着说:“很多人可能觉得直线的前进是很重要的,但我在向人力资源管理转型的时候以退为进,给自己两到三年的学习期,然后再前进。所以现在我跟帝斯曼的员工去讲他们的职业发展,有时可能要横向跨部门,甚至有时要退一步——我讲出这个话就特别有说服力。”人工智能和机器学习技术不断冲击着人力资源领域,带来了诸多新的挑战,但Janny对此非常乐观:“我们也看到这个趋势在慢慢形成,人力资源服务共享中心逐渐被机器人或大数据替代。所以今后核心的竞争力就是人才方面的竞争力,‘人力资源才是第一资源’,因为一切的可能性都是人创造的。我相信在未来的世界,人力资源管理部门会越来越重要,可以给业务和公司带来一些决定性影响的人力资源管理者并不好找。”Janny认为,在常规化的任务通过人工智能和机器学习技术完成的发展中,人力资源今后的发展更多的会在咨询能力、业务能力方面。人力资源管理者要有提建议的能力,成为领导者的“思考伙伴”(Thinking Partner),从他们看不到的角度和维度如组织架构等方面提出建议,而这是机器人所无法做到的。在一些高级职位上,人力资源管理者“识人”的能力也会得到更多的重视。正如Janny所说,一个“阅人无数”的人力资源管理者能知道被投资的对象能不能当好一个首席执行官,能对人的愿景、理念、价值观等做出判断。同时,高级人力资源管理者对于整个组织架构的把控也是人工智能还无法达到的高度,“人”的重要性在全面智能化时代反而会得到凸显。当被问及有什么建议能给到处于转型挣扎期的人力资源管理者时,除了反复提及的业务能力,Janny还坚定地表示:“人力资源管理者要对自己能够产生的价值有足够的自信。”在帝斯曼季度的重要会议上,Janny经常毫不退让地要求给到人力资源部门半天的会议时间,往往到会议最后大家会意识到原来有讲不完的话题。“要对自己的职能有清楚的认识,人力资源部门是合作伙伴,而不是支持部门。还要对自己能够产生的价值有足够的自信,敢于发挥自己的影响力。”帝斯曼以创新、务实的理念和开放、包容、多元的价值观在人才培养和管理上为企业人力资源管理提供了诸多范例和借鉴,程焱华女士在帝斯曼做出的实践无疑也在推动着帝斯曼朝着更加现代化、更加开放的方向发展。时代环境不断变迁,企业和人力资源管理者面临的挑战都不断增多,这样的情况下,坚守自身信念,同时顺应时代潮流不断调整,相信个人付出的价值,这是百年帝斯曼和程焱华女士共同给出的回答。(责任编辑:彭海燕 于翰婷)(采访时间:2018年6月)关于帝斯曼荷兰皇家帝斯曼集团是一家以目标为导向,在全球范围内活跃于营养、健康和绿色生活的全球科学公司。帝斯曼不断推动经济繁荣、环境改善和社会进步,为所有利益相关方创造可持续的价值。帝斯曼为包括人类营养、动物营养、个人护理与香原料、医疗设备、绿色产品与应用以及新型移动性与连接性领域提供创新业务解决方案。帝斯曼及其关联公司约 23 000 名员工创造了约 100 亿欧元的年度净销售额。公司已在泛欧阿姆斯特丹交易所上市。帝斯曼早在1963年开始对华贸易,并于上世纪90年代初在中国建立了首个销售代表处和首个生产场地。帝斯曼中国地区总部和研发中心位于上海。目前,公司在中国拥有包括25个生产场地在内的49个分支机构,员工约4 900名。帝斯曼在华业务健康稳步增长,2017年销售额逾90亿元人民币。关于程焱华女士(Janny Cheng)程焱华女士(Janny Cheng)目前担任荷兰皇家帝斯曼集团大中华区人力资源总监,她还兼任亚太区材料平台集团的人力资源总监,负责推动跨越人力资源业务合作伙伴、专家中心和人力资源共享服务等职能的合作。从2018年1月起,她在人力资源业务合作伙伴组织中的直接责任得以扩大,横跨7大亚太区国家(中国,日本,印度,韩国,新加坡,泰国),覆盖亚太区三大材料平台集团——帝斯曼工程塑料、帝斯曼树脂和功能材料、以及帝斯曼迪尼玛,并涉及美国西海岸硅谷互联汽车、智能设备和智能家居等方面新兴商机业务。Janny于2014年加入荷兰皇家帝斯曼集团,先后任职于帝斯曼工程塑料部及总部。Janny集经济商业意识及人才培养能力于一体,凭借其12年海内外财务管理经历及10年人力资源管理工作经验,以敏锐的经济战略分析思维及独到的人力资源管控能力为企业的战略发展及人才的管理与培养做出了巨大的贡献。加入帝斯曼团队之前,Janny先后在负责从硬件到软件开发的英特尔中国研发中心担任财务经理和人力资源总监,管理2 000多名员工。Janny本科毕业于清华大学材料科学与工程系,并于1998年考取中国注册会计师(CICPA)资格。
HRoot专访BD 大中华区人力资源高级总监 吴珊珊女士
2018-09-12
2017年4月,BD正式对外宣布以240亿美元的价格收购巴德医疗,一时间轰动全球医疗器械行业,这也是BD在两年之间进行的三笔并购中最显眼的一项。BD公司成立于1897年,早年以玻璃注射器和针头等产品而闻名。经过100多年的发展,至2017年,BD已经位列世界财富500强榜单第225位,且早已深深根植中国市场,业务上稳步扩张,分别设立了16个办事处和3个工厂。与此同时,BD公司的雇主品牌形象也日渐深入人心,在首次参与角逐的奖项中,BD(中国)先后一举揽下“怡安翰威特2017中国最佳雇主”和人力资源领域最负盛名的“杰出雇主中国2018”专属认证。在BD大中华区人力资源高级总监吴珊珊(Grace)看来,获得荣誉,在某种程度上只是下一个目标的起点。而谈及目标,在优雅的言谈和温和的笑容之外,我们看到了她眼里的坚定和野心,她说:“无论是个人还是团队,只有当你不断为设置更高、高长远的目标时,你的努力和实践才能够不断地接近这个目标。” 为进一步探秘BD在人才策略、企业文化、领导力发展等方面的卓越实践,《人力资本管理》杂志对Grace进行了一次深入的专访。“人生要学会做不同的决定”对于Grace而言,如果没有个人追求这一目标驱使的话,她如今的人生可能会大不一样。大学毕业后,Grace按照国家分配进入一家职业高中,成为一名教师。虽然这一做就是五年,但她并不认为这是自己理想的生活。她说:“我感觉做老师太平淡,看着前辈们每天按部就班地办公,自己还这么年轻,如果就这样消磨下去,似乎一眼就看到未来职业的尽头了。”Grace做决定非常快,一旦认为自己想清楚了,就会去行动。于是,她果断选择了辞职,并加入了陌生却又神秘的外资企业重新开始一份不同的职业旅途。同时她也开始攻读工商管理硕士学位,并选择了与教育行业相去甚远的“组织行为学管理”专业。她说:“人生要学会去做不同的决定,还要敢于跳出你的舒适圈,去尝试不熟悉的领域,给自己机会去尝试不同的东西。”学成归来,Grace骨子里那种乐于尝试、敢于折腾的勇气,也让她有机会能够在不同行业的跨国公司进行人力资源管理方面的实践。Grace坦言自己年轻时候的选择会遵从自己的“心意”,即一旦她有“朝九晚五,日子太舒服”的感觉时,就会去寻找新的机会。这一路上的挑战带给她诸多思考,成为她宝贵的财富。比如,Grace曾在芬欧汇川(UPM)工作,这家芬兰的跨国公司是以与新加坡公司合资的方式进入中国市场的,在双方股权占比差不是很大的情况下,让她感受到了诸多跨文化的碰撞。从人力资源管理的视角,她也看到跨国公司良好的运营系统要更好地融入中国的发展环境,进行本土化的发展是非常重要的。随着本土业务的发展,外派专家并不能解决根本问题,如何让本土化的人才及知识技能更好地传承母公司的技术和文化也至关重要。而在施耐德电气服务的七年时间中,Grace经历了该公司在中国迅速进行业务扩张的时期。她认识到,如何前瞻性地获取更多的人才(特别是中层管理人才)来应对未来的业务发展,也是人力资源管理的重中之重。此外,当时施耐德与很多国企进行了合资,在这个过程中,如何平稳地开展企业文化和运作体系的深入融合,也让她体会颇深。与此同时,在不同跨国公司服务的经历,也让Grace能够与来自世界各地的专家或者管理人士打交道。合作的过程中,Grace遇到非常多的文化差异,这也让在含蓄的东方文化滋养下成长的她体会到了最重要的沟通法则:“无论来自哪里,人在本质上都拥有很多的共同点,当你变得开放、真诚和专业,所有的问题都会迎刃而解。在沟通的问题上,我们要学会对事不对人。”这些历练和挑战,正如她从名人传记中获得的体悟一样——成败不是论英雄的唯一方式,更多的是要看你在成长的心路历程中经历了怎样的历练,从而让你成为与以前不一样的自己。天下武功,唯快不破通过不断的历练和实践检验,Grace在人力资源管理领域积累了丰富的经验和深刻的洞察。随着人生阅历的丰盈,她内心“为人类健康谋福利”的使命感日益强烈,这让她想要重新回归与这种使命感天然接近的医疗行业——在加入BD公司之前,Grace拥有两家医药行业跨国公司的从业经验。当然,任何的使命感都不是某一个人能够成就的,这需要的是整个团队的共同努力。因此,Grace想要寻找一个心仪的平台。作为资深的人力资源专业人士,在人才招聘上,Grace可谓阅人无数,回忆起自己与BD的缘分,她却说这一开始让她颇感意外。“当时有BD和另外一家医药公司同时找到了我。是另外一家公司先与我展开面试的,他们的两位领导分别对我进行了近2个小时的交流,问题设置非常细致,但是我却需要在两个月内走不同的流程。等到在BD面试的时候,两轮面试的领导都分别只与我交流了40分钟左右,当时我心里还特别疑虑,心想肯定没戏了。”然而,接下来的面试跟进却很快打破了Grace的这种看法,她笑着说道:“在差不多两周的时间,我们走完了5轮的面试流程。整个面试的时间节点安排都很顺畅,没有任何的拖沓,每次面试的问题质量都非常高,很有效率。”Grace知道,在中国这样一个快速成长的市场,BD在面试中展现出的如此高效率的管理风格,还有对人才的高度重视,无疑都是企业发展时非常明显的优势。事实上,人才市场对顶尖人才的白热化竞争一直都在持续,在如今的招聘博弈中,“天下武功,唯快不破”已经是一条不成文的规定。一家国际专业人才招聘顾问公司的报告显示,冗长的面试流程往往导致雇主错失人才。因为如今的候选人往往比用人单位处于更加主导的地位,他们往往有很多不同的选择,不太可能会等候招聘流程过长的企业。68%的候选人表示在等待期间曾因收到另一家公司的邀请而退出面试。而40%的受访企业也承认他们曾因面试流程过长而失去最属意的候选人。BD公司对人才市场的敏捷反应走在了市场前列。此外,BD(中国)的愿景是成为中国医疗技术行业的模范企业,做到“客户信任,行业尊重,股东满意,员工热爱”,这与Grace内心追求的使命感不谋而合。她说:“由于国家政策的监管,近年来医药行业的发展面临诸多挑战。面对复杂和充满挑战的环境, BD的整个发展策略都非常清晰,在合规的问题上做得非常好,我们情愿牺牲一些不合规的业务,也要确保公司的成长是健康的。同时,BD致力于建立和打造‘In China, for China’ 的战略,致力于打造将本土化做得最好的外企。比如,在产品上,我们有专门针对中国护士操作手法而设计的各种针头器材,在人才战略上也坚持实行具有本土特色的战略。”根植中国,人才为先1994年,BD正式派员在中国注册建立代表机构,开展对华业务。20多年过去了,中国已成为BD在全球的第二大市场。Grace坦言,中国市场在经济发展、社会文化等方面有许多独特之处,这些特色却一直是在华跨国企业在人才战略和人才管理领域所面临的挑战,对此BD(中国)实施了 “根植中国,人才为先” 的人才战略。Grace表示,BD(中国)致力于不断深入打造优质的本土化跨国公司,连续五年实现卓越增长,超出市场平均水平,这离不开对人才培养和发展的不断关注和投入,以及对业务创新的坚持。 图:BD在中国的发展任何一家公司的人才培养体系与业务的发展都是无法分开的。BD在业务上有一个未来规划和目标计划,人力资源部门则严格将人才的能力与素质进行了对应,评估人才的能力模型是否能够支持业务上未来三至五年的发展和客户需求,并基于此进行人才盘点:确认哪些能力是可以在现有团队中建立起来的,即“从内部发展”;如果业务模型所需的能力是目前团队所不具备的,比如对于当前医疗行业比较缺少的电商人才,就需要去其他的市场(比如BAT公司)寻找,实行“购买人才”策略;对于研发中心的建设,则采取“借调人才”策略,即从集团内部来借调,将总部或者其他成熟市场的人才以外派的方式调到中国市场工作一到两年的时间,帮助培养本土化的研发人才。Grace还表示,企业业务创新离不开强有力的新生代领导,因此BD采用定制化手段——总裁亲自传帮带、内部实践与外部领先理念植入等,快速培养具有国际视角及创新理念的新生代领导。谈及对人才领导力的培养,Grace分享了个人的一些经历:“在我的职业经历中,曾经有过一个亚太区人力资源的角色,面临的情况比较复杂,在那期间,我深刻体会到:作为领导者,你必须具备影响力和说服力,拥有追随者。因为职位赋予你的权力所发挥的效用其实是非常短的。其次,同理心非常重要,当你需在不同情境之下做决定时,一定要学会去倾听别人,从不同的角度去搜集信息,从中选取真正有助于你决策的东西。”当然,领导力的培养对每一个人而言都会有所不同。但Grace认为,组织培养未来的领导人才,有几个关键点需要把握:一是需要更加诚信,人才的言行要与公司的发展战略相一致;二是更加真诚、可靠,也即人才呈现出来的“本我”和“真我”要更加统一;三是人才要有学习和改变的信念。Grace还介绍说,BD(中国)特别推出的“创新种子”计划旨在通过将高潜力人才的培养与企业创新文化协同推进结合,并辅以配套机制支持,加速创新文化的快速落地,生根发芽。BD曾经和中欧商学院合作打造过一个迷你商学院课程——客户定制化服务,真正把中级经理作为未来的总经理来进行培养。此外,在深化本土化战略过程中,BD不断支持业务在广阔市场推进,吸引更多二三线城市的优质人才。2017年,BD中国启动销售管理培训生项目,通过全国高校商业创意挑战赛,为广大学生才智展现提供了优质平台,同时也推动了BD雇主品牌的发展,吸引了大量优质的人才。“人力资源部门不应该继续当保姆”除了大力进行人才培养战略之外,BD人力资源管理向数字化的迈进也在持续进行中。对于Workday系统上线的日子,Grace记忆深刻:“2017年1月5日,我们的Workday系统全面上线,是与全球同步进行的。从系统上的人才招聘指标来看,我们中国区的效率比全球要高20%!我们不是将这单单看成是上系统的行为,而是看作一次业务转型,目的是鼓励一线经理和员工拥有主人公精神,而不是让人力资源部门继续当保姆。”不同于很多跨国公司在实行人力资源数字化的战略中采取分步行动,BD公司上线Workday系统的步调在全球范围内是统一进行的。这得益于在上线系统之前,BD首先进行了各方面的评估,确保新的系统与整个公司文化、沟通机制保持一致,最终才能实现“不出手则已,一旦出手肯定动作非常迅速”,Grace对公司的策略非常认同。其实,系统和流程的设置非常容易,如何取得高层管理者的支持,提高个人的参与度却是非常难的。对普通员工而言,有了系统之后,如日常的人事申请、招聘、职位的变更,就需要他们自己在系统上进行操作,实时进行更新。如何取得他们的支持?当数字化系统将人力资源工作者从繁琐的事务性操作中解放出来后,人力资源部门的价值又如何体现?对此,Grace也分享了BD人力资源团队的经验。“在正式上Workday系统之前,我们提前一年进行了变革管理。首先,要让不同的利益相关者提前做好心理准备——这件事情即将进行;其次,要从不同的层面取得利益相关者的支持,确认系统在未来对利益相关者产生变化的痛点,并以合适的方式向他们证明系统可以提供解决方案;再次,就需要不断地强化和沟通,让利益相关者知晓项目的进展以及相关的测试要求。”关于如何发挥人力资源部门的核心价值,略微思索之后,Grace继续说道:“从大数据上入手或许是一个入口,比如现在Workday上会产生许多人力资源数据,我们如何能够利用好这些数据呢?如果没有利用数据的话,就不会有洞察,那么,如何通过过去发生的事情来预判未来?这是我们上了系统之后需要真正来做的事情。这并不容易,但是如果你永远只是设置一些很容易就达成的目标,这对于长远的发展是没有太大促进作用的。”(责任编辑:王姣丽)BD公司简介BD(纳斯达克证券交易代码:BDX)是一家全球化的医疗技术公司,通过改善医学发现方法、医疗诊断效果和护理质量以引领世界健康。BD关注并支持每位一线医务工作者,致力于通过研发创新技术、服务和解决方案,帮助患者改善临床治疗,并帮助医护人员改进临床流程。BD及其65 000名全球员工秉承高度的热情和信念,致力于帮助提升患者的治疗效果,为临床医护人员提供安全、高效的护理给药流程,协助实验室科学家们更有效地诊断疾病,并提升科研人员研发新一代诊断及治疗疾病的能力。BD在几乎所有国家均设有分支机构,与全球范围内的组织机构积极合作,携手应对最具挑战的全球健康问题。通过与客户的紧密协作,BD以改善治疗结果,降低医疗成本,提升诊断效率为己任,帮助加强患者和医护人员的安全并扩大医疗可及性。2017年,BD正式完成了对巴德医疗的收购。吴珊珊(Grace)简介Grace在人力资源管理领域拥有丰富经验,服务过的机构既有以商业运营为主导的公司也有以生产制造为主导的组织。她曾在包括百特和施耐德在内的企业任人力资源管理职位,这其中有中国区的岗位,也有涵盖亚太区多国职责的区域性职位。加入BD前,Grace在SPX流技术公司担任亚太区人力资源总监。Grace拥有Madonna大学人力资源及组织行为学MBA学位,同时拥有中欧工商管理学院高级管理文凭。
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