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HRoot专访英飞凌科技大中华区人力资源副总裁姚剑波(Jeremy)
2019-06-18
你有个问题想请教你的邻居,但是邻居开门之后就说一句“不知道”,然后关上门,你是什么样的感受?这是英飞凌科技大中华区人力资源副总裁姚剑波先生(Jeremy)在解释“同理心”时反问记者的问题。“同理心,就是古语所说的‘己所不欲勿施于人’,这对团队合作很有帮助。己所欲施于人,这是我在思考的一个方面。什么是‘以人为中心’?就是能够*大限度满足员工的需求或期望。”随着“工业4.0”时代的到来,“机器代人”的新闻充斥耳际,一线员工担心会因为技术的进步而失去工作。作为德国“工业4.0”执行和指导委员会初创成员,英飞凌以行动安抚员工们的不安情绪,尽可能的满足他们的工作需求:英飞凌位于德国德累斯顿的半导体生产工厂的自动化率已达到90%左右。与20世纪90年代中期刚成立时相比,生产率提高了70%。与此同时,过去十年,该工厂并没有因为自动化程度大幅度提升而减少工作机会总量,雇员人数一直稳定在2,000人左右。同理心:“己所欲施于人”为什么人员没有减少?Jeremy解释道,因为只要员工愿意发展,公司愿意为不适合原来岗位的员工提供转向其他岗位的平台和机会。针对不同的员工群体,英飞凌设计了不同的职业路径:个人贡献通道、管理通道、技术发展通道、项目管理通道。员工可以根据兴趣与专长在这四条职业路径中选择适合自己发展的路径,也可以在各路径之间进行调整互换。图片未经授权不得擅自使用及转载不久前,英飞凌发布了内部流动指南(Internal Mobility Guideline),鼓励员工在英飞凌集团全球平台上流动。“其他公司员工内部转岗可能需要提前通知上级,征求上司的意见,有的管理者可能会不愿意让部门骨干员工离开自己的部门。英飞凌在促进员工内部流通上*大的突破是:只要员工希望去更合适的岗位发展,他可以申请任何国家、任何不同的岗位,申请成功后再通知他的上级。”这源于英飞凌信任与尊重的公司文化。在英飞凌,人才是由两部分构成的,“人”与“才”。“人”是核心,而“才”是“人”的外延。所以,英飞凌行为规范的制定、价值观的塑造,出发点都在于人。信任与尊重,就是英飞凌表现出的对人的关注与重视。英飞凌对“人”的关注是吸引Jeremy的重要原因,让他想要为英飞凌有更好的未来贡献自己价值。哲学出身的Jeremy在学校里学到的更多是围绕“人”最核心的根本问题:人生的意义与价值,大多是一些较为枯燥的理论。如何能更多的了解人本身,把理论带入实践中,激发人的潜能,发挥人*大的价值,是Jeremy选择进入人力资源领域最初的想法与动机。加入英飞凌的契机也在于Jeremy看到,市场上前沿的人才管理理念,很多在英飞凌已经推广了,这让他感到欣喜,英飞凌的文化让Jeremy感到亲切。2016年,Jeremy再次回归英飞凌,此次回归,英飞凌的两个行为触动了他。“因为在高科技公司很容易落到逻辑思维上,所有东西讲逻辑、讲理念、讲概念、讲技术,但是忽视了人,忽视了人心。”所以英飞凌在全球层面提倡的“从思想到心灵(from mind to heart)”,让他印象深刻。其次是英飞凌让所有的管理层参加Leadership in Healthy Lifestyle (LiHL)培训,就是让管理层关注自身的健康。“你要在公司实现成功首先要注意健康,健康有三个方面:身体健康、心理健康、还有心灵健康。以心灵健康来说,就是我们有时需要静下来,让浮躁的心静下来,通过冥想,让心沉下来。这对我触动很大。”英飞凌对管理层的要求很高。如Jeremy所说,领导者必须是一位教练。“传统的领导者是告诉你做什么,而教练应该问:‘你觉得这件事情怎么做?你觉得什么时间完成合适?你觉得什么样的标准是比较理想?’通过提问的方式,最后达成共识,这就是一种信任与尊重的文化。”尤其是在管理新生代员工时,领导者更需要转型,“你命令他怎么做,教他怎么做,他可能不一定接受,但是你问他怎么做,他得到尊重,就会听取意见。”对领导者的高要求也让英飞凌在领导者培训上颇费心思。除了针对不同层次领导者的培训项目,Jeremy讲起,从领导力来说,英飞凌的领导者准则第一条就是行为榜样,其根本在于反省自己,“作为一个领导者,我在哪些方面做的不够?在哪些方面有待提升?”英飞凌规定全球高级经理以上级别的领导者每年必须进行一次对话(Leadership Dialogue),让其下属给予反馈,指出优劣势;同时,领导者之间也要进行对话,沟通彼此理解与认知上的差异。离开英飞凌的一段时间里,Jeremy去做了职场教练,再回过头看人力资源管理,Jeremy觉得以前的自己像一个演员,只专注于“演”,后来作为职场教练,成为了导演,看到了更多东西。职场教练的经历让Jeremy推崇“让领导者成为一位教练”的理念,“传统领导者更多在扮演顾问的角色,为你解决问题,却没告诉你方法;而教练是与你共同解决问题的角色。”在Jeremy的带动下,人力资源部门在公司内部发起教练指导。而他下一阶段的工作就是为领导者进行教练分享,如何成为一位教练。“这是一个过程,职场教练在中国市场上已经出现很多年了,但是真正落实到工作中去,改变一位领导者的领导风格很不容易,每个人都有好为人师的弱点,但是下属只知道执行,不思考,就得不到学习,无法成长。”弱化自我,这是曾身为职场教练的Jeremy再思考人力资源管理的感悟。“你不要把自己看得太大,你变大以后,世界就变小了,只有你变小了,世界才会变大。”从业近30年,Jeremy依然保持其哲学反思:人力资源管理到底是什么?为什么公司需要人力资源管理?人力资源管理者为公司带来了什么价值,给整个组织带来什么样的价值?可持续发展:做正确的事企业需要可持续化发展,人才发展同样如此。经过不断的反思,Jeremy对“人”有自己的思考。他将人才的发展形容成一棵树的成长过程,职场环境是给予养分的土壤,而绩效是树上的果实。“高绩效行为模型”是英飞凌人才发展理念的核心。它将英飞凌的公司价值转化为具体的行为描述,从八个维度对员工的目标进行了设定,为员工的日常工作提供方向。Jeremy认为高绩效包括两个方面,做什么(What)和怎么做(How)。“做什么”是企业的目标,而“怎么做”则需要依靠员工的行为。很多企业重视员工完成的结果,但是他们忽视了一点:只有重视行为才能促成结果的达成。图片未经授权不得擅自使用及转载在英飞凌,经理不仅会对员工所取得的成绩进行反馈,还会对员工如何实现目标做出反馈。此外,员工和经理都会从专业角度进行反思,并根据高绩效行为模型制定职业生涯的结构化发展计划。承诺、合作、创新和行动是英飞凌的价值观,分别从关注利润、专注于客户、创新驱动价值、目标和风险管理、团队合作、人才培养、信任和尊重、力争上游这八个维度出发,对员工行为提出了具体的要求。“比起做什么(What)和怎么做(How),更重要的是知道为什么(Why),”Jeremy说,英飞凌一直强调做正确的事情是第一位,把事情做正确是第二位。“我们做的事是正确的事吗?能够为客户创造价值吗?这是值得深入思考的问题。”对英飞凌而言,以客户为导向是Why,能够给客户创造价值,让客户成长是What与How。创新是企业实现可持续发展的动力,但“创新”一词又让人感到抽象,无从下手,“创新文化体现在每一个小点上,比如说我做了工作流程上改变,甚至同一件事我用不同的方式去做,这都是创新。创新没有那么难,它并不局限于专利申请或者技术、产品的创新。”YIP (Your Idea Pays) 项目是英飞凌设立的员工创新项目,每个员工可以随时随地提出自己的想法及建议,YIP委员会评估实施以后可以产生多大的价值,据此给予员工奖励,即为YIP的含义:为员工的创意支付报酬。“创新不是一个口号,它是落实各个工作行为中间的。”除了创新,多元与包容也是企业实现可持续发展的重要因素之一,因为多样性的确能为公司发展带来不同角度的思考。英飞凌十分重视性别多样性。在招聘方面,2018年,英飞凌的女性员工聘用成功率达到52%。在甄选人才方面,人力资源部门与管理层一同追踪英飞凌的整体人才发展情况,对具有主管潜力的女性专业人士提供职业发展指导。英飞凌对女性领导层职位进行了完善,使女性领导者在公司能够得到公平、良好的发展,确保女性领导人才的稳定性。2010年,英飞凌全球女性管理层人数比例为10.2%,到2016年,这一比例已提高到13.4%。英飞凌希望2020年将该比例增加至15%,并在未来达到20%。Jeremy介绍道,在高科技公司,女性管理层占到这样的比例是很少见的。2016年和2018年,英飞凌荣登由全球知名的职场文化与人力资源管理咨询公司——卓越职场研究所(Great Place to Work Institute)举办的“最佳职场”榜单,成为一家两度上榜、并且是半导体行业唯一一家上榜公司。在外资企业员工流动率较大的情况下,Jeremy自豪于英飞凌的员工稳定性。“在过去三年,英飞凌员工离职率都是个位数,在英飞凌大中华区,工作5年以上的员工超过公司员工总数的60%,工作10年以上的员工超过公司员工总数的20%。”“一个人有三分之一左右的时间在职场中度过,这个对每个人来讲,都是很重要的。工作不仅仅是一份job,更是一份career,job是为了拿工资,而career才是你的人生,怎样在职场经营人生,让员工敬业而且乐业,是企业与人力资源管理者的重任。”Jeremy很喜欢管理大师彼得·德鲁克的一句话:“管理的本质,是激发和释放每一个人的善意”。Q&A《人力资本管理》:您能不能介绍英飞凌是如何招聘专业人才的?Jeremy:我们的招聘从一开始就是用人部门主导,人力资源部门只推荐人选(sourcing),参与面试,招聘时间、人选等由用人部门做决定。因为用人部门更了解他们需要什么样的人才。最后完成的结果也是由用人部门主导的,关于招聘我们与用人部门经常沟通。英飞凌的招聘部不叫招聘,叫做TN( Talent Network),HR就是一个推进者(facilitator),也就是HR更重要的是利用network,利用英飞凌的员工,他们与市场接触很多,他们可以了解、推荐员工到公司来,人力资源部门来协调各方面的候选者资源,跟用人部门一起,由用人部门主管主导面试,最后由他们做决定。人力资源部门会从薪资福利、文化契合以及候选人其他的基本技能方面做一些评估。《人力资本管理》:我们知道半导体销售主要依赖的是产品本身,但是销售人员也要有足够的能力才能把产品更多地销售出去。这对销售人才能力要求也很高,英飞凌怎么样吸引和培养这方面人才?Jeremy:销售人才的能力是核心方面。另外英飞凌的理念是以客户为中心(customer focus)。我们出发点是怎么样帮助客户成功,为客户提升价值,我们能提供的我们提供,如果不能提供,有些第三方或者其他的服务商也可以加入到这个平台来。销售人员不仅仅销售产品,更是销售价值。对于客户来讲,要让客户觉得英飞凌的销售能帮到他们。在帮助他们的过程中,把英飞凌有用的、有价值的产品推荐给他们。以客户为中心(Customer focus)的结果就是与客户共赢(Win with customer)。销售人才最重要的是要了解产品。我们的芯片不像成品那样很容易销售,销售人才要了解这个产品本身哪些方面适合客户,能够帮到客户什么。还有要和客户沟通各自的规划是什么,怎样合作才能建立长期的合作关系。我们的销售团队卖的是一个长期的合作关系,一个共赢的关系。在这个意义上讲我们对销售人才的要求跟其他人才不一样,要了解我们的产品,更要了解我们产品给客户带来什么样的价值。英飞凌没有销售绩效培训,我们更多在讲story telling,就是与客户分享:我能帮助你什么,与客户相互交流,比如销售人员会问客户:您目前*大的痛点是什么,或者遇到什么样的瓶颈,我们怎么可以帮到您,这是我们现在不断强化销售人才的能力方面。《人力资本管理》:关于一线的操作员工,英飞凌如何培养?Jeremy:操作员工关键是敬业认真,这是我们的要求。其次是基本的技能,我们也有一些平台,聆听他们的意见。管理层也经常在线上跟他们进行沟通。对他们来讲薪资更重要,英飞凌就考虑怎样能够在薪资方面、福利上面比较有竞争力。再者是怎样尊重他们,怎样把每位员工都当成实实在在的人去对待,而不是当做操作工去对待,让他们感觉到人情味。《人力资本管理》:您之前谈到,建立好公司,比起要什么和如何实现更重要的是找出为什么,为什么你觉得找出为什么(why)更重要,它是对领导者来说还是对员工来说?Jeremy:这是对所有人。我为什么要做这件事,它的价值在哪里。比如给客户的东西,我为什么提供这个方案给他,怎样帮到客户,回到源头就是客户导向。首先做事目标要很清楚,做这件事情要问为什么,目标是什么,在这个基础之上再开始。客户跟我要一个简洁方案,我给他提供芯片,很显然是不对的。所以我们CEO一直强调做正确的事情放在第一位,把事情做正确这是第二位。很多人只注重把事情做正确。采编:Melody  陆怡采访时间:2019年5月姚剑波先生简介姚剑波(Jeremy)先生现担任英飞凌科技大中华区人力资源副总裁。姚剑波先生拥有20多年国际知名企业人力资源工作经验。姚剑波先生1989年毕业于复旦大学,拥有哲学硕士学位,毕业后担任哲学讲师,而后曾在多家知名外企担任人力资源管理工作,包括如TNT、BP、英飞凌。2004年,姚剑波先生加入英飞凌。三年后,他加入了全球认证检验行业排名第二的法国企业管理局,在该机构曾任多个职位,包括包括中国人力资源副总裁、全球人力资源功能总监和亚洲人力资源计划总监。2014年8月起,他开始了自己的自由职业生涯,包括担任人力资源顾问、培训顾问和领导力教练。在担任顾问和培训师期间,他着手于研究中国的私营企业。在了解中国企业的情况和发展状况后,他从中国企业家身上学到了很多外国企业所没有的东西,让他更加“脚踏实地”。他也认识到,如果要建立一个好的公司,提供良好的服务,比起“要什么”和“如何实现”,更重要的是要找出“为什么”。2016年7月18日,姚剑波先生重回英飞凌,担任英飞凌科技大中华区人力资源副总裁。关于英飞凌英飞凌设计、开发、制造和销售多品类的半导体元器件和系统解决方案。英飞凌的产品主要应用于汽车电子、工业电子、通信与信息技术,以及基于硬件的安全技术等多个领域。英飞凌是全球领先的半导体公司,致力于打造一个更加便利、安全和环保的世界,在赢得自身成功发展的同时,积极践行企业社会责任。半导体虽不显眼,却已成为人们日常生活中不可或缺的一部分。英飞凌在共建“更加美好未来”的愿景中,发挥着至关重要的作用:英飞凌用先进的微电子科技连接现实和数字世界。英飞凌提供全面的半导体解决方案,实现智能出行、高效的能源管理以及安全的数据采集与传输。
HRoot专访凯洛格咨询集团创始人、董事长王成
2019-06-10
“我们经常讲写诗是非常有创意的事情。但是大家知道,要把诗写好,一个重要的前提条件就是写诗有很多限制,创新也是如此。这就是我们所讲的‘箱外思考、箱内创新’,这个箱子就是我们创新的限制和落脚点。”这是凯洛格创始人、董事长王成在“重新定义创新”的主题演讲时所分享的观点。演讲或讲课之前,王成会把要讲的内容写下来,这是他的一个习惯,因为“写作不能信口雌黄,写成文字就要反复推敲,要有内在的逻辑”。逻辑、独立思考和深度是王成重视的,这可以从与他的交谈中感受到。“理论就是一系列逻辑,清楚陈述什么样的因可能产生什么样的果,以及为什么会有这样的因果关系。”十分看重理论逻辑的王成,将他创立的公司取名“KeyLogic(凯洛格)”。创业-讲课-写作是王成的工作价值链,在他看来,这三者之间的关系就是战略大师迈克尔·波特所说的“环环相扣,并相互强化”,这也形成了他差异化的人生战略定位。从世界观到方法论2004年,王成开始创业,他将学习到的战略理论应用在创业实践中,“很多大学教授并没有这些直接应用理论的机会。把所掌握的理论在自己身上做实验,更能深刻体会到理论的真伪,同时,创业的经历也让我在讲课时的内容更有实践生命力。”在王成看来,写作是一个学习的过程,是与大师进行孤独对话的过程,这个过程让他更加理性,思考更加具有独立性,写作也让他的思维变得更加严谨,“我会反复推敲自己的理论与逻辑,这会让我的讲课更加严谨,更有深度。写作是很好的学习、升华的过程。”在信息爆炸的时代,万物互联,互联网络传递的信息之多让人目不暇接,“这样的时代,大家不缺观点,也不缺方法,他们缺的是有深度的观点和可以制胜的方法。”所以王成很在乎内容观点的深度与独立性,“通过写作完成了深度的思考,提炼出有深度的内容,呈现出来的就是有体系、有逻辑的观点,是经得起推敲的。”再谈创业,王成认为“战略引领,人才驱动”很关键,作为创业者,要有自己的战略,才不至于人云亦云,盲目追逐潮流,而人才则是帮助创业者实现战略落地的重要伙伴。因为掌握了诸多战略理论与内在逻辑,王成在创业过程中少了很多“战略焦虑”。“我写了一本书,叫《战略罗盘》,这本书在战略领域是非常不错的一本书,这也是我读过中国人写得最好的有关战略的书籍。”在进入主题前,王成以玩笑自夸的方式调动起现场听众的情绪。但不可否认,“战略”确是王成擅长的领域,从《战略罗盘》、《战略执行解码器》到《增长引擎》,王成一直致力于研究战略领域的广度与深度。在凯洛格举办的“第二届人才战略与领导力发展高峰论坛”上,王成与他的团队将他们对于人才战略的最新见解与众人分享。这一次,王成将研究视角投向产业转型期。人才战略的四个层次王成将市场与技术分成三个层面:企业正在服务的现有市场、企业未服务的现有市场,以及全新的市场;技术同样分为正在使用的技术、尚未使用的现有技术和尚未出现的新技术。市场的“红”与“蓝”,技术的“新”与“旧”,交织演化出一段新旧产业周期曲线交替的特殊时期——产业转型期,无论身处产业内还是外,企业发展都充满机遇与挑战。图片未经授权不得擅自使用及转载抓住机遇、迎接挑战和对人才的梳理是企业不可缺少的环节。电影《天下无贼》中,演员葛优所扮演角色的一句台词:“二十一世纪什么最贵?人才”广为流传。“物以稀为贵”,很多企业都苦于公司发展无人可用,人才难找。但是任正非说:“企业其实并不缺人才,缺的是人才管理体系”,王成对此深有感悟,究其根本,很多企业缺的是一个清晰明确的人才战略。说起人才战略,很多人认为就是人才规划,但是人才规划只是人才战略的其中一个层次。王成将人才战略分为几个层次:首先,人才规划是帮助企业保持人才供需平衡,以终为始,更好的识别人才画像;第二个层次就是建立一体化的人才管理体系,将人力资源管理的“孤岛”连在一起,保证企业在“穿越”产业转型期是有充足的人才支撑;第三个层次在于企业要有差异化人才。随着环境的变化,过去的人才不一定是当前企业发展所需要的人才,在新的产业周期下,哪些是能够让企业成为行业中与其他企业形成差异的人才;最后一个层次在于建立完善的人才生态系统。“对于企业来说,要同时拍好三个皮球:核心业务、成长业务、新兴业务。不同业务需要的人才不同,比如说,核心业务需要带着显微镜工作的人才;新兴业务需要带着望远镜工作的人才。企业必须要梳理好公司的战略,要知道自身战略的差异之处在哪里,才能找出人才的差异之处。”以未来定义现在——未来人才培养趋势身处同一行业的企业不可避免的会出现人才同质化,重要人才让企业能够与同行业其他企业匹敌,而关键人才会让企业在行业中脱颖而出,成为与其他企业不一样的公司,形成自身差异化竞争力。“原来的企业人力资源管理的管理重点还是在重要人才上,没有很好的甄别出关键人才,所以人才管理会出现同质化。”图片未经授权不得擅自使用及转载凯洛格立足2018,纵观前后30年,通过对典型的转型产业进行研究观察,王成讲述了他对于企业在未来对于人才培养趋势的思考:首先,人才培养方向应该更加“T型”化,更多的培养人才的复合技能,使“知有广度,识有深度”;其次,人才培养要“嵌入化”。产业转型期,人才发展周期长会导致人才供给不足,影响战略执行,为了解决这一挑战,企业需要将学习培训的需求更多的嵌入到员工工作流程中,将工作与学习联结在一起;再者是未来的人才培养会越来越混合化。结合层出不穷的新技术,员工学习培训会越来越多的在线上进行,同时结合线下方式,双管齐下;“一体化”也是王成多次提到的一点,“组织发展(OD)和人才发展(TD)是时下人力资源领域讨论的热门话题,但是OD与TD之间还有一个关键的‘转换器’——LD(学习发展)。以LD有机连接人才培养各要素,全面整合人才管理,才能形成一体化的人才管理体系。”“常言道‘三个臭皮匠顶个诸葛亮’,但是三个臭皮匠一定就能够顶一个诸葛亮吗?如何把三个臭皮匠转化为一个诸葛亮,形成一个强有力的竞争组织,让三个臭皮匠可以顶一个诸葛亮,这就是通过LD这个转换器实现组织发展的成功。缺少LD,便会‘一人成龙,三人成虫’”。产业转型下的人力资源管理产业转型对企业人力资源管理带来的挑战同样不可小觑。“战略引领,人才驱动”是凯洛格最核心的价值定位,在企业中,凯洛格同样扮演“转换器”的角色,一边与首席执行官(CEO)谈战略,一边与首席人力资源官(CHO)谈人才,希望打通战略与人才之间的鸿沟。图片未经授权不得擅自使用及转载但是在与首席执行官交谈过程中,王成发现,很多CEO对于CHO所做的工作不太满意,他问过很多CEO:“您为CHO的工作打多少分?”很多CEO都打出了不及格的分数。在进一步的交流中,王成了解到,因为CEO对于CHO有更高的期待,但是他们企业当前的人力资源管理体系还是以事务性、流程性工作为主,CHO缺少战略思维,反应被动,无法在战略上与CEO及其他业务部门高管进行对话,这是企业内部的现状。但是在企业外部,环境一直在变,甚至在加速改变,为了适应外部市场,企业的战略调整周期越来越短,人才培养周期依然如过去一般显然无法帮助企业成功转型。另外,“企业在持续的增长,在增长过程中,出现新的问题就是人才稀释了,人才密度降低了,管理上出现了混乱。对于很多公司来说,常规做法就是他们开始推动流程管理,以降低快速成长当中的混乱,他们开始向流程管控型的企业转变。这样又会出现另一个问题:员工的创新空间因为流程的强大而变得越来越狭窄,最后扼制企业增长。”这对企业发展同样不利。“所以企业要以超越增长的速度去提升人才的密度,以人才密度对抗公司增长所带来的复杂度。”化解这些挑战要求人力资源管理者首先要转变自身思维,养成终局思维。这种终局思维,王成以人才盘点为例:“过去企业进行人才盘点时,主要是盘点企业内部人才,但是产业转型期,还要盘点外部人才,‘跨行业领域中,哪些人才可以为我所用?’人力资源管理者要知道去哪里找他们。”“对人力资源部门来说,人才战略在一定程度上要领先于公司战略,有更强的提前期,同时还要保持与公司战略的一致性。”挑战之大,不言而喻,但这同样是人力资源部门的转折点,是向公司证明自身价值的机会点。产业转型期也是企业发展转折点,如何能抓住机会实现“弯道超车”,制定清晰的战略势在必行,王成希望帮助更多企业解决战略上的难题,完成“赋能于人”的使命。采编:Melody采访时间:2019年5月王成先生简介王成先生是凯洛格咨询集团董事长,中国知名战略专家、华为全球学习委员会专家委员,并担任柳工股份独立董事;具有数十年战略咨询经验,服务客户包括碧桂园、柳工股份、交通银行、中信银行、东风汽车、长安汽车股份、平安证券、中国国航、华泰保险、你我贷、顾家家居、传化集团等上百家优秀企业;出版有《战略罗盘》、《从培训到学习》、《全面客户体验》、《新领导力》等行业专著;热衷于社区建设,曾参与并筹办“友成企业家扶贫基金会”,并为中国儿童少年基金会提供志愿服务。关于凯洛格咨询集团凯洛格咨询集团成立于2004年,专注于咨询培训领域,保持战略领先不断创新,经历十余年发展,形成了一体化人才管理领先者的差异化战略定位。凯洛格恪守“专业主义”的价值观,践行“赋能于人”的使命,以全球前瞻的理念、专业的团队为企业提供体系咨询、面授培训、平台云服务一体化人才管理解决方案。目前,凯洛格在北京、上海、广州、深圳、波士顿、杭州、厦门、南京、重庆设有9处分公司,200多位咨询顾问和讲师为客户提供专业服务。
HRoot专访京港地铁人力资源副总经理周新
2019-06-03
随着轨道交通行业的发展,地铁成为许多人出行时首选的交通工具。在北京,地铁的日均客流已超千万,如何保障乘客安全、顺畅出行是地铁公司最关注的内容。2019年是京港地铁首线开通10周年,如何不断提升乘客的乘车体验?如何为乘客提供更精心、细致的服务?我们采访了京港地铁人力资源副总经理周新,“工匠精神”是周新先生给出的答案。”有些小概率事件在地铁这样的公共服务行业里,因为每天以百万计的客流,就会变成普通事件。如何通过精细化、专业化的管理,服务好大客流下每天来来往往的乘客?这需要每一位地铁工作人员潜心研究,加倍努力。“周新先生感慨道。“只要有一分优化的可能就要尽一百分努力”“不知道你们是否注意到,京港地铁4号线车厢广播报站中,‘换乘’的英文是‘interchange’,而不是‘transfer’,”在知道记者是乘坐京港地铁运营的4号线到达采访地点后,周新先生这样说道,“地铁内部线路的换乘一般应该用‘interchange’,但内地的地铁线路通常会使用‘transfer’,其实‘transfer’是指像地铁换乘高铁、飞机这样更大范围的换乘。”一个英文单词的差别看似很小,但周新先生认为,“大家日常来去匆忙,也许现在乘坐4号线的乘客没有意识到这个小小的不同之处,我们要做的是只要有一分优化的可能就要尽一百分努力。”这样的努力也体现在对发车间隔的“分秒必争”上。2009年9月28日,4号线正式开通试运营,开通当日即实现全线自动驾驶模式以及最小发车间隔3分钟的当时国内线路最高开通水平。为提升乘客的出行体验,经过多次优化调整,目前,4号线工作日早高峰由南向北方向实现了最小发车间隔低于2分钟。“2019年,是京港地铁首线开通10周年,我们一直秉承‘以客为先’的服务理念,为乘客提供安全、可靠、舒适、便捷的生活服务。未来,我们还在考虑增加运力,更好的服务乘客,不断提升乘客的乘车体验。”周新先生说道。“时代需要工匠精神”地铁的工作既要分秒必争,也要几十年如一日。长期持续的努力与坚守对于地铁行业来说十分重要。“加入港铁前,我对港铁的认知,只局限于大众所知的,但当加入港铁工作后,印象有了很大变化。港铁员工的职业素养非常高,他们认为在港铁工作是很自豪的事。我刚进入港铁时,询问接待我的员工在港铁工作了多长时间,他的回答是,‘我来的时间不长,才二十年’。许多港铁员工的第一份工作就是最后一份工作, 35年、40年司龄都是司空见惯的,这也是港铁做到行业标杆的原因之一。”图片未经授权不得擅自使用及转载从2013年加入港铁并为之奋斗4年后,周新先生来到了京港地铁,任人力资源副总经理,他希望京港地铁在员工保留方面也能如港铁一样。来到北京,周新先生也面临着新的机遇与挑战。“国内轨道交通行业发展非常迅速,伴随的是人才缺口非常大。当前,我们面临的难题是如何把人才招进来,并给予培养和成长空间,帮助他们*大化发挥自己的才能和价值,这绝对不是一个容易解决的问题。”即使整个行业面临着人才缺乏的现状,周新先生对于京港地铁需要什么样的人才依旧有着非常清晰明确的严格要求。“学习能力、工匠精神、爱岗敬业、团队精神,这些是我们最看重的特质,”周新先生解释说,“地铁行业是一个技术密集型、劳动密集型、经验密集型的行业。它涉及到车辆、轨道、空调、供电、给排水、通信、服务、广告等方方面面。在这样的行业中,不潜心学习是无法成长的,所以必须要有足够的专业知识和学习能力,还要有能在行业中长期沉淀的工匠精神。地铁日常运营中需要应对很多突发情况,处理一次突发情况需要多年经验和多种专业知识,一线运营员工必须具备热爱地铁行业、有奉献精神、有服务意识、有责任心的职业素养。在服务乘客时,看似一个简单的事情,有时需要团队协作,所以员工还需要有团队精神,要相信团队,更愿意依靠团队。”在这其中,工匠精神又是周新先生反复强调的重点:“工匠精神是当下时代非常需要的精神,需要专注、钻研、吃透,沉下心潜心修炼。这个过程经年累月,需要几年甚至十年以上的打磨。在给新员工培训时,我会强调,经验是无法通过不断跳槽得来的。”图片未经授权不得擅自使用及转载“京港地铁希望培养出‘一专多能’的人才。首先,做好‘一专’就很不容易,先要以工匠精神实现‘一专’,在专业领域有过硬的技术和专业知识,同时有能力和潜力。”周新先生说道。“把手弄脏”,才有未来怎样选拔和培养出具备工匠精神的人才?京港地铁在人才招聘和员工培训中做出了很好地回答。“校招时,我至少会带两类人和我一起。一类是从港铁管培生做起的港铁高层,另一类是毕业三五年之内的京港地铁的管培生,我希望通过展现他们的成长,可以给学生们呈现出非常直观的职业发展路径。京港地铁和其他公司不一样之处在于,我们能给你看得到的职业发展,这不仅是一份工作,而是能够长期做下去的职业。在招生宣讲的时候我一定会非常强调这一点,来吸引适合京港地铁的人才。”当被问及管培生的培训方式时,周新先生立刻回答出四个字:“把手弄脏”,随即给出了详细的解释。图片未经授权不得擅自使用及转载“首先,不能认为你是未来的领导者所以高人一等,先去一线把自己的手弄脏。管培生要先去轮岗,去到工程、供电、客服、票务这些部门学习。不是几个月简单的轮岗,而是根据个人成长情况从员工能力和管理现状出发,搭建科学完善的培训体系,开展有针对性的培训项目,让员工按部就班地去学习,能这样沉淀下来的人就有机会成才。除此之外,每年京港地铁都会推荐优秀培训生赴港学习,感受港铁的企业文化,先进的管理理念,接触到世界顶尖级轨道技术专家,与港铁全球培训生进行座谈等。最终,能否成为人才,取决于员工可培养的能力、进取心及对公司文化的认知度。”“把手弄脏”,可能不是每一个人都能接受的方式,却是能沉淀出工匠精神的方式。“Can Do”,在京港地铁内部打造工匠精神的氛围在企业内部又怎样营造出有工匠精神的氛围?周新先生介绍了京港地铁的具体做法:“在大的市场环境和外部竞争环境都有很大挑战的情况下,我认为更应该加强企业文化的建设。看不见摸不着的企业文化确确实实起着作用。京港地铁的企业文化包括‘安全第一、以客为先、效率及有效性、Can Do精神’。这其中,‘Can Do精神’既有担当、承担的意味,又包含有能力做到以及奉献进取的精神。”而面对新一代更具个性的员工,周新先生认为,堵不如疏。“除了基础的东西,对于年轻员工来说,关键在于要抓住他们的兴趣所在。这些员工聪明、见识广,企业要学会引导他们利用兴趣和知识去创造对公司、对社会都有意义的事情。”图片未经授权不得擅自使用及转载“京港地铁继承了港铁文化中一个叫做‘臻善圈’(WIT,Work Improvement Team)的活动。臻善圈旨在推动员工不断在工作质量上求上进的活动,通过系统性的方法,培育员工自发性的创新思维,从而可以改善工作质量、环境、安全、提升服务及节约成本等。只要是员工认为对工作有促进作用的想法都可以进行实验。一般几人或十几人形成一个‘圈’,公司给予一定财务支持,鼓励员工实现自己的创意,将好的创意运用在工作中。臻善圈在京港地铁已经开展八年了,效果非常好。公司内每年都会举办比赛,用娱乐表演的形式呈现出最终成果,展现员工的才华。这其实就倡导了一种文化,让员工不光觉得有趣,还会看到自己的投入产生了成效,非常受年轻员工的欢迎。”谈及此,作为京港地铁WIT主席的周新先生非常骄傲的举出了一个例子。“2018年,京港地铁获得了港铁(中国内地业务)的最佳提案奖,该提案是关于验电棒的改造。维修工在进入轨行区进行操作前,需要用验电棒确认断电后才能进行作业。员工们在工作中发现,现在使用的验电棒设计结构存有问题,有时会出现带电时蜂鸣器未报警的情况。发现这一问题后,我们的员工经仔细分析研究,自己动手修改验电棒电路,确保报警完全准确,在节省了大量成本的同时,最关键的是安全得到了进一步提升。员工的主动性和才能得到了发挥,这样有创意的员工难道不应该奖励吗?”周新先生的欣慰与骄傲显而易见,而通过他所讲述的“臻善圈”,这样的欣慰与骄傲并不难理解。图片未经授权不得擅自使用及转载借鉴经验,探索与创新适合京港的做法就像从港铁一脉相承而来的“臻善圈”活动一样,港铁丰富的经验给京港地铁提供了有力的支持。“京港地铁的培训体系(OTD,Operation Training Department)就是借鉴港铁经验,比如一个地铁司机必须经过6-9个月的培训才能上车实操。新司机要先经过理论和实践考试,再由老司机帮带,经过一定公里数的‘双司机’行车后,才能‘出师’。”地铁承载的是生命,这样来自港铁的宝贵经验无疑给安全上了保险。图片未经授权不得擅自使用及转载当然,京港地铁在借鉴港铁的运营模式的同时,也充分发挥本地优势,二者碰撞之下,呈现出很多新的特色。周新表示,在京港地铁的工作中,需要不断思考,参考港铁和多方的经验,来摸索、创新适合京港地铁的做法。“精益求精,潜下心来,才能把事做好”采访的最后,当记者问及,对于人力资源管理者来说最重要的是什么时,周新先生话锋一转,先讲起了高尔夫。“你们知不知道高尔夫是世界上最难的运动之一?打高尔夫的过程可以比作人生,也可以比作职业生涯。高尔夫运动中,影响因素太多,不确定性非常大。解决了一个问题,又马上要面对新的问题。即使发怒,哪怕把球杆扔了,也都不能解决当前的困境,球还是在那里,只有静下心面对,认真解决一个又一个问题,才有可能持续进步。所以对我们来说,精益求精、潜下心来是最重要的,也才能把事做好。” 2017年,京港地铁荣获“中国年度最佳雇主”全国百强;2018年,京港地铁荣获中国年度最佳雇主30强。周新先生说,这样的成就让人“既高兴又有压力”。图片未经授权不得擅自使用及转载“最佳雇主一方面是对京港地铁取得成绩的认可,但另一方面也是一种喜悦的压力。我们还在不断主动听取各方的声音,包括来自员工的、来自外部的,从各方声音中发现问题,从而解决问题。我经常说,再大的问题都不是问题,没有发现的问题才是问题。承认问题、面对问题,才有可能解决问题。有这样的思想,员工才可能理解你,进一步才有可能支持你。”采访结束时,我们也对“工匠精神”带给轨道交通行业更多、更新的发展多了一份期待。周新先生简介周新先生,京港地铁公司副总经理,毕业于美国华盛顿州立大学,并拥有MBA学位。周新先生拥有丰富的企业运营及人力资源管理经验,曾在多家公司担任高级人力资源相关管理职务,包括山特维克(SANDVIK)、美国铝业(ALCOA)、阿尔斯通(ALSTOM)等,有30余年工作经验,熟悉内地外企及国企的工作环境、劳动法规等人力资源相关情况。2013年周新先生加入香港铁路有限公司,任港铁中国区人力资源副总经理,负责港铁在中国内地的人力资源总体管理及协调工作。2015年12月起由港铁总部委派,兼任杭州杭港地铁有限公司企业策划与行政副总经理,总体负责杭港安保、公关、IT及行政的工作。2017年1月1日起由港铁总部委派,调任京港地铁任职人力资源副总经理。关于京港地铁北京京港地铁有限公司(简称“京港地铁”)成立于2006年1月16日,由北京市基础设施投资有限公司出资2%,北京首都创业集团有限公司和香港铁路有限公司各出资49%组建。京港地铁以“基于交通带动城市发展的理念,推动多元化业务,以关心的服务,连接和促进社区发展,成为全球领先的城市运营商”为目标,全力为乘客提供安全、可靠、舒适、便捷的生活服务。目前,京港地铁在北京市轨道交通路网中共运营4条线路,分别为地铁4号线、大兴线、14号线和16号线,线路总里程147.3公里,已开通运营里程113.4公里,所辖车站73座。根据与北京市人民政府签订的《北京地铁四号线项目特许协议》、《北京地铁十四号线项目特许协议》及《北京地铁十六号线项目特许协议》,京港地铁以PPP模式参与投资、建设并运营北京的地铁4号线、14号线、16号线,特许经营期均为30年。 依据《北京轨道交通大兴线委托运营协议》,京港地铁取得北京轨道交通大兴线的委托运营权,负责大兴线资产运营管理和养护维修,并提供客运服务。
HRoot专访VMware大中华区人力资源高级总监杨光
2019-05-15
VMware:多元与包容,改变世界的力量在人们的印象中,女性一直是科技领域的“稀缺物种”。2018年7月,美国匹兹堡大学商业法教授道格拉斯·M·布兰森在其新书《女性是信息技术行业的未来:如何实现性别多样性》中揭示了美国信息技术(IT)行业女性劳动者,尤其是女性高管稀少、同类岗位性别收入差距较大,以及行业文化带有浓厚性别刻板印象等问题,大家也似乎对此司空见惯。然而,美国硅谷,有这样一家高科技公司,全球女性员工占比24%,女性高管全球占比24%,并且在全球范围内实现女性员工薪资为同职位男性薪资的99%,同时在美国,少数族裔员工的薪资为其他同职位员工的100%。不仅如此,公司CEO帕特·基辛格(Pat Gelsinger)也身体力行,支持公司建立多元与包容的文化,推动性别平等,发掘员工潜力,进而实现突破性创新,这就是VMware。作为全球领先的企业软件创新者,VMware也被誉为“最牛的云计算软件公司”。通过营造关心关爱员工、尊重差异化的工作环境,让员工在工作中感受到自由和激情,体会到帮助他人的成就感,然后再进一步将这种理念传递给客户,最终通过成就客户的发展继而推动VMware公司整体业务的成功。为何一家高科技公司如此重视文化价值观,又是如何通过文化价值观促进公司业务的可持续发展?我们采访了VMware大中华区人力资源高级总监杨光女士。人力资源管理的核心是推动业务的发展一个初春的午后,在启皓北京大厦,我们走进了这家全球知名的高科技公司。一头精神的短发,娇小的身材配着中性化的西服显得十分干练,见到这位全球科技巨头的人力资源女高管时,立刻被她充满阳光的笑容所感染,一如她的名字“杨光”,给人感觉就是个乐天派。当谈及VMware的人力资源管理时,杨光女士不时透露出对公司价值观和企业文化的认同和坚定。20世纪90年代,大学期间的杨光,学习的是计算机相关的专业,谈及进入人力资源管理行业,她笑着说纯属偶然。彼时,很多中国大学并未开设人力资源管理专业,而初入行的杨光也只能自己摸索,无师自通。“中国本土许多优秀的人力资源管理者也是经过跨国公司人力资源管理体系的培训之后练就一身的本领。”目前,VMware大中华员工超过1,300多人,研发和销售各占比50%,北京和上海都设有研发中心。杨光女士带领的人力资源团队将近20人,设有人力资源业务伙伴(HRBP),主要负责与业务部门对接;企业专家中心(HR COE),主要负责招聘、薪酬福利、组织发展等;人力资源共享服务中心(HR SSC),主要为业务部门提供全球线上服务,成为区域服务中心。在杨光女士眼中,人力资源部门需要走在企业战略转型之前,才能助推企业战略落地。为了推动业务的不断发展,VMware人力资源部门对人力资源业务伙伴在角色和职能上进行了分类:一类是战略人力资源业务伙伴,主要负责业务转型,组织架构设计与调整,变革管理和整体人力资源发展战略等;另一类是人力资源管理伙伴(HR Management Partner),主要支持一线经理的工作,通过这种方式更好地赋能和帮助一线经理成长。所有人力资源管理的出发点,就是能够推动业务的不断发展。招聘的重点在于文化价值观相契合多元化的招聘方式和渠道正在蓬勃发展,VMware也在积极推进数字化的工作方式,谈及人力资源部门在数字化转型的过程中,VMware所做出的创新性实践,杨光女士颇以为豪。每年,由于人员的更替和设立新部门的需要,VMware招聘300人左右。但VMware几乎很少使用猎头,在杨光女士看来,这就是VMware招聘的独特之处。“从招聘渠道上讲,VMware更多通过领英、微信公众号等社交网络对企业进行宣传。为了吸引候选人,VMware还通过‘开放日’(Open Day)或者面向行业的研讨会等活动,让潜在候选人加深对VMware的了解,增加候选人的黏性。”通过线上+线下的方式,VMware建立了强大的人才库。除了常规的校招,VMware还特别打造内部推荐的流程。杨光女士提到了这样一个细节,在VMware,50%左右的员工是由内部推荐进入公司。“如果员工愿意推荐朋友,这说明员工对公司的认可。”在进行员工敬业度调查时,VMware也会向员工提出这样的问题:“你是否愿意把公司推荐给朋友?”除此之外,VMware还从制度上奖励员工对职位推荐的贡献,通过这种方式鼓励员工进行内部推荐。谈及为何如此重视内部推荐,杨光女士说道:“在VMware人才招聘过程中,非常注重候选人与公司的价值观相契合,通过内部推荐的方式,可以获得更多认可公司价值观的候选人。”VMware相信,公司如何对待员工,员工也会同样对待客户。当公司将发展和关爱给予员工时,员工就能更好地服务客户。杨光女士对此深有体会:“通过打造一个平台,让员工不断成长进步、充满激情地工作,这就是VMware希望打造的工作场景。通过宣讲和实际案例,让员工深入了解公司的价值观体系。如果员工和候选人能够认同公司的价值观,并且看到公司言行一致,就会成为企业的宣传大使,将自己的体会和经历介绍给朋友。通过这种口碑传播的方式,VMware建立起了自身强大的人才库。”据杨光女士介绍,VMware成立21年来,经历了将近40次的并购,而其中*大的挑战就在于文化价值观的融合。在并购前期,公司人力资源部门的高管就会参与其中,从文化价值观的角度考察被收购公司与VMware是否契合。在这个过程中,公司的首席人力资源官则拥有一票否决权。收购之后,VMware也会及时跟进并获得反馈,针对收购过程中存在的问题不断改进,从而促使收购双方践行一致的价值观。在VMware,文化价值观是整个企业发展的指导原则。杨光女士也是公司价值观的践行者。“VMware的企业价值观EPIC2,即执行力、激情、诚信、客户、社区,当每个层级的员工都践行该价值观时,在整个公司会凝结着一种力量,感染公司里每个人,群体的力量非常强大。”杨光女士介绍,VMware的价值观体系是一个运营系统,包含三个维度:第一,文化价值观,在精神层面让员工了解“我是谁?”;第二,能力储备,从技能发展方面让员工明白“如何做?”;第三,思维方式,从思维层面让员工了解“如何思考?”,从精神、(身体)能力、思维三个维度,帮助员工理解VMware是怎样一家企业,公司的目标是什么?只有抱有同样的目标和方向,高管与员工上下才能形成合力,整个企业才能向前迅速推进。包容,且不只是一家公司的包容VMware充分尊重人与人之间的个体差异,包括国籍、肤色、性别、文化背景和宗教信仰等。通过打造一个多元化和包容性的社区,对每个人的差异化特点采取包容性态度,VMware充分发掘个人潜力,不断激发创新,并推动社区整体进步。据杨光女士介绍,VMware从管理机制、技术支持、配套制度、培养项目等方面着手,全方位支持女性员工发展。在管理机制上,公司对管理人员有严格的目标管理(MBO)设定。杨光女士以招聘环节为例,“在招聘职位描述上不能出现任何带有丝毫歧视倾向的词语。公司每年都会严格规定女性在招聘录用人员中的占比。为达到这一目标,公司特别设置了针对女大学生的招聘专场,并将招聘结果与绩效表现挂钩。除此之外,对候选人和面试官的性别比例也有明确要求,以保证人才选拔环节的公正、公平。”杨光女士表示,VMware对薪酬平等的重视从实习生开始,在变革最主要的领导者——经理层级得到了很好的体现。“很多情况下,企业并不是‘专门’让女性员工受到不平等待遇,薪酬不平等可能是无意识偏见造成的。在VMware,女性与男性的薪酬只有1%的差距,但就是这1%,也需要我们付出更多努力。为此,VMware专门与斯坦福大学合作开发出相应的‘无意识偏见’的培训项目,并要求项目覆盖到100%的经理。”除与斯坦福大学的合作外,杨光女士介绍,VMware还与多个世界著名机构合作,甚至自行创建品牌,保证在每一个领域、每一个人力资源模块都有针对多元化群体的项目,保证所有群体的员工都受到足够重视,得到公平对待。比如与国际非营利组织Women Who Code合作,以及VMware创办的“女性改变技术(Women Transforming Technology)”论坛。“而在员工层面,VMware则通过许多Power of Difference Communities (POD)小组,增强包容性文化建设,充分释放人与人之间差异的力量。我们相信如果员工个人不能很好参与,那么推广效果一定会大打折扣。POD小组对公司中的任何员工开放,旨在帮助参与者成长为领导者、与不同群体互动以及推动建立商业影响力。”杨光女士还无不感慨地谈起她认为VMware在中国市场上非常领先的一项包容性和多元化建设实践,即针对LGBTQA群体(性少数群体)的行动。“如果你们接触过LGBT+群体,你就能真实地感受到他们所处的困境,他们面对着太多的困难。”“在VMware,我们欢迎拥有不同背景、经验和观点的员工。我们通过充分利用人与人之间差异的力量,打造一个既包容又多元化的社区。VMware有专门的政策、薪酬福利、活动等,让我们的包容性和多元化也体现在对LGBT+群体的态度上。最近我会和China POD的领导者一起,和公益组织北京LGBT center(同志会)合作,在北京VMware举办‘彩虹月’活动。VMware希望不仅在公司内部接受这样的观念,更重要的是将我们的理念进行传播,去影响所在的社区和周围的人们。这是我认为在市场上非常领先的政策,我很高兴有这样的机会能真的帮助到这个群体。”除了在公司内部,为什么还要不断向外界推广VMware包容性和多元化的理念?杨光女士表示,这是一个很大的话题。只有整个行业、整个生态系统都形成了包容多元的氛围,才会有更多样化的人才进入高科技行业。正如VMware公司首席人才官(CPO)Betsy Sutter女士所说的“VMware 与我们的所有社区互动,帮助加快变革,成为科技行业的一股正能量。因此,我们勇于承担并投资各项计划,来扩大社区中的女性和科技领域多元化人才的比例”。“目前VMware的女性高管比例在24%左右,有专门且易用的系统帮助观察在人员变动上的细节数据。我不认为女性在领导力上有任何欠缺,VMware也不会刻意提拔女性造成反向歧视。VMware女性员工的比例就在24%左右,人才池中女性员工较少也反应在了管理层中。这也印证了我们对外界推广包容性和多元化理念的意义所在——让参与到科技领域的人才更加多样化。”这样多的投入是否值得?面对疑问,杨光女士的回答是:看看VMware整体业绩增长和员工净推荐值(ENPS)。“如果说这样的项目或政策和业绩有直接的正相关,那可能太夸张。但VMware整体表现上的业绩长虹就说明了这样的努力是正确的。我们每年也会对ENPS进行跟踪。VMware近几年全球的ENPS都在60%左右,大中华区去年达到了70%,远远高于业内平均水平。员工的认可是非常好的证明。”同时,VMware的CEO帕特·基辛格先生认为:“专注于包容性和多元化符合我们的价值观,同时也是聪明企业的做法。系统性变革自上而下推行,首先从领导层促进责任落实开始。我们还吸引经理参与,为员工提供支持。我们能够并且将要做得更好。”VMware也致力于打造具备多元化和包容性的理想工作环境。与大家脑海中的科技公司略有差异,这里虽不乏科技感,但更加给人一种自由、开放和舒适的感觉。杨光女士讲述了一个细节,就是员工可以带着宠物上班。她发现在VMware美国办公室,带宠物非常普遍,而且时间长了之后,宠物们似乎也融入了办公的氛围,非常安静。“曾经有个IT同事,带着自己的宠物开了三天会议,期间主人参与项目讨论、游戏等,宠物则乖乖在旁边丝毫不受影响。”杨光自豪地说道,宠物成了VMware另外一种身份的“员工”,由此VMware还被《财富》杂志评选为“宠物主人的最佳工作场所”之一。创新,且不只是一家公司的创新当今世界日新月异,很多创意转眼间就能变成现实,无畏的创新者披荆斩棘,他们笃信未来由自己创造。从帕洛阿尔托一家默默无闻的创造企业到如今强大的全球创新引领者,VMware一直在挑战现状,使不可能变为可能。探索未知领域,解决客户最棘手的问题。挑战人们眼中的不可能,是 VMware 与生俱来的传统。“创新是VMware的DNA,创新无处不在。”杨光对此深以为然,“VMware的文化价值观之一是激情,意味着不断挑战现状,勇于创新。”VMware 不断弘扬创新,这一点在 VMware 的文化中得到淋漓尽致的体现。杨光女士介绍,作为VMware的一员,需要了解公司的产品、竞争环境和竞争对手,所有的工作职位都需要思考如何利用人工智能、大数据等技术来让工作变得更具创造力。另外,VMware也鼓励员工无惧失败,不断尝试。“在VMware,有一面专利墙,上面贴满了所有获得专利的员工信息,这是对大家创新的表彰,也是一种荣誉,提升员工的自豪感。除此之外,VMware每年都会举行全球性或者区域性的比赛,鼓励员工对产品不断创新。”通过在公司内部建立创新的文化,让员工自发对产品进行改进,给予员工真正成长的机会和平台。VMware是一家以研发为导向的公司,当客户建立关系之后,就通过各种服务解决方案解决客户的问题,从而不断提升客户的黏性。通过员工、客户及合作伙伴的共同协作,将看似不可能办到的事情变为现实。“在创新的过程中,大家难免在有些观点上存在差异,重要的是找到平衡点,同时做好风险评估,当发现项目可预见的投资回报率与实际相差较大时,会对项目进行重新评估,及时止损。”高速的发展让学习和创新的重要性不言自明。学习、创新是生产力的源泉,“从‘开源代码’这个概念出现开始,VMware就对其持欢迎态度。我们整体理念就是希望更多的人能从中互相学习,共同进步,共同发现创新的机会。”杨光女士说道。在比较典型的与学校合作的R&D(Research and Development)项目上,除了以奖学金方式鼓励创新研究,加深在学校中的影响力,VMware还有专门的部门负责进行校企共创。“VMware会通过VMware Academic Program(VMAP)划拨资金和高校合作进行创新项目。一是我们愿意打造一个共同创新的社区,回馈社会;二是可以通过这样的方式培育发展产品研发创新方向。VMAP在中国开展的时间还不长,但据我所知,就已经有好几个专利申请成功,并且还在加大投资力度。所以VMware非常重视这一项目,从人力资源的角度讲,我们怎么进行辅助也很重要。比如人力资源部门会邀请VMAP全球的高级副总裁来中国访问,带领他们与中国院校对接。最重要的是既能帮助到学校,也能帮助到技术研发创新,真正实现多方受益的结果。”此外,杨光女士介绍,VMware还通过“VMware创新网络”计划,力图打造一个科技生态系统。“从研发到销售,VMware本着欢迎、包容的态度,希望打造一个平台和良好的生态环境,让更多公司参与进开源研究中。我认为这更多的是对社区的回报,尽管能挖掘出一些共创合作项目,但VMware完全不是以从中渔利为目的。无论是VMware在行业内的位置还是本身的资源,我们都有责任为了行业整体发展,为了客户,为了合作伙伴这样付出。”最后也是最重要的,杨光女士告诉我们,VMware公司所秉承的科技创新,不仅仅是引领技术变革,而是以道德高尚为准则的技术开发。正如VMware CEO帕特·基辛格先生在媒体采访中表明的:“作为一家以科技开发为根本的公司,VMware必须担负起引领IT领域变革的使命,我们认为技术是一种正能量。我们深知自己的产品、整体运营和人员均会对世界产生影响,因此致力于通过一切努力在全球范围内打造积极影响!”这样的领导理念再次印证了VMware的创新不只是一家公司的创新。“成就她/他人也是成就自己”回到人力资源的角度,杨光女士表示,VMware希望人力资源部门在其中扮演“赋能者”(Enabler)的角色,所有的制度、项目等都能够通过人力资源部门搭建的平台,让员工被推动、被赋能。比如VMware目前还没有中国本土的首席技术专家,在这一方面,杨光女士表示人力资源部门就需要起到帮扶作用。“从工作业绩上来说,中国员工的整体表现不比任何一个国家差。但可能由于语言或区域发展限制等问题,人才很难充分的参与到全球性项目中,或难得到完全发挥,中国目前还没有首席技术专家。在这方面,人力资源部门就要有针对性的提供帮助,提供更多展示的机会,提供一个可以让人才发光的流动平台,提升对其的关注度,让人才能够更多更充分的参与到全球性项目中。人力资源部门必须要做很多工作,以有针对性的发展方案、培养方案,帮助人才搭建发展管道。”对VMware这样的理念,杨光女士表示了深切的认同:“这几年我从VMware看到和体会到,并逐渐从内心认可的理念就是,利他即是利己,助力他/她人成功是幸福的,成就客户发展也是成就自身发展。”这一点还尤为显著的体现在了VMware对于公益的态度上。“很多企业的公益行为都更多从企业层面进行,但VMware的项目要求员工必须亲自参与其中。员工可以给自己认同的公益组织捐献,公司会在员工捐献后,拿出数量相等的捐款对该组织进行捐赠,每年每名员工有三千美金左右的上限。VMware还为每名员工每年提供五天特殊的带薪假期,专门支持员工参与公益志愿活动。在入职礼物和长期服务奖中还会提供用于公益捐赠的礼券,让员工捐献给自己认同的公益组织。我们的价值观不是挂在墙上的口号,而是希望每名员工都能身体力行,每天践行。”“加入VMware后,我自己也有了更多参加公益活动的经验。当你去到儿童领养中心,帮助照顾里面的孩子时,你就会变得更有爱,更会关心和帮助他人。这时候你会看到,VMware并不是为了宣传才去做公益,而是想让员工自己体会。我会发自内心的认同VMware的理念,也希望我能将这些传达给她/他人。时间久了,这就会影响到整个社区。”从美国硅谷的创业公司到如今市值超过800亿美金的全球领先高科技公司,创新是VMware成立20年来不断发展壮大的奥秘所在。同时,VMware也深知创新来自于对员工潜能的不断发掘,用开放的眼光看待他们的个体差异,用包容性的态度鼓励员工发挥所长,在全球范围内培养多元化科技人才,推动社区整体的进步。在这个数字时代,只有优秀的人才,才能不断激发创新;而多元化和包容性的企业文化,由此而激发的员工热情和利他精神,正是VMware引领行业创新的不竭动力。杨光女士简介杨光女士现任VMware大中华区人力资源高级总监。杨光女士拥有超过 20 年的人力资源管理经验,并在高科技行业内有 10 余年的带领人力资源团队的相关背景。她在中国、新加坡和美国等国家工作的经历中,亲自参与到公司业务快速增长、优化重组以及收购整合等阶段的运营,积累了丰富的阅历和工作经验。加入VMware前,杨光女士曾就职于摩托罗拉移动技术(中国)有限公司,作为人力资源总监负责支持亚太区家庭宽带事业部的销售、市场、研发及供应链管理等职能部门;拥有多年的人力资源战略、组织发展与培训、绩效管理、人才发展与培养等相关经验。杨光女士同时拥有天津理工大学商业管理专业学士学位,以及北京大学光华管理学院 EMBA 硕士学位。关于VMwareVMware (NYSE: VMW)成立于1998年。作为全球领先的企业软件创新者,VMware软件为全球繁复的数字基础架构提供支持。基于云、网络、安全和数字化工作空间领域的产品服务,借助7.5万家合作伙伴生态系统的推动,VMware为全球逾50万用户提供动态高效的数字化基础。2019财年,VMware总收入高达89.7亿美元。VMware总部设在加州帕洛阿尔托,近两万五千名员工遍布40个国家/地区。100%《财富》500强公司均为其客户。VMware致力于成为行业的思想领袖,助力企业通过任意云端运行、管理、连接并保护上任意设备上的任意应用,从而帮助客户完成数字化转型,并最终成为推动突破创新和引领全球趋势的向善的力量。
HRoot专访骊住集团亚太区首席人力资源官 黄菀暄(Angie Ng)女士
2019-05-10
一头干净利落的短发,一身裁剪精致的黑色职业装,当骊住集团亚太区首席人力资源官黄菀暄(Angie Ng)女士出现在我们面前时,带给人的是自信、独立、强大的气场。与“高冷”的职场女高管不同,Angie Ng颇为平易近人,当谈及自己擅长的人力资源管理领域,言语之间又透露着自信和严谨。摄影:Elliot  from Studio Three Sixteen Pte Ltd 2013年7月Angie加入骊住集团,如今在骊住已经工作了6年。由于骊住亚太区业务拓展的需要,Angie需要常年穿梭于亚太区不同国家,她笑言自己嫁给了工作,自己的工作并非大家热议的“996”,而是“007”。加入骊住集团时,Angie已经是一名六西格玛的黑带大师,在此之前,她还在美国和加拿大有将近十年的工作生活经历,出于对业务整合方面的好奇,开始涉足人力资源管理领域。加入骊住之后,Angie就参与到骊住旗下高仪、美标、伊奈、通世泰等品牌的整合当中。通过对不同品牌和业务的整合,Angie掌握了HR成为业务的战略伙伴的精髓。HR要学会管理利益相关者作为日本建材领域的业界领袖,骊住的发展历史最早可追溯到1919年,著名的建筑师Frank Lloyd Wright借助伊奈创办人提供的陶瓷生产技术,建造了当时的皇宫酒店。1923年,日本东京都墨田区成立了一家专门从事木制门窗隔扇零售的“妙见屋商店”,这也是这家公司创业的开端。在经历了艰辛的创业初期后,公司开始进入高速发展期。2001年通世泰与伊奈合作成为控股公司,2013年之后开始收购美标、高仪等品牌,骊住一百多年的创业史,堪称日本建材领域稀有的“国宝级”企业。近几年,骊住进军中国以及国际市场的步伐不断加快,通过不断收购整合,发展为一家跨家居建材多个领域、年营业规模超过160亿美元的跨国公司。在不断的并购整合过程中,人力资源管理发挥了举足轻重的作用。对于人力资源管理者而言,跳脱出惯有的思维,具备业务的思维和视角,才能提升人力资源项目的投资回报率(ROI),真正为业务提升带来价值。“业务是人力资源管理的出发点。人力资源管理者不是提线木偶,而是业务的推动者,是重要的业务战略伙伴。通过为业务提供价值,人力资源管理者才能真正具有话语权和决策权,提升在公司内部的影响力。” 这是Angie在业务整合过程中最深的体会。2013年7月加入骊住之后,Angie就参与到骊住、高仪、通世泰、美标、伊奈五大品牌的整合当中。骊住本身是日本公司,而高仪是德国公司,美标是美国公司,面对多元文化和各个品牌不同的商业模式,Angie*大的挑战就在于对领导团队和员工进行整合。“在中国、泰国、越南等国家,骊住需要对不同品牌的产品生产线进行整合。除此之外,还需要从0到1建立新的区域团队,建立一个‘骊住’。在这个过程中,最困难的就是让团队所有成员达成共识,彼此建立信任。”Angie谈到如何影响高层管理者的决策时,她认为沟通非常重要。“HR需要具备一定的影响力,从共赢的角度说服高层,从而帮助很多业务更加顺利地展开。”谈及沟通,Angie认为HR需要掌握管理不同利益相关者的技能。“在业务整合的过程中,HR需要‘左右逢源’,调和各方利益关系,不仅要说服高层,而且还要安抚一线工人。在这个过程中,HR需要推动不同层级管理者协商一致,才能达到更好的沟通效果。”人力资源部门要成为业务真正的推动者目前,骊住集团大中华区员工人数为3,500人,亚太区人数超过10,000人。其中,人力资源团队人数为122人。据Angie介绍,人力资源团队是由人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)和人力资源运营(HR Operations)这三块的构成。其中,人力资源业务伙伴扮演了业务/工厂领导之间的沟通渠道的角色;人力资源专家中心负责为每个人力资源职能构建人力资源战略;人力资源运营团队负责管理各项日常人力资源活动。人力资源部门需要从业务角度进行项目设计,无论是人力资源部门,还是业务部门,最终都要从消费者的需求出发,这就是Angie的管理哲学。“人们常常认为,人力资源部门是一个支持部门,但我有不同的看法。我认为人力资源部门应该对自己充满自信,我们不是公司的手和脚,我们也是公司大脑的一部分。对于人力资源管理者来说,一定要了解业务的实际状况,客户的需求是什么?目前公司业务所面临的难题是什么?在了解了业务的基本问题之后,才能有针对性地设计出能够为业务提供支持的人力资源管理解决方案,否则人力资源方案只能是凭空想象,毫无意义。”人力资源部门是企业战略的重要推动力量,这点在骊住体现得尤为明显。“骊住致力于打造一个公平、激励的工作场所,创建强大而有凝聚力的企业文化,并培养员工的企业家精神,这支持了骊住的业务战略,即创建一个综合性的国际公司,突出海纳百川的包容性和多品牌的力量。在亚太区,我们提倡‘同一个骊住(One LIXIL Identity)’的理念,有力的帮助每个品牌发挥到极致。这使我们成为一家以消费者为中心的公司,开创卫浴和住宅产品的先锋,解决日常现实生活中的挑战。”Angie自豪地说道。从2015年4月至2016 年,骊住大中华区不同的公司和品牌,即高仪、伊奈、美标、通世泰等等品牌,与骊住东南亚完成了业务整合。在整合的过程中,人力资源一直是整合的有效推动者,通过灵活的人员配置来适应整合中不断变化的业务需求。首先,人力资源团队能够高效主动地提升关键人才留任率和员工敬业度,例如:提前4个月发出通知,使组织内部的猜测和不信任降到最低;其次,将不同品牌、国家和公司之间的人力资源流程、计划和SOP进行了标准化;最后,人力资源部门最重要的作用是在亚太区10,000名员工中创建“同一个骊住”的理念。Angie以一些人力资源部门成功实现大中华区各业务部门与骊住东南亚整合的案例进行说明。骊住人力资源部门在这个业务整合过程中完成的最重要的事情之一就是人员整合。“我们统一了人力资源政策、员工福利和职位名称等。无论品牌或产品组合,人力资源团队对所有员工都保持公平和一致。”在业务整合过程中,对员工来说,清晰且透明的沟通是非常重要的。在Angie眼中,品牌进行整合,不仅需要制定新的愿景、目标,而且要将其“自上而下”进行不断沟通,这是品牌整合成功的秘密。例如,为员工解答如何*大限度地减少生产力损失等常见问题,亦或是明确每位员工的薪酬方案目标。Angie强调,高层管理者首先需要对新的愿景和目标达成共识,然后将新的愿景和目标与高管的KPI进行结合,通过高管培训和工作坊,及时认可员工的行为,帮助团队成员将愿景和目标进行落地执行。此外,人力资源部门还通过团队建设活动为新整合的架构建立纽带,据Angie介绍,从 “更好地了解你”的游戏到人力资源研讨会,骊住在以前独立运营3个品牌(高仪,美标和伊奈)的领导者之间创建了“同一个团队,同一个目标”的理念。通过这种措施,骊住品牌整合后在全球一体化业务不断增长。创新让生活更美好在骊住一百多年的发展历程中,不论是品牌的并购和整合,还是业务的不断转型,每一次成功转变的背后,不断创新求变的精神功不可没,也是骊住在瞬息万变的商业环境中保持蓬勃的生命力的重要动力。近年来,骊住亚太区在企业内部推动建立不断创新的文化氛围,而“美标小精灵花洒”则是产品创新中的一个典范。劳累了一天后,回到家里美美地冲个澡真是一种享受,可是作为老式公房的住户,却常常享受不到冲澡的幸福。老式公房水管设计老旧,造成住户洗澡时经常遭遇水压不稳、水流忽大忽小的情况,因而不少老式公房住户选择安装昂贵复杂的增压泵。不过,如今骊住旗下的品牌之一美标推出了一款小精灵增压手持花洒,这款花洒可以轻松解决这个困扰老式公房住户多年的问题。小精灵增压手持花洒拥有特别设计的水流通道和120个均匀分布的出水孔,采用柔压设计,能提供强劲水流,同时不会产生过强的水压,触感轻柔舒适。传统花洒由于内部无法打开,长期使用容易藏污纳垢,堵塞出水孔,不利于家人的健康和使用。而美标小精灵花洒采用可拆卸的后盖设计,只需使用一枚一元硬币,就可以将花洒后盖打开,轻松去除内部污垢,令清洁沐浴安享无忧。美标小精灵增压手持花洒体现了美标为消费者提供人性化的设计的承诺,独具匠心的设计荣膺2018年德国红点设计大奖、2018日本优良设计Best100和首届A&D建+设大奖等诸多国际大奖,加上亲民的价格,高性价比让其一问世便大受欢迎。在VUCA时代,创新已经成为驱动企业发展的核心动力之一。骊住亚太区过去4年里能保持每年10%的销售增长记录,其中创新精神担当了重要作用,美标小精灵增压手持花洒的成功与骊住对创新的投入紧密相连。2019年1月,骊住亚太区在上海成立全新的亚太区研发中心,与日本(总部)、美国(美标)和德国(高仪)的研发中心相比,亚太区研发中心将服务于骊住集团旗下的所有品牌,并在全球范围内发挥其独特作用,使骊住的产品能够服务更多的消费者。这款明星产品的设计者也来自于骊住内部,由于骊住亚太区的研发经理坚持自己的想法,克服重重困难,说服高层管理接受这产品的概念。这款产品最终上市投放取得了空前的成功,而这正是骊住亚太区内部创新精神的最佳显现。美标小精灵花洒的成功获得了骊住高层管理者的认可,多位高层管理者聚集上海,亲自肯定这明星产品的创作团队的贡献。在亚太区研发中心的办公室内,专门安排了一块“名人榜”,上面张贴着骊住员工及其创新作品,激励员工超越自我,不断拼搏。“金钱作为激励是必不可少的,不过效果却非常有限,而对员工的认可是无价的,也是持久的。”Angie如是感慨道。创新是企业的长期生存之道。为了满足集团的创新需求,骊住人力资源部门招聘了大量具有创新思维的新生代员工。在“创新日”活动中,设计、研发和营销多个团队进行联合会议,在World Café会议中,跨职能小组进行头脑风暴……这些活动目的都是为了激发创意,创新产品。人力资源部门在建立创新文化中的增值作用时,通过研讨会、简介等方式提高员工的认知度,并在年度绩效评估,表彰和奖励等活动中保持一致性。2018年,骊住亚太区启动了“我的想法,我的骊住”项目,旨在鼓励各个层面的创新精神。骊住员工向集团提出了很多有益于本地业务发展的创意,涉及经营策略、组织架构优化、员工培训和安全等多个方面。骊住亚太区高层管理者认真听取了员工的创意,并将这些创意转化为可行性计划。“我的想法,我的骊住”该图片由骊住亚太区提供 骊住对于创新有着持有极其宽容的态度。在骊住的创新文化中,永远不惩罚失败是尤为重要的原则。骊住不会惩罚哪些想法或创业行为最终没有产生效果的员工,相反,骊住关注于导致失败的原因和经验教训。Angie分享说:“由于市场的实际情况不同,骊住亚太区有一种销售模式在骊住印度大获成功,而在中国却效果不佳。我们没有解散运营该模式的团队成员,而是鼓励他们寻找失败的原因,并根据这些员工的优势,帮助他们转岗进入更加合适的职位。创新失败不可怕,鼓足信心,重头再来。”骊住致力于为消费者提供轻松愉快的整体家居装潢或装修体验,优先考虑提升终端连锁销售的附加价值。未来,骊住亚太区将通过一系列以消费者为中心的创新推动集团的持续增长,通过价值链、影响力以及物资管理来打破行业壁垒。Angie表示,企业只有实现自身的增值承诺,才有可能成为整个行业发展的领头羊。做有温度的社会企业印度电影《厕所英雄》讲述了一位新媳妇嫁到一个没有厕所的印度农村,迎来必须深夜野外露天如厕的故事。露天如厕除了不适和尴尬以外,也十分危险:一方面人体排泄物将污染水源,威胁水源地附近居民的身体健康,另一方面露天如厕还会增加妇女遇袭的风险。针对这一情况,印度政府开展了“清洁印度”的活动,力图在 2019 年 10 月前杜绝印度露天如厕的做法。如今,越来越多的企业开始关注发展印度的消费者,骊住也是其中一员。面对印度政府提倡的“清洁印度”活动,骊住积极响应,推出SATO 马桶。在比尔和梅琳达•盖茨基金会的支持下,骊住旗下的美标品牌最早开发了SATO 马桶,这一款产品专为没有现代管道和下水道基础设施的发展中国家或地区的消费者设计。SATO 马桶是在现有双坑马桶基础上的巨大进步,采用一个气密平衡式活板门来减少异味和阻挡飞虫,这在一定程度上减少了疾病传播,其V 形圈套系统,不仅省水,而且能*大程度减少马桶堵塞。到 2016 年中期,超过 14 个国家/地区安装了 100 多万个 SATO 马桶。其中,大约 50 万个 SATO 马桶捐给了非政府组织,另有 30 万个以低至 2 美元的单价出售。SATO 马桶帮助当地社区防止疾病扩散,同时改善露天坑厕的安全性和用户体验,让当地居民生活更幸福。2015年,SATO 马桶项目荣获美国商务部颁发的“人道主义专利奖”。此外,骊住还在肯尼亚进行另外两个复杂的项目。一个是“微冲水马桶系统”,该系统可大大提高马桶和排污系统的用水效率。另一个是“绿色马桶系统”,该系统旨在将尿液和粪便分开,以环保的方式处理人类排泄物,然后用有机酵素对粪便进行处理,杀死病原体。该项目鼓励用户完成排泄物回收利用过程,将粪便送到附近的堆肥场,再用堆肥场制成的肥料给农田施肥。骊住利用自身广博深厚的技术体系,坚持创新及成本效益,致力于为卫生条件差、缺少干净用水、教育和技术落后的社会群体打造廉价、简单、可持续的解决方案,坚持做社会需要的事情,做真正有意义的产品。在集团内部,骊住根据当地市场文化,为员工的职业和生活需求量身定制多种灵活性的福利项目。在骊住亚洲,Happy 8是一项帮助员工放松并同时回馈社会的项目,为员工提供各类有意义的活动。该项目分为两个大类,第一大类包括快乐身体、快乐心灵、快乐灵魂、快乐放松这四个板块,为员工提供从生日会、体育比赛到社会公益活动等;第二大类包括快乐大脑、快乐财富、快乐家庭和快乐社交,活动项目有家庭日、产品知识竞赛、营销计划研讨会到团队建设等。Happy 8 项目已经进行了近5年,员工反响非常好。这一项目确保骊住亚洲员工除了工作以外,有时间与同事加强联系,做回自己,一起度过充满乐趣的一天。在采访中,Angie也提到这一项目对骊住亚洲建立良好的雇主品牌形象产生了积极的作用。作为2020年东京奥林匹克运动会赞助商之一,骊住奖励高绩效员工成为东京奥运会志愿者,让这些卓越的员工将亲历现场,感受东京奥运会的盛况。Angie表示,骊住愿意与拥有“快乐灵魂”的员工一起更创美好的未来。从骊住价值观到骊住行为目前,骊住已成为一家真正的全球性公司,业务遍布全球 150 多个国家。骊住业务的全球化及不断扩张,为骊住的全体员工提供了大量的机会,也令骊住所营运的市场变得多样化和复杂化,在一定程度上造成管理困难。在此情况下,2015年,骊住在全球推出了五项骊住价值观,分别是追求成长(Pursue Growth)、恪守承诺(Deliver on Commitment)、相互尊重(Work with Respect)、激发热情(Inspire Passion)和质量至上(Embrace Quality),用来规范员工的行为。在亚太区各个国家与地区,人力资源部门负责推动每个员工对骊住价值观的学习与认知,这五项价值观也被纳入员工绩效评估中。人力资源部门每年都会举办“非常重要价值大奖”(VIVA,Very Important Value Award)表彰大会,这是骊住亚太区的一项竞赛型奖励,目的是表扬践行骊住价值观的楷模。在五项骊住价值观的指导下,骊住倾向于招募的人才,不仅需要具有为业务战略做出贡献的能力,还需要个人价值观与骊住五项价值观保持一致的高潜力人才。 “现在我们又向前迈进了一步,推出了三项骊住行为。三项骊住行为向所有骊住员工提供了统一的工作方式,帮助骊住成为一家可持续发展的目标导向型企业。”Angie兴奋地说道。 做正确的事,鼓励员工在工作中更有责任心,为公司带来积极的影响是三项骊住行为中的第一项。为了寻求新的发展机会,骊住营运已不局限于熟悉的市场,业务据点扩展至其他较为陌生的国家。某些相同的行为,一些国家接受,另一些国家也许并不接受,甚至可能构成违法。因此,骊住始终把行为诚信、做对的事放在比眼前利益更为重要的位置的。当骊住的员工在感到事情有所不妥时,均有责任提出问题及担忧,可以向经理、人力资源代表或合规代表汇报,或者使用匿名问题报告系统。相互尊重,鼓励员工倾听不同的观点,尊重不同的文化、宗教等也是三项骊住行为中的一条。骊住重视全体员工的多样性,公正平等地对待每一个人,并根据求职者的优点和骊住价值观作出聘用决定。骊住希望为全体员工提供一种以工作为乐、以工作为荣的环境。第三条骊住行为是尝试与学习,鼓励员工不断尝试、发挥创造力、分享创意,并最终在工作中体现企业家精神。骊住亚洲认为员工发展有三个主要支柱,分别是目标群体定制项目、软技能培训项目和通用培训项目。目标群体定制项目对高级管理人才开放,在完成真实任务后获得一对一的反馈,如领导效能加速计划(LEAP),这是一项内部为期9个月的高潜力发展计划,旨在为高层领导的潜在接班人进行领导力技能的训练。软技能培训对所有人开放。对于管理职位,提供包括教导技能、情境领导和基于能力的面试培训等;对于所有其他职位,提供创新问题解决技能、时间管理技能、影响力技能、演讲技巧等方面的培训。骊住人力资源部门通过分析研讨会以更好地了解员工的工作方式,与团队进行更有效的沟通。通用培训项目通常是一整天的新员工入职培训项目,通过讨论骊住的价值观,产品知识等,帮助新员工了解公司及其组织结构和政策。每年年底,骊住人力资源部门都会对员工进行绩效评估,回顾他们的业绩表现,并给出建议帮助他们如何做得更好。骊住亚太区始终认为提供员工学习和发展是个人需承担的责任,骊住非常愿意为员工提供学习工具和资源,也愿意给予员工所期望的指导、职位和发展机会,以帮助他们实现职业目标。在员工培训方面,骊住大力为员工投资,把优秀的人才送出去,为他们提供机会学习最新科技,因为这是为消费者提供更好的产品和服务的重要基础。员工可以在亚洲、美洲和欧洲的骊住办公室内部进行轮岗,也能获得骊住亚洲提供的项目资助。为了推动“尝试与学习”这一项行为的落地,鼓励员工勇于拼搏,骊住亚洲会向表现最佳者颁发奖项,如年度最佳销售冠军,以此表彰表现优秀的员工。骊住的业务战略和企业理念以居住人群作为目标,“LIXIL”取用了“居住 =LIVING”与“生活=LIFE”两个词中的“LI”,即意味着“居家生活”。在一百多年的发展历史中,骊住集团经历多次变革,在此过程中,人力资源部门以业务为导向,兼顾多方利益,坚定地成为公司业务发展的推动者。在“同一个骊住”的理念下,五项骊住价值观和三项骊住行为成为骊住亚洲员工的精神指引和行动指南,激励员工不断创新,制造出对人、对社会和世界更有意义的产品,以优质产品和服务为改善人们的舒适感和生活方式做出贡献,帮助世界各地的人们构建美好家园,用人才谱写家居行业新的传奇。(采编:彭海燕 陆怡)关于骊住集团骊住集团是开拓性的卫浴和住宅产品制造商,创建于 2011 年,是五家日本最成功的建筑材料和住宅公司TOSTEM、INAX、Shin Nikkei、Sunwave 以及 TOEX合并后的结果。骊住集团在卫浴、住宅、建筑和厨房技术上投入核心力量,其产品因出色的性能和设计屡获工业大奖。骊住集团的企业责任使命是,通过全球创新、有责任心的合作和举措来增强生活空间,成为最值得信赖的公司。骊住集团由众多独立品牌组成,包括伊奈、高仪和美标等全球性产品品牌、EXSIOR 等日本产品品牌、VIVA HOME 等配送与服务品牌,以及川岛织物、COBRA 或 DXV 等特色品牌。骊住集团是一个全球性的企业,在150多个国家拥有70,000多名员工。骊住亚太区是唯一一个囊括骊住所有业务和品牌的区域,也是该地区的行业领导者。骊住亚太区不断尝试和创造真正差异化的产品、服务和商业模式,改变亚洲消费者端到端的家庭解决方案体验。关于黄菀暄(Angie Ng)黄菀暄女士(Angie Ng)于2013年7月加入骊住集团,担任骊住亚太首席人力资源官,领导亚太地区23个市场的骊住洁具、建材业务单元及工厂的人力资源业务,负责10,000名员工的人力资源管理工作。Angie Ng女士通过以业务为中心、长期可持续、可扩展的组织能力,以及简单的流程和系统,打造高效的团队和良好的工作环境,实现积极的业务增长。Angie Ng女士拥有26年负责全球或区域范围业务的战略和运营经验,担任过各种人力资源高层领导并获得六西格玛黑带大师认证。Angie Ng女士曾服务于多个跨国公司,如在牧野亚洲担任亚洲集团人力资源总经理(2011-2013),在希捷科技担任全球人员战略与系统人力资源总监(2001-2011),在通用电气担任全球化负责人(2000-2001)。Angie Ng女士拥有超过25年的跨国公司人力资源领导经验,在并购、组织干预和变革管理方面经验丰富。Angie Ng女士在美国、加拿大和中国等地拥有长达10年的工作生活经历,熟悉美国、加拿大和亚洲的工会和人员管理实践、劳动法律和法规。Angie Ng女士毕业于新加坡国立大学,拥有加拿大麦克马斯特大学工商管理硕士学位。
HRoot专访WeWork大中华区人力资源副总裁 杨莉莉女士
2019-05-09
未来,我们会怎样工作?这是很多人都会思考的问题。尽管给出的答案可能不尽相同,但可以确信的是,任何人都希望在未来能工作得更快乐,更加享受工作和生活。就像人们憧憬中的工作环境也许各具特色,但终归不会仅仅满足于简单的桌椅板凳——我们总有更高的向往和追求。WeWork相信,他们已经找到了通向美好未来的道路,并正向着“创造生活,不止生存”迈进,实现人们对于未来的期许。这会是一个怎样的未来?WeWork大中华区人力资源副总裁杨莉莉女士分享了这样一个未来:不仅是“工作”的未来,也是“我们”的未来。“我们”的吸引力“我一下就感受到,这个地方充满活力与机遇。这种活力与机遇不仅仅体现在环境的设计上,更是从人与人之间的互动中散发出来。我感受到了真正的文化是什么样子——没有人在指挥,但它无处不在。”这是杨莉莉女士讲述中她与WeWork的初次相遇。迈入位于上海黄浦区的中海国际WeWork全球*大社区时,杨莉莉女士口中的“活力与机遇”似乎不是那么难以想象了。充满鲜活色彩的室内布置所营造的艺术感,与大楼外围的钢筋水泥丛林产生了相当大的反差,这样的氛围下,观者紧绷的神经好像也得到了放松。你无法分辨出在洒满阳光的落地窗前抱着电脑的人们是在工作还是在休息;在饮品吧区域,来自不同公司的会员聚在一起吃饭聊天;和吐着舌头的柯基一起进入电梯到另一个楼层,能看到被调节到不同高度、参差不齐的办公桌前,人们或坐、或站的交谈着、工作着。据介绍,这样可调节的办公设备正是由WeWork的会员所供应的,在任何采用了该设备的WeWork社区里,会员都能通过共同的系统实现办公习惯的无缝转移。“在WeWork感受到的一切,都是非常值得推广的。而将改变身边每一个人,改变未来生活视为使命的平台,对我而言很有启发性。尤其对人力资源工作而言,关注的一个重点就是员工是否快乐,而这就是WeWork的魅力,也是吸引我加入WeWork,投入创业者生活的原因。把这样的能量和信念传递给身边每一个,向每一个人学习,在WeWork你会越来越年轻。”杨莉莉女士如是感慨。通过营造开放、充满活力和机遇的社区氛围,WeWork吸引了杨莉莉女士,并正努力以同样的感染力吸引更多人加入WeWork。“我们”的认同感“业务是不是能做好,关键就在于能不能把市场需求和业务需求很快结合起来,使其成为内部的产品、文化、使命,然后自始至终的贯穿于日常管理、员工招聘等具体细节中。”回顾职业生涯,杨莉莉女士表示,这是在多年零售和消费品行业的人力资源管理从业经验中,她学习到的最重要的事情。杨莉莉女士对WeWork的信念和认同也体现在这一点上。在她的介绍中,WeWork的企业文化和使命渗透在了企业运转的每一个细节。从招聘开始,找到更“好”的人才就是指认同WeWork使命的多样化人才。为此,WeWork在面试里引入了“文化使者”这一特殊角色。各个不同岗位上的员工都有可能会被邀请加入面试环节,成为“文化使者”,与候选人更多的进行企业文化相关的沟通交流与考察。“我们希望通过这些细节实现文化传承,候选人通过‘文化使者’了解WeWork的企业文化,以这种方式更好地实现文化认同,提升团队凝聚力。”杨莉莉女士说道。“我们还有一个‘文化运营系统’(Culture OS),在内部管理和帮助员工解决外部问题时会经常用到。企业文化会不断输出,输出的结果就体现在业务表现上。WeWork的文化是核心竞争优势之一,我们甚至也会帮助会员解决文化相关的问题,因此以身作则非常重要。在文化的流动中,通过与社区的互帮互助、互相学习,不断强化开放和包容的特质。”2017年10月,杨莉莉女士刚刚加入WeWork,她的劳动合同是自己动手打印的。但在她看来,这就是一点点累积、创造的创业者精神的体现。“文化和使命能够让人将目光超越眼前的困难,更加关注怎么把事情做好。你能感受到,WeWork就是由我们这些人一点点创造起来的,文化和使命将大家链接起来,我们还会把这样的能量和信念传递给身边每一个人。”“我们”成长,所以“我”成长从零售和消费品行业的优秀企业,到一家新兴行业还处于创业阶段的企业,除了产生共鸣的文化外,与企业共同成长的机会也是杨莉莉女士所珍视的。“WeWork是一家成长型的全球化企业,能通过一些新的岗位、同样岗位上发展出的新职责,为员工提供与企业一同成长的机会,还包括提供全球化资源,从更广的角度看个人发展。在WeWork,员工的成长路径不是线性的,而是把握在他们自己手中。拿我个人举例,从初入职时WeWork中国100名左右的员工到现在1,000人左右,对我和我的团队也不断提出新要求,比如量化、非量化的新工具及不同科技方法在不断增长的员工群体中的使用。过去人力资源部门的工作重点可能是找到对的人,现在更多需要关注如何用新科技、数据帮助决策者更好的做决定,确保决策的有效性。”对于像WeWork这样的初创企业,学习的重要性无需多言。杨莉莉女士也表示,不应该期待员工依赖过去的经验,而应该通过发展各种学习项目,让新员工快速融入团队,增强学习能力。“从行业角度来看,WeWork想要做的事情没有人做过,所以不能用经验去评判。我们为新员工提供了名为‘Better Together’的浸入式学习项目:员工不管处于什么岗位,都要根据岗位要求学会在社区为会员提供不同服务。通过这样浸入式的参与、互动,同事成为了最好的榜样和老师,而这样的学习方式也是年轻人所喜爱的,实现了大家共同成长。WeWork还在人员发展上不断投资,尤其针对经常与会员互动的一线经理,例如社区经理等。在成长中,需要让他们学习、发展数据分析和管理团队的能力,以此不断改善会员体验。”除了职业上的成长,杨莉莉女士还特别提到,WeWork对于员工人生道路上的成长也十分关心。“WeWork的年轻员工很多,也会有人生成长的烦恼,比如第一次当妈妈、第一次恋爱、失恋等,所以我们不单提供职业生活上的关心,还会考虑到员工人生的成长和身心健康。比如在不久前的三八妇女节,社区团队组织员工与会员,一起探讨分享职场女性的健康意识和经验。WeWork希望通过这种活动,将企业对员工的关心上升到生活层面,让员工感受到生活与工作的无缝融合,这也是我们的优势所在。”从“我们”中,看到每一个“我”WeWork的理念是打造一个办公空间,让人们畅享工作和生活,而不仅仅是生存。杨莉莉女士介绍,这样的理念也很好的体现在了对内部员工的关注上。“要了解员工是谁,他们想要什么。人力资源战略需要与员工的需求相符合。在WeWork,大多数成员不管来自何方、有什么背景,都很年轻、有激情,对WeWork的使命非常有认同感,他们关注的不止是薪资,更是经历、环境,志同道合的伙伴等。所以要在此基础上,为其提供定制化的培训发展项目。通过提供一些导师、伙伴计划,让员工在遇到困难时易于寻求身边人的帮助,营造好的学习氛围。”“还有一些年轻员工,非常勇于承担比他的年龄和背景更大的责任,WeWork也会提供充分的试错机会,并进行赋能,让他们能够‘Do What You Love’(做你所爱)。WeWork还非常注重反馈文化,所有人在一定时间都要去倾听身边同事的反馈,员工也要对其上司和周围人进行反馈,在反馈中探求如何改进。在赋能上,以社区经理为例,WeWork会赋能社区经理决策的自由,让他们去更好的服务会员。”杨莉莉女士提到,WeWork每天的社区活动都由社区团队利用社区资源自行开发,管理层不会进行指派。“近期一个名为‘大师讲坛’的活动非常火热,该活动就是徐家汇的一个社区经理看到了这一话题在市场上的竞争力,自行组织会员进行的。”“在WeWork,你能看到二十多岁的年轻人创造新的业务线。这是年轻人主宰的时代,年轻人也代表了中国的本土市场,他们希望在公司的发展中找到独特的个人发展机会。在中国,每个城市,甚至上海的每个社区都是不一样的,本身就具有多元化的优势。我们要抓住这种多元化,利用多种方法,吸引多元化的人才,让不同员工、会员等成员之间产生联系,让这样的多元化服务好会员和员工。”在杨莉莉女士看来,开心也是多元化的。对于年轻员工,开心可能是成长机会和结识新朋友,对年长一些的员工来说,开心可能意味着成就感。让“我们”中的每一个“我”都能开心,这是WeWork的魅力所在。工作的未来,“我们”的未来 “未来”一词有无穷的魔力,在WeWork希望构建的未来图景中,工作将不仅仅只是为了生存,而是将和生活融合,形成一种新的生活方式。“WeWork关注的是未来的生活方式,而未来是给所有人的。每个人的背景有所不同,所以需求也会各式各样,这就给我们不断带来新的挑战。因此,WeWork会提供多样化的产品和模式,在满足用户当下需求的同时鼓励未来的工作生活方式。用科技产品的创新,去满足多样化的客户需求,同时引领未来。”采访最后,杨莉莉女士分享了她在WeWork的工作体验。“WeWork的工作时间是弹性的,我通常会来的比较早,以便和美国等其他地区的同事进行沟通。上午可能会和员工进行交流,听听他们的反馈,见见候选人。有时候会出差,我喜欢和不同地方、不同部门的同事聚在一起,互相学习。休息时间也不需要再找别的聚会地点,WeWork提供了很好的场所,我身边的很多朋友也都成为了WeWork的会员。”“走进WeWork,体验一下就明白了。这就是我的未来,未来就在你的眼前。”关于WeWorkWeWork旨在构建全球工作空间网络,为全球会员提供办公空间、链接互动社区、提供硬件设施及服务。WeWork会员覆盖范围包括初创企业、自由职业者、中小型企业,及世界五百强企业在内的大型企业。WeWork创造者社区旨在激励会员缔造有意义的事业、创造有意义的人生,助力会员事业及生活的共同成长,成就更好的自己。WeWork由Adam Neumann先生及Miguel McKelvey先生于2010年共同在纽约成立,现在已在全球范围拥有超过10,000名员工。关于中国WeWork2016年,WeWork社区在上海延平路开业,这是WeWork在大中华区和亚洲的首次亮相。随后,WeWork迅速扩张。2016年9月1日,首个WeWork中国香港社区Tower 535开业。在业务持续增长的同时, WeWork更有着支持“中国创造”的使命。进入大中华区以来,WeWork致力于助力中国完成从“世界工厂”到“世界实验室”的转型之路。在大中华区合作伙伴及会员的支持下,WeWork在充满活力的市场,行走在开创未来工作方式的前沿。目前,WeWork在上海、北京、中国香港、成都、深圳、杭州、广州和武汉共有超过70个社区。 2018年,WeWork在中国顺利进入三个新城市。2019年,WeWork将继续拓展南京、苏州、西安、天津等城市的发展。杨莉莉女士简介杨莉莉女士2017年10月作为大中华区人力资源副总裁加入WeWork,负责管理所有人力资源的职能,同时兼具打造独特的WeWork企业文化 。她在零售及快销品行业拥有超过16年的人力资源及企业管理经验。善于为企业设计符合业务发展的业务组织架构及人力资源管理模式,并引领企业组织合理变革; 同时,她具有丰富的经验和致力于打造一流的人力资源模式和运作方案,从而吸引多元化人才、打造高效业绩团队、人才发展和领导力开发及塑造新时代的工作文化。在此之前,她曾作为人力资源资深总监任职于耐克,负责大中华商业团队的人力资源战略和管理及全球组织变革项目负责人,推动管理层组织转型,确保业务连续性并推动规模化的增长。她还曾就职于李维斯大中华人资资源总监,通过与领导团队的紧密合作,扭转李维斯在中国的业务效益并打造了致胜理念的高效管理层和团队。杨莉莉拥有华东师范大学英语教育学士学位,及复旦大学与挪威商学院的工商管理硕士学位。
HRoot专访微软亚洲区人力资源总经理 夏可涵先生
2019-04-19
1975年的4月4日,比尔•盖茨和好友保罗•艾伦在美国华盛顿州雷德蒙德的一间车库创立了一家小小的公司,取名叫微软。之后,这家公司一路高歌猛进,在多个科技领域左右逢源,时至今日微软已经成长为全球领先的软件、服务、设备和解决方案供应商。“每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机”这是微软在创立之初提出的宏大目标,如今在全球范围内已经在很大程度上变为现实。2014年,微软迎来了它的第三任首席执行官萨提亚•纳德拉(Satya Nadella),逐渐转型为一家以云计算为核心的企业。如今微软已经走过了近44个年头,这家科技巨头依旧是全球市值最高的几家公司之一,在科技领域绽放出耀眼的光芒。萨提亚•纳德拉在接受CNET采访时表示,“加入微软不是为了让自己看起来很酷,而是要让别人变酷。”这个看起来很酷的公司吸引着世界各地优秀的人才加入,微软亚洲区人力资源总经理夏可涵(Sharif Khan)便是其中之一。1998年加入微软,在长达21年与微软的相处中,夏可涵先生经历了微软最辉煌的时代,同时也经历它由疲软到再次刷新重回商业巅峰的征途。从全新的文化转型到数字化驱动下的人力资源管理变革,微软通过“新政”不断刷新自我,夏可涵先生从人才管理的角度解码这家伟大公司傲立于世的人才密码。文化复兴——从无所不知到无所不学在北京中关村微软中国总部大厦见到夏可涵先生时,他刚刚结束一个内部会议。作为一名在微软服务超过20年的 “微软老兵”,夏可涵的谈话无不透露出对于微软文化价值观的认同,以及对微软大中华区业务所取得成绩的自豪。自1992年在北京设立代表处至今,微软已深植中国27年。今天,微软已经成为在华*大的外资企业之一,中国市场也成为微软全球最为重要的市场之一。微软时刻都在紧跟这个时代的步伐,与众多创新者一起谱写时代的未来,而微软的成功离不开独特文化滋养下每一个微软员工所展现出的精彩。“企业文化理论之父”埃德加•沙因认为变革时代的企业文化之道,战略受到文化约束,企业发展到一定阶段早期起作用的文化随着企业发展不一定管用。这也是微软对企业文化进行变革的重要原因。微软早期企业文化中注重产品发布进度,个人能力的发挥备受瞩目,该文化驱动下的微软迅速驶入商业发展的快车道,然而过分注重个人能力带来个人潜能*大化的同时也消耗着员工个体的职场能量。企业文化在一定程度上需要为员工打造“可持续发展”的动力。作为继比尔•盖茨和史蒂夫•鲍尔默之后微软的第三任首席执行官,萨提亚•纳德拉上任初期就把建设微软的企业文化提上首要议程,决心重新发现微软的灵魂。他采取了一系列“新政”,带领微软成功转型,微软内部形成了以建立成长型思维,拥抱同理心和培养无所不学的求知欲为核心的新一代企业文化。● 建立成长型思维,重新认识你的“固步自封”斯坦福大学心理学教授卡罗尔•德在其著作《终身成长:重新定义成功的思维模式》中区分了两种心智模式:成长型思维模式(Growth Mindset)和固化型思维模式(Fixed Mindset)。微软在新一轮的文化转型中可谓将成长型思维模式表现的淋漓尽致,作为互联网时代的商业霸主,微软曾经错失了一系列创新的机会,但是在智能时代,微软公司再次上演了一次成功的转型。微软通过在混合现实、人工智能和量子计算三大领域的布局和突破,以全新的姿态来迎接智能时代的到来。夏可涵谈到微软在过去几年中一直在转型,人力资源部门也在不断进行改变,在这场变革中首当其冲的是企业文化,关于“如何建立更好的企业文化”微软主要在两个方面进行了重点建设,其中一个是“Growth mindset”,即培养员工开放式的“成长型思维”,另外一个是“Diversity & Inclusion”,即实现人才发展和业务创新的“多样化和包容性”。纳德拉在《刷新:重新发现商业与未来》一书中写到:“我们始终坚信,公司文化需要建立在一种成长型思维之上。它始于这样一个信念:每个人都能成长、所有的潜能都可培养、任何的思维模式都可被影响。领导的作用,不仅在于让每个人都能展现出精彩,发挥出潜力;更能让每个人在工作的过程中找到其内在的意义”,从中可以看出当前的微软对“成长型思维”的推崇。无论是个人抑或企业都需要始终保持开放的心态,为企业思维和认知升级打造出最肥沃的土壤。夏可涵自己在工作中也在不断反思在哪些方面是需要向其他同事学习,时刻提醒自己保持思想解放并以一种不断学习的态度对待工作。每个人都需要去审视自己是否存在“固步自封”的情况,正视并接受自己的固步自封是培养成长型思维的第一步。同样,成就卓越领导力的核心观念在于“他们总是努力的完善自己,而不只是让别人完善”。微软文化转型中打造员工的“成长型思维”则是成就微软再次刷新的第一步。微软文化在转型的过程中不仅是培养成长型思维,而是实实在在落实到工作中的每一个细节:注重团队协作、取消单一的绩效考核制度、强调“一个微软”的理念;有调查数据显示在2014年7月至2015年7月,微软每年在美国新招员工中“曾供职于微软”的比例从12%增至16%,超2200名离职老员工重返微软。”鱼逐水草而居,鸟择良木而栖“,微软企业文化的转型产生了意想不到的引凤回巢现象。● 无处不在的多样化和包容性萨提亚•纳德拉强调“重新发现微软的灵魂”,其中同理心(Empathy)被多次提及,同理心一词最早在20世纪20年代被美国心理学界首度使用,即指站在对方立场设身处地思考的一种方式。夏可涵在微软内部也积极倡导建立多元与包容的文化。在夏可涵眼中,“同理心是微软企业文化“多样化和包容性”背后的关键因素,多样化和包容性在公司人才结构调整上发挥着至关重要的作用。微软的业务遍布全球,业务的发展需要强大且稳定的人才团队做支撑,同理心驱动下的多样化和包容性企业文化可以确保微软在招聘上以更加开放的心态吸纳多元人才的加入。具备同理心也为微软带来了更广泛的业务,企业在与客户交流的过程中其实是另一种“冰山理论”的体现。“我们不仅要倾听客户已表达的需求,更需要去了解隐藏在冰山之下的真正诉求,此时‘同理心’可以帮助微软员工更好的抵达客户的内心。” 夏可涵以微软游戏产品中的Xbox为例进行说明,过去Xbox的设计只考虑到一般层面上的用户需求,如今Xbox针对身体患有残疾的人群去做了特殊的设计体验,一种文化理念在企业生根发芽需要自上而下的渗透在工作的方方面面,文化的发展也从来不是脱离业务单独存在。 夏可涵提到在新生代员工管理上一个常被忽略的关键点——反向性学习,“新一代的年轻人是在云中长大的一代,他们的成长又恰好是技术发展的变革期,他们身处的时代是我们同时期难以企及的,我们需要用成长型思维和开放包容的心态向新一代进行学习。”千禧一代在不久的未来将成长为企业的中坚力量,传统员工管理的思维面临着新危机,企业领导者如何改变陈旧的员工管理思维激发新生代工作和创新激情。在这一点上微软与千禧一代员工的相处之道或许是解答此题的一项参考答案。人力资源在数字化道路中的全面转型在微软中国总部大厦一楼,一进入大厅,人工智能“微软小冰”就吸引众人的目光。她不但可以感知人的位置和移动,识别动作和表情,还能理解不同的场景,区分每个人的身份和属性。最有意思的是,“微软小冰”还会对互动的人的颜值进行打分。如果要进入大厦内部,每个到访者先要在身上贴一个二维码,系统见码放行。在微软展厅大门是一块巨大的透明显示屏,可以显示时间、天气等日常信息。当有人走近时,展厅大门用最酷炫的动画欢迎访客,科技感十足,这一切的细节都在格外鲜明地传达出一个讯息——这里是微软。自数字时代伊始,微软便不断发挥自身独特的技术优势和经验,致力于以创新技术赋能数字化转型这一时代使命。微软人力资源的数字化转型可以说是站在“巨人的肩膀”,夏可涵自信的谈到微软在人力资源的数字化转型上做出了诸多的探索和尝试。在数字化转型过程中第一个关键点是应用高效的生产力工具,夏可涵提到微软的Office 365生产力工具,“它改变了我与同事的沟通方式,今天早上上班的路上,我就用Office 365的Teams工具与我的团队进行电话会议,同时我可以使用手机分享会议相关的PPT文件,当我走进办公室之后Office 365可以直接切换到电脑界面让我无缝衔接相关的工作。”夏可涵紧接着补充到“Office 365还可以让我跟我们整个亚洲团队之间有一个很好的互动,在企业内部的全球沟通上实现实时反馈,生产力工具的应用极大促进了团队之间的协作和沟通的效率。”此外微软生产力工具的应用在人才风险评估方面所展现的实力也远超人力资源管理者,夏可涵举例人力资源管理者在评估某一些领域人才挽留风险时与自身主观的评估两者的结果存在显著差异,但最终工具的评估结果要比主观评估要更加有效。微软人力资源数字化转型的第二个关键点是关于绩效管理系统,目前微软绩效管理系统已全面实现数字化操作,其中包括奖励系统和定期的绩效评估系统。微软在进行员工年底奖励时,公司所有的预算和每位员工的薪酬结构都会显示在系统中,高科技在人力资源领域的使用,使人力资源管理者对员工奖励方面可以按照各自的绩效表现进行量体裁衣,有效激励。绩效评估频率也从传统的定期评估优化至“短期check in”,实现绩效面谈的实时反馈和改进。数字化转型在招聘流程上的应用也是微软颇为骄傲的一部分,夏可涵介绍到“微软目前实施在线的招聘流程,主要使用社交媒体和全球人才网站,候选人可以在全世界寻求工作机会,在线的招聘流程让全球人员实现自由的流动。”人力资源部门在接到内部招聘需求后,首先会通过大数据整体了解人才的布局情况,借助平台的复杂算法帮助分析微软所需人才的“人才图谱”,夏可涵谈到如果微软需要找技术型人才,通过大数据便可提前获知要到哪里去找,比如寻找一名架构师,在地理位置上主要集中在北方还是南方、在具体的地域上是如何分布的。数字化技术在人力资源方面的应用,可以帮助微软在招聘的前期筹备中进行全球性精准的招聘定位,快准稳的吸纳优质的人才。同时外部市场的动态也像一面镜子,可以实时反馈出微软本身有待优化和提升的环节。从候选人体验之旅到员工体验之旅微软在雇主品牌的建设上也从未停下脚步,夏可涵讲述了微软在多年前就开始在招聘流程中实施的一项举措——打造卓越的候选人之旅,雇主品牌作为企业的第三种声誉,在微软的招聘哲学占据着重要的位置。招聘前期微软首先要去倾听候选人的想法,每一个候选人完成面试以后微软人力资源部门都会做一个具体的面试流程反馈,这其中包括:候选人对微软整体的招聘感受,从前期的电话沟通、中期的面试安排和面试官沟通、到后期的整体反馈。通过候选人这面镜子配合大数据分析,微软可以清楚的知道自身在招聘流程中出现的问题。夏可涵介绍在招聘流程中打造卓越的候选人体验是微软全球范围坚持去实施的。卓越的候选人体验直接关系着雇主在候选人心中的第一印象,对候选人体验产生直接影响的招聘流程细化到招聘文档的专业性和美观性、面试时间的控制、面试气氛的把握。招聘人员如果可以在候选人体验之旅的“关键时刻”做出细节化的努力,将直接提升候选人的面试积极度从而产生良好的招聘效果。打造卓越的候选人体验之旅只是完成人才发展和保留的第一步。微软还通过全力打造“硬核青年新职场”来构建卓越的员工体验。夏可涵认为“千禧一代的新员工对我们来说非常重要,因为它不仅仅是员工,同时还是我们微软未来领导层成员。第一点微软将会提供颇具竞争力的结构薪酬包,其次最为重要的是微软将会给予年轻人全新的成长和发展空间。”在微软,针对新入职的高潜毕业生会成立专门的项目组安排新员工在美国工作6个月进行全面系统的学习,归国后跟随对应部门的高管再次进行6个月一对一的培训学习,最终进行综合评定确定职位。这对于初出茅庐的年轻人来说是绝佳的学习和发展机会。不同员工处于不同的阶段,雇主如果不能为企业内部有能力的员工提供新的挑战和职业发展机会,那么员工为了职业生涯发展将会去外部市场寻求机会。夏可涵对此颇以为然:“最好的职业发展是让员工感受到自己和公司一起成长,在大中华区业务发展上微软有两位高管,一位是市场部的副总裁,另外一位是负责渠道运营,这两位副总裁的职业发展初期均是通过校园招聘入职的年轻人。对于真正的人才,微软将会为他提供快速的发展通道。“夏可涵眼中的中国HR——仰望星空与脚踏实地商业环境充满了不确定性,人力资源每一步的发展都是前往未知领域的探险。作为在微软服务21年的老员工,四大洲生活和工作的经历给夏可涵带来了独特的人力资源视角,当问及他对中国HR印象时,夏可涵欣慰地说道“中国人力资源管理团队在全球很多方面都做的非常好,在招聘中的多样化与包容性以及人才管理上的实践创新。首先最明显的体现就是说话算话、使命必达,同时中国的人力资源管理者能够高瞻远瞩,明确的目标下具备高效的执行力。”当前中国人才市场的竞争比其他任何国家和地区表现都要激烈,中国大型企业的发展使得人力资源工作者具备成长的最佳环境,中国人力资源管理团队对于人才市场的竞争态势以及如何来应对这些竞争有非常充足的了解和准备。此外中国人力资源的发展在社交媒体和诸多技术的使用上要比其他国家更加广泛。夏可涵笑着说到:“中国人力资源管理团队需要走出去加强与全球的沟通和联系,中国在人力资源发展的很多领域都是领先的,这需要让其他国家和地区的人力资源同仁知道并进行学习。“2019年是微软成立的44周年,44岁的微软通过再次刷新展现出了强大的生命力,这种生命力展现在和微软员工的交谈中能感受到他们身上所表现出来的活力。互联网拥有改变世界的力量,微软无疑是这股力量的强大助推剂。微软重拾昔日辉煌的背后是对人力资源管理的重塑,通过重新发现自己的灵魂,这家科技巨头将再次开启增长引擎,重新出发。(采编:彭海燕、张妍妍)关于微软微软作为全球领先的软件、服务、设备和解决方案供应商,自1975年成立以来,一直致力于帮助个人和企业用户全面发挥科技潜能。四十年来,微软始终引领技术创新与变革,其卓越的软件、设备和服务能够帮助用户提升在生活和工作的方方面面,使数以亿计的用户真正受益于科技。微软公司总部位于美国华盛顿州雷德蒙德市,在全世界190个国家和地区建立分支机构,拥有超过131,300名员工。在“智能云和智能边缘”为主导的世界中,微软作为一家创造生产力和平台的公司,将会重新定义生产力,予力全球每一人、每一组织,成就不凡。微软提出了全新的世界观——智能云,智能边缘,和无所不在的人工智能,希望通过领先业界的云计算和人工智能服务,普及人工智能全民化,予力每个开发者和合作伙伴打造属于自己的人工智能应用,把握数字化转型机遇。自1992年在北京设立代表处至今,微软已深植中国二十七年。今天,微软已经成为在华*大的外国投资企业之一,在中国拥有超过14,900多家合作伙伴和40多万开发者,其中超过10万人在使用微软人工智能进行开发。微软在中国的使命不仅是持续加大对中国市场的投入,更是与中国共创一个更具创新力、竞争力和人才培养的可持续发展未来。  关于夏可涵(Sharif Khan)夏可涵(Sharif Khan)是微软亚洲区人力资源总经理,此前他曾担任微软大中华区高级GEO人力资源总监,中东非洲人力资源总监,微软加拿大以及欧洲,中东和非洲地区高级人力资源经理。他于1998年加入微软公司,担任海湾地区人力资源经理。Sharif Khan曾在四大洲生活和工作过。他将国际人力资源实践的深入知识带到他目前的职位,他负责与亚洲人力资源领导团队一起制定和实施跨亚洲的业务一致性人才战略。除了担任亚洲职务外,他还负责管理大中华区与执行团队的合作,确保Microsoft GCR继续成为首选雇主,创造适当的环境来吸引,培养和留住业内最优秀的人才。他积极倡导建立强大的多元化和包容性文化。他一直致力于数字化转型和战略人才管理。在微软工作之前,Sharif Khan曾在汇丰银行以及其他金融服务和零售组织担任人力资源专业人士。Khan先生拥有多伦多大学的经济学和人力资源管理学位。他是两个孩子的父亲,喜欢跑步和冰上曲棍球。
HRoot专访中智EAP总监 史厚今女士
2019-04-04
员工是企业最宝贵的资源和企业价值的最终创造者,员工的心理健康是企业健康发展的关键动力。2018年11月24日,中智关爱通旗下中智职业心理健康中心(简称“中智EAP”)携手竹间智能正式推出国内职业心理健康领域(EAP)首款智能机器人“静静”,它是国内将情感计算与AI技术应用到心理咨询领域的第一个案例,也是国内首个通过国际EAP协会中国分会(CEAPA)专家认证的人工智能EAP机器人。在人工智能的时代,大众不仅希望机器人帮助人类处理任务,更希望机器人能“感同身受”,回应人们的情感需求。带着对“静静”的好奇,我们采访了中智EAP总监、中国EAP领域资深专家史厚今女士,倾听她与EAP服务行业的故事。   EAP服务的二十年蜕变之旅在高度发展的现代社会,每一个人都承受着来自工作、生活等多方面的压力;同时,企业所承受的压力在很大程度上会转移给企业员工,无论是企业的管理者还是普通员工,都可能面临前所未有的心理挑战。企业员工的身心健康不仅影响着员工自己的工作幸福感和工作效率,同时还对企业的效益和发展起着至关重要的作用。由于员工的压力问题而产生的影响,常常导致企业承受巨大的经济损失。据世界经济论坛及哈佛公共卫生学院的研究估算,2011年-2030年全球因心理健康问题造成经济产出损失将高达16.3万亿,中国将达到4.5万亿美元。 EAP(Employee Assistance Program),通常被译为“员工帮助计划”或“员工心理援助服务”,是企业组织为员工提供的系统、长期的援助与福利项目,通过全方位帮助员工解决个人问题,以提高工作效率和职场幸福感。在国外,最初EAP服务主要用于解决员工酗酒、吸毒等造成的心理障碍问题。随着行业的发展,EAP服务的模式和内容变得多元,工作压力、情绪调节、危机干预、职业生涯困扰、婚姻家庭问题、健康生活方式等多项内容都囊括其中。然而,十多年前,“心理健康”这一观念还没有普及,了解EAP服务的人少之甚少。每当宣讲EAP服务时,史厚今女士常常会分享一个故事作为引入:一位女孩与男孩约会,男孩迟到了半小时。男孩解释说,我去看心理医生了,因为路况不熟,所以迟到了半小时。女孩回去之后,把这件事情告诉了母亲。如果您是这位母亲,您会赞同女儿和这位男孩交往吗? 过去,由于对心理咨询的接受程度不同,中美两国母亲会有不同的做法。中国的妈妈认为男孩有心理疾病,不赞同交往。而美国的妈妈认为男孩在进行心理咨询,既说明男孩是个对自己负责的人,想要提高自己的心理素养,也说明男孩家庭条件优越,父母具备一定的经济实力和文化修养,由此她推测这位男孩能够认真对待与女儿的关系,因而值得交往。如今伴随着改革开放的深入发展,EAP服务在中国落地生根,最先采用EAP服务来关注员工职业心理健康和组织发展的企业是国内的一些大型外资企业。经过十余年的发展,中国EAP行业的专业化和标准化程度不断提升,企业对于EAP服务的认知度和需求度不断上升,EAP服务也逐渐从奢侈品转向必需品。2016年,国家卫生计生委与中宣部、中央综治办、民政部等共22个部委联合发文,出台《关于加强心理健康服务的指导意见》。这份文件的出台意味着国家对心理健康的重视,并将加强心理健康服务纳入国家建设的日程,这在一定程度上为EAP服务行业的未来发展提供了较好的机遇和支持。回忆起参加国际EAP大会的难忘经历,史厚今女士对中国EAP服务的发展感慨万千,“2014年,我第一次参加国际EAP大会。我发现美国EAP行业非常成熟,专业的EAP服务公司数量多,并且已经形成了一套完整的服务流程与标准,而当时中国的EAP服务还是与美国差距较大。但是仅仅两年后,2016年,当我再次参加国际EAP大会时,强烈感受到中国企业在EAP领域取得了飞速进步。中国企业对于EAP服务有着多样化、个性化的需求,依托科技进步,EAP服务与科技行业进行了深入合作与联结,头部企业已开始利用科技为EAP服务赋能。”史厚今女士自豪地认为,在EAP服务应用方面,中国在二十年的发展中,已经取得了快速的发展,在下一波发展浪潮中,这将是中国EAP服务所拥有的后发优势。“静静”——国内首款EAP智能机器人史厚今女士2003年开始进入EAP行业,在长达十多年的工作实践中,对于行业有着深入的洞察,她说道:“在EAP行业中,无数初创企业都打着‘颠覆’、‘创新’等口号对EAP服务进行变革,但却鲜有企业真正去研究如何把EAP服务与企业经营更好地结合起来,为企业带来实效。‘眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了’,由于没有核心宗旨,一批初创企业迅速兴起又倒下。在关爱通,EAP服务的宗旨是尊重专业、尊重科学、尊重自然发展,既要不断创新,借力科技,也要脚踏实地,发展线下服务,致力于将线上、线下、技术、服务等多方面融为一体。”2018年11月24日,“第十五届中国(中智)EAP年会——智心关AI,携手未来”在杭州圆满落幕。会上,中智关爱通携手竹间智能,正式发布国内职业心理健康(EAP)领域首款智能机器人“静静”。作为一款心理健康领域的智能机器人,“静静”结合了前沿的人工智能技术、心理咨询语料库和逻辑算法,能够识别七种情绪的面部表情,应对三大事件入口、四大情绪入口,可向使用者提供心理知识与初步的心理辅导服务,还会向使用者推荐匹配的心理咨询师,实现EAP的引流。谈起“静静”的诞生,史厚今女士感触颇多。发展超过十年的中智关爱通,虽不断致力于为企业员工提供心理健康服务,但由于对心理咨询态度较为保守,大众仍对心理疏导怀有不同程度的“抗拒”。如何将EAP服务提供给尽可能多的员工,无论他们在哪里、何时需要,他们都能够及时方便地获得,这也是中智关爱通在服务企业员工过程中一直积极探索和实践的方向。2017年,竹间智能的情感识别技术与中智关爱通移动互联网EAP产品 “答心”App同获HRoot举办的“2017人力资源服务创新大奖”。竹间智能的情感识别技术以情感计算研究为核心,将自然语言理解、多模态情感识别和深度学习技术与多个垂直领域结合,基于竹间AI交互云平台为人力资源行业提供整套人工智能解决方案。而“答心”App是基于移动互联网的员工EAP服务解决方案,实现了创新运用移动互联网技术,为企业提供便捷、可靠、专业、高品质的线上员工EAP服务。关爱通与竹间智能同时获奖引发了史厚今女士的思考,智能机器人有着广泛的应用场景,将成为未来发展的方向,若能通过人工智能模拟心理咨询,就可以让更多心理亚健康人群得到专业、及时的优质服务,因此史厚今女士产生了把AI技术引入EAP领域的想法。AI可以解决复杂多样的心理问题吗?心理学是一门复杂的学科,一位合格的心理咨询师需要经历多年的专业培养,而机器往往按照一套标准化的系统来运行,如何能解决人类复杂多样的各类心理问题?对于这一疑问,史厚今女士解释道:“根据中智关爱通多年的EAP案例经验发现,真正需要专业心理咨询的求助者约在1%,而剩余近99%的求助者只需要相对简单的心理抚慰就能摆脱心理问题的困扰,‘静静’正是服务于这99%的人群。‘静静’的人设是一位年轻的女性,拥有心理咨询的背景,形象可爱,亲和力强,这样的人设使‘静静’无论放在公司茶水间或是前台,都容易让人接受。”“静静”是一款兼具人脸情绪识别与语言交互功能的智能机器人。首先, 它具有人脸情绪识别的功能。通过摄像头,“静静”根据员工的面部表情识别其情绪,当员工满面笑容,它知道员工很开心;如果员工紧锁眉头,它知道员工可能在生气。不仅如此,“静静”集成了200个常用标准问答(FAQ),可以针对员工在工作、家庭、情感中普遍存在的心理困扰给出科学专业的指导和建议,员工可以与“静静”分享快乐,感到郁闷时也可以向它吐槽,“我连续加班三天了,我好烦,静静给我唱首歌吧”。陪伴是最长情的告白,“静静”能为员工提供24(小时)x7(天)的陪伴及倾诉服务,让员工感受到稳稳的幸福。“静静”并不是一个孤立的机器人,它的诞生不仅有AI技术团队的贡献,更加入了语言学家及心理学家的参与。若员工向“静静”倾诉的话语中带有负面情绪的词语,比如“不开心”、“有点难受”,它评估后发现需要进行人工心理干预,会及时向员工推荐匹配的心理咨询师,实现EAP引流。“静静”在为员工提供心理服务的同时,通过搜集员工基本信息和热点问题,向企业提供相关分析,使企业更加了解员工,也使员工对企业的好感度及忠诚度得到提升。作为传统EAP服务的延展,“静静”在帮助员工的同时,也可以帮助企业更全面、更快速地掌握员工的心理健康状态。人工智能的英文缩写AI,恰好是中文“爱”的拼音。“静静”作为人工智能心理机器人的应用落地不仅标志着AI赋能EAP领域的创新突破,更代表着AI技术回归到以人为本的初心。除了生存,人类需要通过沟通来处理孤独、害怕、悲伤等任何精神层面的问题,也需要通过沟通来感受愉悦、安全和存在感。如今,大众不仅希望机器人能帮助人类处理任务,更希望机器人具有“温度”。“静静”就是这样一款具有“温度”的智能心理机器人,为企业提升员工心理健康跨出重要一步,也为人们改善生活品质,使生活更加美好贡献一份力量。史厚今女士对“静静”的未来充满期待,虽然“静静”目前所拥有的语料库相当于一位小学生水平,需要进行更多的深度学习,但它存在巨大的发展空间和潜力。为了促进“静静”高质量和高速度的发展,中智EAP聘请了国际EAPA中国分会的各位专家担任“静静”的成长顾问,共同研发“静静”2.0版,让“静静”在未来承载更多功能。AI改变世界,谁来改变AI?如何驾驭和运用人工智能成为了人类需要面对和解决的重要问题。在电影《她》中,主人公西奥多结束了与妻子的婚姻,无法走出心碎的情绪,消极抑郁。一次偶然的机会,他接触到AI系统“萨曼莎”。“萨曼莎”拥有迷人的声线,温柔体贴又风趣幽默,在西奥多心目中,“萨曼莎”就是一个完整的人,了解他的一切,能给与他最需要的心理陪伴。在“萨曼莎”的陪伴下,西奥多逐渐走出离婚的阴霾。为人类带来更多的福祉是AI的发展目标,以“静静”为代表的人工智能机器人将促进人类以更人性化的视角来看待这一问题,让人工智能不再是冷冰冰的零件和系统,而是充满“温度”的陪伴者。(采访时间:2019年1月)中智关爱通中智关爱通(上海)科技股份有限公司(证券代码:871282)是中央管理的国有重点骨干企业中智旗下公司。关爱通在员工福利、激励、企业文化建设及相关人力资源预算管理领域,专业从事资源整合、平台开发和外包服务。关爱通品牌创立于2007年,目前公司已在上海、北京、广州、深圳设立了分支机构,拥有500余人的专业团队,服务客户超17000家,覆盖员工超550万人,是国内具有知名度及影响力的大型人力资源服务机构。2016年,关爱通完成混合所有制改革,引入中信产业基金作为战略投资人,同年获得国家高新技术企业认证。经过十二年业务发展,关爱通积累了大量服务各类型企业的经验,深谙福利领域相关法律法规在企业中的应用落地,致力于在合规的前提下,帮助企业节省费用,提高员工满意度。史厚今简介史厚今女士现担任中智EAP总监。她是国际认证EAP专员(DEAP);国际EAP协会中国分会常务理事;中央财经大学应用心理专业硕士实践基地导师。她曾荣获国际EAP协会中国分会首次颁发的“杰出个人成就奖”。史厚今女士开展EAP项目近20年,是在国内最早开展EAP实践的专家,行业的布道者。为数百家不同类型的企业建立全方位心理健康管理体系,协助企业处理诸多管理难题和危机事件,推动了中国EAP行业的重大发展。从引入、开展和坚持国际标准的服务模式,到积极开展EAP的本土化研究;从单一EAP线下服务,到基于互联网开拓EAP线上线下服务;从以心理咨询为主的传统EAP服务内容,到关爱员工身心健康的“大EAP”服务……深受业界人士的尊重认可和企业客户的肯定和信赖。
HRoot专访竞立媒体全球首席人才官 Helen Brown 女士
2019-04-01
记者到达位于上海恒丰路的WPP Campus的时候,正是中午,忙碌了一上午的人们纷纷从大楼里走出。与Helen Brown的见面是在竞立中国办公室,或许是刚结束上个行程,Helen没来得及吃午饭,就开始了与记者的对话。发现适合的人才大众汽车在1987年拍摄了一则广告。广告由一位女性演绎,为自由她可以离开她的未婚夫,丢掉未婚夫送的礼物,独自开车离去。Helen欣赏这则广告,在她看来,这是第一个关注到女性日益增长的消费能力的汽车广告,也让广告商开始注意到女性的独立。几十年过去,女性的社会地位有了显著提高,但是女性在职场中追求自我发展时依然存在“职场天花板”。竞立了解职场女性发展处境,也在持之以恒地追求平等与多元化。平等与多元化是竞立所追求的,也是Helen所热衷的:“我在这里是因为每个人都应该有机会变得强大,竞立媒体适合那些想要学习、创新、成长并时刻为机遇做准备的人,如果这听起来像你,我很乐意去了解你。”在竞立全球员工总数中,53%是女性员工;领导团队中42%是女性领导者。在打造平等、多元的道路上,平衡与融合最为关键,“不能刻意追求性别平等,最重要的是要能够融合。”在关心女性员工时,男性员工会不会感到被忽视?他们的情绪如何?这些也是竞立所关注的。因为“竞立招聘的决定不取决于候选人的性别,而是在于他们是否适合,这是我们的宗旨。”2018年,竞立的净收益来自22亿美元的新业务承揽额以及8.93亿美元的保留业务。作为媒介代理商,竞立对于新业务的推进有极其强烈的雄心,与业务快速扩展对应的是竞立对人才的需求。关于“适合”,Helen说到,在寻求人才时,竞立希望他们能够像猎人一样,除了具备专业技能,更要对工作抱有热忱,推进业务发展的同时也能够猎取到新业务机会。竞立有一套自己的价值观和行为准则:Know It(致知),Push It(推进),Share It(分享),Do It(践行),这是统一的标准。Helen在为自己的团队招募人才时,除了上面的四个要求,还有另外看重的几个特质:工作能给他们带来快乐;友善;能够从工作中寻找乐趣。拥有这些特质的人才不仅仅可以在中国市场上寻找,也可以在其它市场中寻找,所以从人才招募的角度来说,“并没有一个非常明显的不同国家之间的差别。”随着时间的推移,竞立对人才类型的需求与过去相比,显然不同。五年前,Helen与全球执行委员会沟通时表示,公司可能需要招聘一些神经学家,当时每一个人都觉得这个想法很疯狂,神经学家,怎么想也不像是应该出现在媒介领域的人才,但是随着业务的发展,竞立人才招募计划在不断调整,时间证明了Helen预判的正确性。心理学和神经学方面的专业人才可以更好地洞悉人的心理,洞悉消费者行为,他们能够帮助公司提高与客户和消费者的沟通水平;数据分析人才通过数据了解媒体发展趋势,掌握对应的渠道,从而帮助客户找到他们的目标消费群体;“数据故事人才”是一群善于讲故事的人,他们在工作中将感性与理性思维结合,以讲故事的方式为客户分析:怎样的方式才能更准确地触及品牌的目标消费群体。竞立的业务发展奉行的是系统策划、协同发展,意味着在整个商业流程和作业模式中环环相扣,来自各个领域的专业人才聚在一起的时候,通过系统的策划工具形成完整的产出。“这些来自不同专业领域的人才聚集在一起产生的合力就是竞立非常重要的竞争优势。”“留住那些星星”媒介的行业属性让身处其中的人才充满了挑战,也在不断对人力资源管理者提出新要求。将“以人为本”这一业务核心原则融入每个成员日常的企业文化体验中是作为竞立全球第一任首席人才官的Helen的使命。“人才管理并不完全像天体物理学那样,但你确实需要一个有经验的人去帮助你找到并留住那些星星(人才)。”这是Helen写在简历上的一句话。从与Helen的对话中也能够感受到,竞立在用心保留人才。Helen提到了在竞立伦敦办公室的一块电子屏幕。每当有新员工加入,他们的名字就会出现在这块屏幕上,他们会第一时间感受到公司对他们的欢迎。每个新入职的员工都会收到一个设计好的PPT模板,他们可以在上面介绍自己,分享他们对媒介行业的热情来源,也可以分享一些自己与工作无关的秘密技能。新员工自我介绍的PPT会发送到办公室全体员工邮箱,让新员工感受到公司对他们的重视。“人才在世界上任何一个国家加入竞立,都可以通过学习中心在很短的时间里了解到竞立的公司风格和工作方式。”公司也通过“100天计划”帮助新员工快速融入环境,在“100天计划”里,每个团队的直属经理会在“My 360”的线上绩效管理系统中为在不同阶段的员工设定不同的工作目标,帮助员工理解公司对他们的期许,过程中,直属经理通过线上系统与员工定期沟通回顾,了解他们的工作进展,确保他们进入了一个正确的轨道。企业过去用传统方式进行员工满意度、敬业度调查时,过程枯燥且耗费时间长。如今,借助信息技术,人力资源管理愈发细致入微。大概在六个月前,竞立亚洲地区与一家人工智能公司合作推出机器人“Amber”,Amber能够与员工进行互动、对话。员工在公司的年限不同,与Amber的对话内容会发生变化。通过对话,Amber可以显示出员工的情绪指数,从指数中可以看出影响员工情绪的因素,帮助人力资源管理者及时了解员工想法,更快地发现问题,解决问题。技术在人力资源管理中的应用让竞立中国能够不断地提升员工满意度。运用Amber产生的数据在竞立中国地区只有竞立中国首席执行官与人力资源总监可以看到。关于数据的安全性,Helen特别强调,竞立在数据运营和数据保护上经过严格审计,确保在数据运营上遵循每个市场法规的要求;全力以赴确保员工、客户和消费者的信息安全,在此基础上,以数据作为驱动力。从22亿美元的新业务承揽额可以看出,竞立的业务增长迅速,新业务意味着竞立对人才的需求量增大,当问到如何看待中国的人才市场,Helen语气加重:“竞争非常激烈。”作为世界第二大经济体,中国市场的机遇与挑战并存,发展空间虽广阔,却也是竞争对手林立。如何将人才从竞争对手那里吸引过来,如何吸引其他行业、领域人才……这些,都是竞立面临的挑战。竞立在吸引人才上,并没有将目光盯在北京、上海等一线城市,其它城市的优秀人才同样被竞立看在眼里。但是,吸引其他城市人才来到上海之后,他们的住房等面临着较大的生活成本支出,竞立如何在生活上支持他们?这是来上海的一周,Helen注意到的另外一个挑战。在竞立奉行的协同合作下,这些挑战正在一一化解。另外,借助群邑以及WPP集团平台的帮助,竞立有能力为人才提供国际化成长平台。Helen此次来中国的一个重要目的就在于完成竞立正在筹划的“竞立中国护照项目(MediaCom China Passport Program)”,旨在促进人才全球流动。“中国的数字化技术与运用能力在世界上都是领先的,这个项目就是让竞立在全球其他国家的优秀人才来到中国,了解中国的生态圈、学习数字化技术在中国市场运用的先进经验;同时,也为竞立中国的员工提供去其他市场学习当地先进技术及运用的机会。”三年前,为了促进集团旗下公司的协同合作,WPP集团中国区总部将旗下的26家公司的数千名员工陆续集中到上海火车站附近的达邦协作广场。古语有云:祸莫大于无信。团队协作中,信任对于团队沟通与执行力的重要不言而喻。在建立信任的过程中,Helen认为重要的是“人”,每个人都需要诚实,实事求是。“说到做到,这是最关键的。”WPP集团在对待员工时也是说到做到的,无论是薪酬福利还是职业发展。Helen深信在整个WPP集团体系下,员工都是合作无间的。“如果我在工作中需要任何帮助,我打电话到任何一家WPP旗下子公司,甚至是直接打给WPP集团全球首席执行官Mark Read,他们一定会立刻回应,给我最及时的帮助。”这种信任,是Helen在其他地方没有体验过的。不只是Helen,竞立在全球执行董事会中有12名成员,旗下的任何一个员工有任何问题,都可以随时随地直接联系到他们,他们会立刻回应。管理层的支持也是在为团队成员积累信任,为公司累积口碑。经年累月的影响下,竞立在激烈的市场竞争中也能独树一帜。职业生涯的宽度经过几十年职场经验积累,再从职场新人的角度思考,Helen认为一个人的完整职业生命周期很长,但是如今的市场发展节奏太快,初入职场的新人对于未知的未来迷茫而焦虑,等不及让自己慢慢沉淀。这已成为一个普遍现象,所以更值得注意。“一个非常成功的职业发展需要多年的经营,需要二十年、三十年甚至更长的时间,才会殊途同归,才能验证这是不是一个非常成功的职业发展。”不断拓宽自己的职业宽度,不要过早地将自己固定在某一个领域。Helen提到了竞立中国首席执行官Rupert McPetrie以及竞立全球首席执行官Stephen Allan,他们都在不同的国家工作过,拥有多样的工作经历及体验。当然还有Helen自己,Helen最初是在创意公司从事设计工作,那个时候,她很难想象自己会进入人力资源领域,并在三十年后成为竞立全球的首席人才官,“放开自己,尝试新的机会,可能就会有不一样的惊喜。”人类通常会对未知的环境、陌生的事物产生恐惧,多数人既渴望改变又害怕改变,所以能够突破自身局限,在陌生的领域闯荡,不但要有毅力,同时要有积极主动的态度,这些很难得,却非常重要。 采编:朱秋霞采访时间:2019年2月关于竞立媒体竞立媒体是一家“内容与渠道整合传播代理商”,帮助客户通过品牌付费、自有和获得的整个沟通渠道系统,为客户业务成果带来改变。竞立媒体是全球性的专业媒介传播机构,年度媒介承揽额超过350亿美元(来源:RECMA 2018年6月数据),在全球100个国家拥有125个办事处和7300名员工,其客户包括阿迪达斯、阿里巴巴集团、中国国际航空公司、戴尔、玛氏、宝洁、标致雪铁龙、历峰集团和壳牌等。在2018年6月的戛纳国际创意节上,竞立媒体夺得年度媒介代理商网络大奖。在此之前,竞立媒体已在各大国际奖项中斩获了多个年度全球媒介代理商网络殊荣,包括Gunn Media 100代理商榜单、全球媒体节(2017和2018年度)、M&M(在过去的9年中,竞立媒体曾7次获得该项殊荣)、Adweek年度评选、Campaign全球年度评选等,是首个同时包揽这几项殊荣的代理公司。竞立是群邑的成员,群邑是WPP旗下的媒介投资管理机构,WPP 是全球性的传播服务集团。Helen Brown女士简介Helen于2009年加入竞立媒体,作为竞立全球第一任首席人力资源与人才官,Helen的使命就是将“员工至上”这一业务核心原则融入每个成员日常的企业文化体验中。Helen在数字与广告代理方面拥有超过30年的领导经验,她对于推动员工创造出更好的产品有着很高的热情,这一点最终使她能够专注于代理商如何通过改进人才管理来推动业务表现。
HRoot专访绿城服务集团首席运营官 金科丽女士
2019-03-20
我们是幸福生活的设计者、建设者、推动者和实现者。我们是幸福生活的光明使者。——宋卫平,绿城集团创始人早上8点,起床,打开“幸福绿城”APP,查看远在浙江嵊州的父亲的血压记录。虽然异常时会有健康管理师专线提醒,“但还是看一眼更放心,”小李说,这是游子的牵挂。洗漱完,下楼,刷脸进入“绿橙”无人店买早餐。之后,驾车驶出车库,道闸自动识别开启。等红绿灯时,他打开“幸福绿城”APP,设置好时间,把车位挂在了“共享车位”上。快到公司时,收到通知,10点-14点时段车位被预定了,“一顿午饭钱有了。” 这是小李的起床三件事。这不是电影中未来世界的生活场景,而是现实世界中日常智慧物业管理的真实面貌。作为中国领先的高端物业服务提供商,智能道闸、“幸福绿城”APP 和线下无人店都是绿城智慧园区建设的具象体现。绿城服务集团有限公司于1998年成立,是一家以物业服务为根基,以服务平台为介质,以智慧科技为手段的大型综合服务企业。2016年7月12日,绿城服务集团有限公司在中国香港交易所主板正式挂牌上市交易。2018年,绿城服务品牌价值达68.68亿元,并多年获得“中国物业服务百强满意度领先企业”第一名等殊荣。如今,绿城服务正从传统物业服务商升级为“幸福生活服务商”。在绿城服务集团高速发展的背后,人才管理扮演了什么样重要的角色?绿城服务集团首席运营官金科丽女士为我们讲述了绿城服务集团快速发展背后的人才秘籍。在杭州西溪国际绿城服务集团商务中心见到金科丽女士时,她刚结束公司内部针对新员工的“新活力”入职见面会。从2006年大学毕业加入绿城服务集团,今年是金科丽女士加入绿城的第13个年头。10多年来,她从基层管理员、董事长助理、物业服务集团助理总裁,再到如今的绿城服务集团的首席运营官、物业集团总裁,金科丽女士见证了绿城服务集团从几十人的小公司到如今品牌价值达到68.68亿规模的发展轨迹。员工是企业之本,人才是服务之源后工业时代,产品经济不断向服务经济转变,人力资源在企业发展中占据越来越重要的地位。在金科丽女士看来,人力资源战略是支撑企业战略目标实现的重要力量。“绿城服务集团成立于1998年,正值国家大力推进建管分离、物业服务市场化的契机,绿城服务集团一直秉持客户至上的服务理念,追求价值大于价格,连续九年获得业主满意度第一的称号。物业服务是劳动型行业,人力资源是企业发展的第一要务,绿城服务集团也把人才战略放在重要的战略位置。”绿城服务集团倡导建立“共建、共享、共赢、共生”的产业新生态圈。在金科丽女士眼中,人才是物业服务之本。“在绿城服务,人力资源被称为‘本体建设部’,因为人是本体。”绿城服务集团通过对人才进行布局,建立人才蓄水池。首先,人才战略需要与公司战略保持一致。绿城服务集团的业务战略在不同的阶段有不同的目标,以科技化、平台化、生态型为定位,目标是成为幸福生活服务商,以科技带动管理的升级换代,搭建客户与供应商之间的服务平台,与客户和供应商共生共创,最终通过人才战略服务于业务的增长。其次,从人才和组织两方面双管齐下将人才战略进行落地。在人才管理方面,在绿城服务集团,从新员工到首席执行官建立了完善的人才晋升和培养体系。例如,针对新员工进行入职培训,针对管理层则重视业务和职能的双重锻炼和培养。在组织管理方面,目前绿城服务集团下属三个子集团:物业集团、咨询集团、园区集团。绿城服务围绕人的生命周期,同心多元化,让三个子集团如同三驾马车,并驾齐驱。同时,不断赋能一线员工,通过科技不断提升自身的管理能力。物业行业发展前景广阔,物业企业的快速发展离不开人才的培养,如何解决人才不足,人才培养难等问题是企业发展的根本问题。金科丽女士坦言,人口红利消失,基层人才招聘难,这是物业服务行业所面临的共性问题。其次,物业服务行业还面临如何提升人员能力的问题。“中国的教育结构目前更加侧重大学教育,职业技能教育相对来说比较薄弱,这对物业服务行业的人才招聘和培养也提出了更大的挑战。对于物业服务行业而言,人才的服务技能和服务理念是人才培养的关键。例如,绿城服务八万多员工中,有将近六万名员工为基层的保安、保洁人员,如何培养基层服务人员的专业技能水平,这都是物业服务行业人才管理的重大挑战。”企业即大学,构建学习共同体人才的培养和保留是人力资源管理的难点,其中的重点之一是让员工与企业达成共识。在绿城服务公司,“发展是第一要务”成为了一条根深蒂固的共识。金科丽女士说:“发展带来了平台,带来了增长以及所有的效益,没有发展一切为零。在发展是第一要务的共识下,从上到下,整个公司有着一致的目标、方向和手段,真正实现了‘力出一孔’。”没有毫不费力的成功,没有横空出世的黑马,金科丽女士坚信,成果与投入是分不开的。企业要想实现长久发展,不断学习是必不可少的,因此绿城服务集团在员工学习上大力投入。在VUCA时代,企业的适应能力与执行能力很大程度上取决于企业人才的知识储备和技能,取决于企业长期持续的学习力。金科丽女士深以为然:“人力的迭代非常迅速,未来组织培养的趋势就是打造共生型学习型组织,这个过程不能一蹴而就。”作为一家以人力资源为本的公司,绿城服务集团非常重视人才培养。2019年1月8日,绿城服务集团成立企业大学,通过知识中心、共享中心、产学研一体化的培养模式,搭建服务者和被服务者互相影响的学习平台。 绿城服务集团始终将人才的培养视为企业发展第一要义,完善企业人才培养机制。在员工不同的职业生涯发展阶段,都有相应的学习内容支持员工成长。据金科丽女士介绍,绿城服务集团通过柠檬计划、启航计划、远航计划、领航计划、商学院计划,建立以绿城企业大学为依托的完整培育组织体系和覆盖全员的职业生涯发展促进系统。具体包括:柠檬计划“柠檬计划”即绿城新员工培训,包括针对校园招聘新员工的“青柠檬计划”培训和针对社会招聘新员工的“黄柠檬计划”培训。“青柠檬计划”是针对应届大学生的培训项目,帮助大学生新员工实现校园人向职业人转型,社会人向绿城人转型,理论型向应用型转型。“黄柠檬计划”是针对社招新员工的培训项目, 是批量化复制绿城人的“绿化工程”,加速新员工的文化融入、专业成熟、职业成熟,成为“理想主义”的实践者。启航计划“启航计划”是公司经理人梯队人才培养和储备的重要项目,按照职业人、专业人、管理人为模型,选拔和培养绿城项目经理、高级项目经理后备人才。 远航计划“远航计划”是公司经营班子梯队人才培养和储备的重要项目,系统选拔和培养分子公司、专业公司副总经理和总经理助理等后备人才。领航计划“领航计划”是公司总经理梯队人才培养和储备的重要项目,系统培养“善经营、懂管理、精业务、职业化”的总经理后备人才。商学院计划“商学院计划”是公司高级管理人才的系统培养项目,与高端商学院合作,进一步提升高层管理者管理视野和格局,丰富管理知识,提升领导能力。金科丽女士对绿城集团创始人宋卫平先生“企业即大学,工作场景即最好的培训模式”的人才培养理念极为认同,也身体力行的去推行这种“干中学,学中干”的文化。“建立学习共同体是未来组织发展的必然趋势,通过建立美好生活研究院探索未知,通过建立学习共同体赋能未来组织发展。”科技赋能共享服务中心(HRSSC),加速人力资源转型物业服务业属于劳动密集型行业,用工需求大,人口红利的消失必然大幅提高企业的用工成本。金科丽女士介绍,为了应对这一挑战,绿城服务集团以科技赋能。绿城服务集团利用科技建设智慧型园区,通过设备抵岗和智能改造,弥补劳动力不足,也较大提升了业主生活的便捷度。借助科技,绿城服务集团节省了管理成本和运营成本,让人力资源部门将更多的精力投入到完善人力资源业务合作伙伴(HRBP)和人力资源专家中心(HRCOE)。绿城服务集团本体共享服务中心于2017年10月正式挂牌运营,随着“薪酬1.0”业务的正式开展,标志着绿城服务向着三支柱模式迈出了转型的第一步。通过薪酬福利的集中交付,不仅提高了业务办理的准确性,也大大提升了业务处理的交付效率,将来在管理成本的管控中会起到越来越大的作用。基于集团战略目标和业务的飞速发展,为了实现业绩的快速提升,传统人力资源模式已不能满足绿城未来的发展。进一步提升共享服务中心的战略价值,加快建设速度,以转型的专业角度合理规划设计人力资源运营模式,变得更加急迫。2018年7月,绿城服务集团将共享服务中心升级,以释放人力资源员工精力目标,将工作重心转移至贴近战略落地的业务层面定位,从而实现绿城服务集团人力资源团队的业务价值。关于共享服务中心的建设,金科丽女士谈起了自己的战略布局,“建设共享服务中心的主要目标是提升效率,提高价值。绿城服务集团本体共享服务中心建设分三步走,第一步解决全覆盖的问题,用模式化来降低成本,提供工作效率,并将模式逐步推广到全国;第二步充分发挥数据的价值,数据具有预警的作用,企业利用数据来帮助管理者进行决策;第三步走出去,通过股权合作和联盟合作等方式,全面输出绿城服务的管理模式和管理经验,与合作伙伴共担风险、共享收益”。针对现有业务伙伴角色工作时间投入较低,在人力资源活动中未发挥其作用的问题,在升级中,绿城服务将人力资源内部人员岗位职责和工作内容进行调整。通过平衡SSC/HRBP/COE三个中心的工作分工,明确HRBP岗位职责,确保人力资源管理者在工作中以业务为导向,根据业务需求随时响应,并在突发事件中及时给与指导和参与解决问题,对业务的发展起到实质促进作用。在对当前人力资源运营状况画像分析时,金科丽女士发现,绿城服务人力资源时间及成本投入有超过50%的比例花费在了基础人事、工时考勤、计算薪酬等事务性工作内,人力资源活动中有超过80%的时间比例可以通过共享服务模式进行标准化,从而降低交付成本。并且,绿城服务现有的“招聘业务”、“培训业务”效果达成是基于“人海战术”,业务流程繁琐,价值有效性较低,在规划和设计层面时间投入较少。因此,在升级中,绿城服务本体建设部重点优化共享服务模式,强化“设计”与“规划”投入,弱化“人海战术”,大力提升人事运营效率,通过充分赋能的方式引导人力资源部门具备持续改进的能力,保证升级持续优化。通过升级,绿城服务集团本体共享服务中心的运作走上快车道,在业务覆盖范围,业务交付效率,交付成本控制等多方面取得了有效改善,同步释放人力资源管理者的精力来逐步倾斜至业务伙伴(HRBP)和专家中心(HRCOE)的工作,显现出更强的业务支持作用。在推进共享服务中心建设和升级的过程中,金科丽女士坦言,绿城服务也遭遇了许多困难。正是这些困难督促她和她所带领的团队,甚至全公司的管理层,思考并找出掣肘发展的原因。在思考的过程中,金科丽女士发现使推进遇到困难的重要原因是先前在管理或业务上已存在的种种问题,由于这些问题没有在早期得到良好解决,而阻碍共享服务中心的建设和升级。对此,金科丽女士带领团队,用发展解决前进当中的问题,发现一个,解决一个,有条不紊地实现绿城服务集团本体共享服务中心战略落地,虽然身体劳累,但内心充满信心。少有所养,老有所依人才是服务之本,良好的工作体验是留住员工的关键,营造积极的员工体验,提升员工的幸福度至关重要。据金科丽女士介绍,绿城服务集团秉持“以人为本”的价值观,提倡“快乐工作、健康生活”,形成了具有绿城服务特色的“员工关爱全景”体系,包含针对员工兴趣爱好等个性化信息,制定的“暖心行动”、针对员工长辈的“春晖行动”、针对员工子女的“子衿计划”,全方位关注员工身心健康、生活美满、家庭幸福,使员工以积极、向上、阳光的心态投入工作。首先,通过员工俱乐部、绿城服务“好声音”、 幸福“1+1”YOUNG派对、绿城“两会”、绿叶助学计划、员工互助会等“暖心行动”,丰富员工的业余生活,鼓励员工不断学习;其次,通过母亲节“尽孝心”、外派人员家属慰问、员工家属答谢会等“春晖行动”,让员工更懂得感恩,提升员工的归属感。最后,通过员工子女入学关怀、“海豚计划”、“奇妙一夏”夏令营、“后生有礼”、 “子衿计划”,为员工子女提供多种人文、艺术、社会实践、品格修养等素质教育,真正建立起全方位的员工关爱体系。预判是领导力的核心让人喜欢你和让人害怕你,两者只能选其一,你会选择哪一个?当谈起“领导力”的话题时,金科丽女士向在场的人抛出了这个问题。“很多人会选择‘让人喜欢你’,而我选择‘让人害怕你’,”金科丽女士说道,“可能我的选择会让人疑惑,可是当我说明这个选择的前提是探讨效率和规范的问题时,人们的疑惑想必会消失。选择‘让人害怕你’,这是对组织规范性的尊重,规范的运行机制有利于提升工作效率。所以,我认为没有一成不变的领导风格,领导风格应该随环境而改变,因人施策,充分激发团队的智慧。”对于领导者而言,无论领导风格怎样变化,但是预判作为领导力的核心是不变的。金科丽女士说:“用现在看未来,满眼皆问题,而用未来看现在,看到的都是机遇和窗口。” 面对越来越多的未知,管理者的预判能力显得尤为重要。对于危机变化,具备预判能力的领导者,通过对近期、中期及远期存在的风险进行量化分析,确定不同时期和条件下的风险处置措施,这在一定程度上把风险前置,预留出空间和时间做好应对准备。有容乃大,多元化视角拥抱职场职场女性的处境一直都是热门话题。在金科丽女士眼中,即便在今天,相比男性,女性管理者获取成功的成本更高,同时,女性一般而言拥有胜过男性的耐挫力,包容度和开放度,这是女性的职场优势。金科丽女士除了在绿城服务担任职务外,还担任杭州市西湖区女企业家协会副会长、西湖区妇联执委等社会职务。金科丽女士说:“我认为一个人格局的大小,管理水平的高低与其人生阅历和专业技能的积淀密切相关。我观察发现,积淀深厚的人,人生的弹性大。弹性大的人,常常会进行自我反省,对事物的包容性大,能够从多元角度来看待问题。人力资源管理有其自身的管理规律,承担社会职务,这是一个新的圈子,帮助我跳出人力资源的圈子,以新的视角来看待问题。”“不论外面有多么乱多么浮躁,只要回到小区就是一处祥和安宁的小天地,在这处独立的小天地里,老有所依,幼有所养,花儿绽放,邻里和睦,就如《桃花源记》里面描述的一样。尽我们一己之力,使我们的园区成为飘落天堂的一角。”这是绿城集团创始人宋卫平先生对于绿城业主生活蓝图描绘,亦是绿城未来在物业服务领域的发展目标,这需要绿城人的共同努力。通过不断完善人才管理体系,用科技赋能人才管理,绿城服务集团在实现“幸福生活理想国”的路上不断迈进。(采访时间:2019年2月)公司简介绿城服务集团有限公司(以下简称绿城服务)于1998年10月成立,并于2016年7月12日于港交所上市。是一家以物业服务为根基,以服务平台为介质,以智慧科技为手段的大型综合服务企业。20年来,绿城服务秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观,为广大业主提供充满人文关怀的服务,得到业内高度认可。2018年,绿城服务品牌价值达68.68亿元,并多年获得“中国物业服务百强满意度领先企业”第一名、“中国物业服务综合实力百强企业”第二名、“中国物业服务百强企业服务规模TOP10”第二名等殊荣。20年来,绿城服务在服务体系上不断创新求变,但“服务改善生活”的服务理念与“以人为本”的服务宗旨始终未变。未来,公司将继续坚持以“为员工创造平台、为业主创造价值、为城市创造美丽、为社会创造和谐”的企业使命,以日臻完善的服务体系和先进科学的服务模式,致力于成为中国领先的幸福生活服务商,为物业服务行业的健康快速发展做出新贡献。金科丽简介金科丽女士现任绿城服务集团首席运营官,绿城物业服务集团总裁、美好生活服务学院执行校长,分管集团本体建设本部、行政管理本部。现阶段,金科丽女士统筹绿城服务党组织建设工作,完善并加强基层党组织建设;主持物业集团日常管理工作;主持集团多项重大课题:主导集团组织变革;筹建美好生活服务学院。
HRoot专访L Brands大中华区人力资源副总裁 王云女士
2019-03-07
2017年11月20日,一年一度的“维密大秀”首次来到亚洲,在上海梅赛德斯奔驰文化中心给中国和世界带来了一场时尚界瞩目的表演。2016年初,L Brands旗下的知名品牌维多利亚的秘密(Victoria's Secret,以下简称“维密”)进入中国市场,不到两年时间就在上海举办了“维密大秀”,这样的发展速度不禁让人好奇,背后人才团队的建设是如何跟上业务发展与扩张的。作为加入公司中国团队的第二位员工,L Brands大中华区人力资源副总裁王云女士(Cindy)讲述了一路走来的风景。从200到2,000的团队搭建2016年5月3日,这是让Cindy印象深刻的一天。刚刚办理入职的Cindy看着维密临时租用的仅几十平米的办公中心,背靠背紧挨的座位,她做好了“吃苦”的准备。回首过往的经历,无论是做人力资源管理工作之前在中国日报(China Daily)的采编经验,还是成为人力资源管理者之后在罗兰贝格、阿迪达斯、陆逊梯卡、拉尔夫劳伦的经历,都没有像刚刚进入中国的维密一样,如此需要快速进行团队的搭建。“迅速组建一个高效团队很重要,需要有一个相对明确的目标和计划。比如要明确现状是什么,三年之内要做到什么,差距在哪里。知道这些,才能知道路应该怎么走,要有怎样的发展速度。”关键岗位的招聘是Cindy关注的重点。“从关键人才或关键领导者开始,只有关键岗位上的关键人才对于企业文化、使命、目标非常认同,才能让团队齐心合力。如果关键人才认为维密是他们的最佳工作场所,那么就能很好形成互相推荐、资源共享。这样一类人在一起,企业就有了共同的纽带,在实现快速扩张带来效率的基础上,也达到了稳定的效果。维密的内部推荐机制运行得非常好,我们办公室一半左右的同事都是通过内部推荐加入公司的。”Cindy说道。2016年开始组建团队,2017年3月份维密正式在上海力宝广场开设店铺,成为自营零售的开始。从Cindy接手时的200名员工,直至今天,维密在中国的员工已经达到2,000人左右,这离不开Cindy在团队建设上的坚定和果决。多次在并购项目中参与组织架构设计和人力资源整合的Cindy见证了L Brands从初入中国到渐成规模。在此过程中,人力资源管理如何支持公司战略,非人力资源科班出身的Cindy刚开始也并不清楚。回忆当时,Cindy坦言如大多数新人一样,只能查阅大量相关资料。从别人的经验心得中,她渐渐明白人力资源管理者应该成为变革管理的驱动者,而不仅仅是跟随者。书中前人的经验为Cindy的工作提供诸多可借鉴之处,但是,在亲身实践后,Cindy有了另一番体会。在Cindy看来,公司的变革主要有三个层面的推进。“第一个层面是公司层面。所有的并购都是本着1+1>2去进行的,不同公司之间策略上的区别从公司层面来说在于是想要‘合二为一’还是‘合而不同’。公司层面人力资源管理者能解决的问题是在并购前做好调查,分析公司的目标是什么?愿景是什么?企业文化差距到底在哪里?”第二个层面是团队,“团队层面也就是战术层面,具体怎样搭建架构,提高执行力,专注于将资源与效能*大化,让1+1>2。”第三个层面,Cindy认为更多的是专注于个人。如何让每个员工清楚在并购前、并购后,这个项目对个人的影响,他们的职责会发生哪些变化,管理者如何赋能员工,如何让员工感受到他们在这个过程中的影响,以及公司如何帮助他们融入到新的集体或者新的工作岗位。“在并购过程中,员工个人是会受影响的,对于受影响的部分同事,如何帮助他们熟悉新的环境、从事新的岗位,甚至于如何让他们退出公司。尤其是在涉及到有员工要退出的情况下,如何帮助他做心理辅导,或者是帮助他做职业技能的规划,或者帮他去寻找下一份工作,这都包含在人力资源管理者工作内容里。”被称为人力资源管理“三驾马车”的“人力资源三支柱模型”即人力资源业务伙伴、人力资源专家中心、人力资源共享服务中心,在20世纪90年代被提出后,成为长期以来人力资源领域炙手可热的工具模型之一。深耕人力资源领域多年,对于“三支柱”在人力资源管理过程中的运用,Cindy也有自己的见解。“人力资源管理的实操一直在演变,从我进入人力资源领域开始到现在,方方面面都发生了很大的变化,架构的变革一定是为了支持公司目标的达成。”Cindy认为人力资源架构的变革和整个企业的架构发展是同样的事情,不能因为这“三驾马车”在人力资源领域炙手可热,就盲目将它运用到企业中。“人力资源的‘三驾马车’是很有效的工具模型,这是有目共睹的事,但是具体在公司发展的哪一阶段运用,这是一个动态的审视过程。”Cindy初到维密时,公司也初入中国,规模较小,此时应用三支柱模型反而会降低工作效率。“当公司发展到一定规模,这‘三驾马车’走进企业中,也意味着人力资源管理者要兼顾人力资源领域人才横向与纵向的发展,‘三驾马车’将人力资源角色纵向分成三块,对于人才来说,如何帮助他们做好职业规划,在纵向分割的基础上有横向的流动,这也是我关心的一个问题。”为了适应不同业务发展的需求和人力资源领域人才发展的需求,Cindy也会对模型做稍许调整。“用什么样的结构能够最好地支持当前的业务,这才是最重要的。”无界限的人才培养如今商业世界,人才短缺已经成为了时代大背景。而对于时尚零售行业来说,因其行业的特殊性,在人才方面的压力非常大。时尚潮流本就具有变化迅速的特点,消费者的喜好、倾向、品味、消费习惯也都在不断改变,这就对时尚界人才的知识结构、工作内容和工作量都做出了不同的要求。不仅如此,在传统的舆论观点中,零售业公司并没有为员工提供一个非常清晰的职业发展通道,这也让许多候选人不会将零售业作为长期发展的职业选择,这两点在Cindy眼中是比较普遍的行业挑战。面对这样的挑战,Cindy认为,人力资源管理者并非无能为力。有挑战,就有相应的对策。Cindy希望能够让员工为公司和品牌而骄傲,打破对零售业的偏见,实现无界限的人才流动和发展。“我们希望员工能以品牌为荣,同时感受到背后有强大的组织支撑着自己。在所有员工入职时,维密会为他们设计一个非常全面的入职计划。以在中国开设的前两家店铺举例,这两家店铺的员工都有一个接近六个月的入职计划,公司让他们在美国总部、英国、迪拜等地进行课堂学习和店铺培训,确保给他们足够的支持。从入职第一天,就让员工知道零售业可以有职业道路上的发展。在学习培训过程中,员工能看到许多职业发展的案例,看到一些为品牌服务了数十年的老员工如何一步步从店铺助理成为领导者。这样切实的案例更能有效的告诉新员工,维密愿意投入时间和预算在员工的职业发展上。”在日常实践中,人力资源团队也利用伙伴计划、导师计划等对员工进行帮助,同时还将人才发展作为关键绩效指标(KPI)对零售管理团队进行季度的考量,考量的指标也非常细化,比如在过去的一季度中内部推荐、提升的人才数等,这样的考核不仅关系到绩效奖金,还关系到职业发展。“很多企业都会非常强调内部人才发展,维密将其纳入绩效管理,真正落实到绩效,这一点上也证明了从维密的高层、中层管理者到一线管理者,从上到下,都秉持着非常一致的观念去管理人才。”Cindy还谈到,零售业有一个特别的现象,即门店员工与办公室员工的流动不足,互相了解不够。因此,打破界限也就成为了Cindy关注的重点。“我一直强调一个概念,就是作为零售企业我们要打破界限,所有员工都是为了公司的共同目标和业务结果负责,无论是门店员工还是办公室员工,都是平等、合作、互助的关系。”针对这一目标,维密开展了许多项目、活动帮助促进人才流动,打破零售行业人才流动中的界限。维密所有办公室都对一线门店员工开放,同时办公室员工也会被派遣到店铺中工作,学习维密产品相关的知识,让每个人都真正接触产品,了解公司业务。每一季度维密都有“Store Attachment Day”活动,开放指定的门店,在经过人力资源部门专门组织的培训后,让办公室中所有员工在门店负责出货、收银、整理等工作,分享体验和挑战。除了这样的短期活动,许多门店相关的管理职位对内部长期开放,员工可以通过人力资源部门进行申请。Cindy介绍说,员工都非常享受这样的氛围,甚至会主动在节假日时间自愿支持门店工作。通过这样的方式,让员工感受到不管在什么岗位,大家都是一个团队,互相尊重,拥有一致的目标。如何让员工满意?说起“维密天使”,熟悉的人脑海中会浮现出阿德里亚娜•利马、吉赛尔•邦辰等超模的形象,作为维密母公司的L Brands在尽力向外界打造盛大表演的同时,也在为员工创造展现自己的秀场。场外观众一票难求的维密秀入场门票,对于L Brands的员工来说,似乎不是难事。2017年,维密秀首次在中国上海举办,公司安排了上海办公室全体员工参加,与这场盛宴同欢。对于在中国以外的地区举办的大秀,公司也会为员工提供参加大秀的机会。“对于年轻一代员工,参加维密秀,将大秀现场的动态发在社交平台上,与朋友进行互动分享,让员工有参与感,更能让他们体会到自己是L Brands的一员,也会让他们为公司而自豪。”Cindy说。并不是站在T台上的模特们才是“维密天使”,L Brands认为,员工也是助力公司发展的“天使”,为了让员工感受到自己也是公司的“天使”,公司在门店设有“月度天使”“年度天使”的评选活动,在评选中获胜的员工会穿上天使翅膀,成为闪耀的“天使”。在工作上,维密尽力为员工提供成长的平台,在员工的生活上,维密也不遗余力的为他们提供支持。德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施提出过一个“弗里施法则”:没有员工的满意,就没有顾客的满意。在人才管理上,Cindy坚信这一点,L Brands也在践行这句话。“我们所有的服务都是靠员工去交付的,所以如何激励他们是我们头等重要的事。”在保障员工健康的员工医疗保险的计划上,L Brands会关注员工需求,听取他们的意见,灵活调整。比如,考虑到公司员工年龄整体偏年轻化,一些年轻员工认为公司没有必要每年都安排员工体检,公司就会根据他们的想法灵活地调整相关健康福利计划,希望每两年进行一次体检的员工,可以将多余的预算用于在健身房。除了健康福利计划,对于员工家庭生活,公司同样予以关心,为所有员工子女提供百分百的医疗覆盖;此外,Cindy介绍,公司也考虑到独生子女在赡养父母方面承担的压力,将为员工提供平台,在此平台上员工的父母也可以享受优惠的保险服务项目。随着个体意识的觉醒,金钱并不能*大程度上的调动员工积极性,让员工真正从公司角度出发,以为公司而自豪的心态工作才是激发员工敬业度的关键,Cindy认为,对于不同代际的员工需要什么,公司应该做到心中有数。尊重员工和市场的文化在不同国家企业工作过的Cindy认为,从人才发展的角度来说,企业文化有很多共通性,但每家公司有着不同的基因,文化也各有不同之处。更重要的,文化不是孤立的,员工自身也是企业文化的一部分,会和企业文化进行融合碰撞,以员工自己的理解为文化增添新的内容。2016年9月份,刚刚组建不久的维密中国团队就举行了一次名为“L Brands Way”的工作坊活动,对于企业的文化价值观进行了专门的培训。“维密的企业文化包含四个要点,第一点是Customer Rules(客户至上),不仅仅是指外部客户,也针对公司的内部客户,人力资源部门的客户就是全体员工;第二点是Passion Leads to Success(热情让我们成功),维密的品牌就代表了激情和梦想,所以我们认为充满热情的工作非常重要;第三点是Inclusion Makes Us Stronger(包容让我们更强大),不管员工的背景、年龄、国别,只要加入维密团队,就是大家庭中的一员;第四点是It Matters How We Play the Game(获取成功的方式非常重要),我们不仅要成功,也非常重视采取什么样的方式成功,仅仅达成业务目标是不够的,要用合法、合规、符合公司文化和道德价值观的方式获得成功。”对跨国企业来说,踏出国门的那一刻起,文化碰撞就是一个不能避免的问题。Cindy认为,正是对于市场的尊重和真诚,才造就了L Brands的成功。“刚刚进入中国市场时,维密招聘的第一批领导者就根植于中国本土,很多在中国有超过数十年的管理经验。维密进入中国市场较晚,但这也意味着相关的人才资源更加充足,在本土人才库中已经能找到既有本土文化背景又具备国际化经验的人才。在有文化冲突时能以尊重的心态互相调和。在沟通上,我们也秉持着真诚和理解的态度。维密秀在历史上走出过美国国门三次,刚刚进入中国的时候,总部就决定把维密大秀放在中国,其实也是体现了品牌集团对中国市场的信心,希望能和中国市场的消费者建立起快速的沟通通道,让中国的消费者迅速了解维密这个品牌。”人力资源管理者的自我修养让Cindy接触到人力资源行业的,是在从事咨询顾问工作时候的职业导师;让她正式步入这个行业的,是在中欧商学院的时候遇到的职业导师。“站在巨人肩膀上看到的未来肯定是比独自看到的视野更广阔,你会听到前辈很多很好的经验,很容易就会打开自己,帮助自己到达职业的发展新阶段。”这是Cindy的经验之谈。在职业发展的每个阶段,Cindy都会积极为自己寻找职业导师。“这个过程中真的可以看到你的职能部门之外的很多东西,别人在之前遇到过的挑战或许你未来会遇到,遇到挑战的时候,前辈们的经验就非常值得借鉴。”Cindy认为,人力资源管理者的价值在于领导,而不是作为跟随者,无论从战略层面或战术层面,人力资源管理者的角色都会关乎到组织以及个人的发展方向,正因如此,人力资源管理者自身也要具备快速调整心理状态的能力。“在从事人力资源工作的时候,我一直觉得‘无用即有用’。”这是一句听起来带有一点哲学色彩的话语,Cindy解释说:“有的时候多想一点、多做一点,当下可能不觉得有多大帮助,但是在未来工作中,或许会发挥作用。”作为人力资源管理者,首先必须要懂业务,才能更好地支持业务发展,所以保持学习的热情,保持好奇一定会对工作有很大的帮助。或许是作为记者的经历带给Cindy的感悟,“作为人力资源管理者,经常需要与员工交流,不仅仅是了解他们的想法,更重要的是了解他们真实的想法,这种能力其实与记者是相通的。”“学会取舍同样也是人力资源管理者需要具备的能力。”人力资源管理者自身也是人才,也需要成长,在帮助他人制定职业规划的时候,也要对自己负责,要清楚自身最看重什么。在如今社会上,在漫长的职业生涯中,很难对一家公司做到从一而终,“在一个公司里面多久是最合适的时间?”这就涉及到取舍。如何取舍?Cindy认为,要看公司能否提供让员工发挥自身价值的平台,这个平台对员工职业的发展是否有推动作用,通过这个平台能不能接触到更为广阔的天地。作为人力资源管理者,这不仅是Cindy常常为员工思考的问题,也是她为自己不断思考的问题。关于L Brands集团L Brands集团创立于1963年,总部位于美国俄亥俄州的哥伦布市。创始人Leslie H. Wexner先生现任集团董事会主席兼首席执行官。集团专注于内衣、美妆、配饰及身体护理产品等,旗下品牌包括:维多利亚的秘密、 Pink和Bath & Body Works。截至2017年,在美国、加拿大、英国、爱尔兰及中国拥有3,075家直营店以及800余家加盟店,员工超过88,000人。集团旗下品牌维多利亚的秘密是全球唯一拥有广播电视节目的时尚零售品牌。其主办的维密时尚大秀于1995年首次举办,为观众带来集时尚、梦幻、浪漫于一体的精彩视听享受。维密天使一词来源于1997年维密发行的一款名为 “天使” 的文胸,而这个名字除了表示一系列有革命性、轻薄的文胸之外,也渐渐成为维密世界超模的代名词。1998年,维密天使首次登台,从此成为维密大秀的重要一部分。维密时尚大秀每年举办一次,迄今共在全球180多个国家和地区转播,是全球观看人次最多的时尚大秀。2016年,L Brands集团在上海成立蕾碧裳品牌管理(上海)有限公司,负责开展在中国大陆、中国香港、中国澳门、中国台湾的业务。王云女士简介王云女士(Cindy)从事零售人力资源管理工作近20年,分别供职于阿迪达斯中国, 陆逊梯卡, 拉尔夫劳伦中国和目前的蕾碧裳中国有限公司, 也就是维多利亚秘密的母公司。 目前, Cindy供职的维多利亚的秘密于2016年初进入中国,Cindy作为加入公司的第二位员工参与和领导了中国团队的组建。 经过两年的业务发展, 目前维密已经在北京、上海和中国香港分别拥有三家超过4,000平米的旗舰店以及在一二线城市随处可见的标准店铺,机场的旅行店铺。 2017年维密秀第一次来到中国上海, 这也是维密秀历史上第三次走出美国本土。
HRoot专访勃林格殷格翰大中华区动物保健业务人力资源业务伙伴负责人 金莹女士
2019-02-19
在勃林格殷格翰位于上海的一间会议室里,离约好的采访时间还有几分钟,记者正数着摆在陈列架上勃林格殷格翰中国获得的由杰出雇主调研机构颁发的“中国杰出雇主”认证奖杯时,勃林格殷格翰大中华区动物保健业务人力资源业务伙伴负责人金莹女士(Jessica Jin, 以下简称Jessica)走进来,开始向记者讲述始于1885年的勃林格殷格翰的“专注”。让员工在“聪明”的环境里成长勃林格殷格翰深知,只有发展员工,企业才能持续发展。为了支持与鼓励员工发展,人力资源部门在公司整体业务发展战略的基础上制定了相关的人才战略。人才战略最终的目的是为了从“人”的方面保证公司现在的发展,同时在未来也能够持续不断地稳定成长。采访中,Jessica介绍了人才战略的四个重点。第一,发展领导力,提升领导效能;第二,发展人才,提供平台,设立机制以不断丰富公司的人才储备。第三,提高从各个层面凝聚人才。第四,打造“聪明”的工作“环境”。其中,如何凝聚人才并具体要通过什么方式才能看到理想的效果,Jessica也简单介绍了公司的做法:将员工按照不同的维度进行分类,按照年龄、性别、背景、地区等产生的不同需求对他们进行凝聚力的维护与提升。在说到打造“聪明”的工作“环境”时,Jessica特别强调,环境并不只是具体的工作场所,“流程、体系是看不见的环境,如果体系流程过分复杂,哪怕没有看到实在的墙、隔板,员工也会感到被阻碍。”所以公司也在不断鼓励员工和主管简化流程,去掉一些不必要的,必要的流程也尽可能的简化。"勃林格殷格翰公司就像一个大家庭。""我们的公司拥有良好的企业文化,员工与经理之间关系和谐,经理关心员工的职业发展,这就是为什么勃林格殷格翰公司能够留住人才的原因。""与动力十足并追求成效的人们一同工作是一种荣幸。"……在勃林格殷格翰网站上,打开“职业发展”一栏,来自各职能部门员工的职场感悟清晰呈现在观者眼前。言及此处,Jessica说:“我们每个月都有‘BI好员工’评选,每个季度都有‘BI好领导’评选,这些都是宣传的一个窗口。为什么我们选择他们作为展示的窗口?因为他们体现了我们想要员工展现的行为。这些行为,在勃林格殷格翰,叫做AAI(责任心、敏锐度、内部企业家精神),代表着责任心、敏锐度、内部企业家精神,当我们看到员工和领导身体力行AAI,成为其他人的榜样,公司就会给予认可。”Jessica认为,几乎所有的公司都会为员工提供培训发展的平台,但是一些公司没有清晰地宣传,员工对于成长没有直观的感受,看不到成长具体的样子。大力宣传员工行为,除了为他人树立榜样,也是在为这些员工提供展现成长的平台,激励他们持续学习、更快成长。用Jessica的话来说就是“为他们提供这样的发展,并且让他们知道。”在勃林格殷格翰的培训发展过程中,公司始终向员工传递成人的学习并不只是在课堂上的学习的理念,“课堂学习只能占学习总量的10%,还有20%是跟他人学,另外70%是在工作当中学。”所以公司在培养领导者时,也会强调让他们把给员工的工作都当做学习成长的平台,“经理要非常清晰地告诉员工,他们做的工作会带来什么样的成长机会。有这样清晰的沟通,员工就很明确,把工作做好给他自身也会带来成长。”“每个BI员工都值得拥有一个好领导”采访过程中,Jessica提到勃林格殷格翰公司总裁说过的一句话:每个BI员工都值得拥有一个好领导。公司也一直致力于培养好领导。Jessica认为,说起公司与员工之间的信任,更多的是说经理与团队成员之间的信任,只有一个好的领导者才能让团队的工作更有效。勃林格殷格翰为包括领导者在内的所有员工提供成长的机会。Jessica介绍了其中一项:公司为所有员工在领英学习平台上购买帐户,员工可以根据自身需求学习任何感兴趣的知识或者技能,这正体现了公司提倡的基于自觉性领导力发展理念。此外,勃林格殷格翰-还为公司领导者在发挥领导能力过程中提供支持。除提供广泛的管理和领导力支持外,为了提升领导者专业技能,公司设立了多样化的培训课程,同时鼓励员工参与外部培训项目,以获得进一步成长。BI的社会责任——创造更多健康勃林格殷格翰的故事开始于1885年,130多年的发展历程中,始终致力于服务全球人类和动物,以长期责任展开行动,因而,成为一家负责任与勇于担当的企业也成为公司追求的目标之一。作为人力资源管理者,Jessica发现随着社会发展,如今越来越多的年青人在选择工作的时候,会把公司对社会的责任作为挑选公司的一个标准。而将履行社会责任作为企业文化核心之一的勃林格殷格翰,在吸引优秀人才上,占据这一优势。据悉,在承担企业责任的实践中,迄今为止,勃林格殷格翰已参与到20个项目中,实物捐赠达一千九百万欧元。但是,“承担企业责任并不是简单的说捐钱就行了。”Jessica介绍,在其中一个“创造更多健康(MMH)”项目中,经过选拔的员工会前往非洲、印度等一些地区,在当地住几周到几个月,亲身体验,再通过与相关组织合作,帮助当地的社会想出能够改善当地人民生活条件的项目。2018年9月,勃林格殷格翰在印度泰米尔纳德邦的哥印拜陀启动了一项名为“大象”的倡议,为当地60位村民提供关于肥皂制造的培训课程,以此来提升当地公众对卫生和健康的认知。微型肥皂企业帮助村民获得更健康的生活,同时能够让参与者学习业务知识和物流技能,从而在未来独立销售他们自制的肥皂,为社区创造收入来源。勃林格殷格翰的员工在帮助当地人民时,需要与当地社区和组织进行沟通,才能理解当地人民的实际需求,从而设计出合适的解决方案,这些经历都会锻炼员工的创新能力。“对于员工来说,在参与这些社会项目中遇到的问题可能在他们平时工作中接触不到,所以也会启发他们从不同的角度去看待问题,获得成长。企业承担社会责任并不是为了做而做的,它为企业带来可持续的发展,为员工带去了成长。”职场 VS 家庭从厨房到职场,从“女性主内”到“内外兼顾”,无不彰显着“她力量”的崛起。但是,要真正实现工作和生活的平衡,女性难免要透支原本可以专注于其他方面的精力。在中国传统观念的影响下,女性在家庭中承担着比男性更多的责任,难以把握工作与家庭之间的平衡,以致许多女性不得已选择放弃职场。当问到身为女性,如何把握工作与家庭之间的平衡时,Jessica并不觉得这是一件难事。“对我个人而言,工作和家庭不是割裂的。当我在工作中遇到解决不了的问题时,我会选择先放下,有时在运动或者在做家务的过程中,突然就想到了解决思路。作为女性,我们无法回避自身在家庭中的责任,我认为,工作和家庭的平衡并不仅是时间分配上的平衡,做好时间管理当然重要,但是更多的是追求一种阶段性的平衡。职场女性需要与家人沟通自己的工作,协调好可利用的资源,在工作时间内高效处理完工作上的事情,然后安心陪伴家人。总之,职场女性不应为了平衡而平衡,尽力做好本职工作,管理好时间和资源,工作和家庭的平衡将不会是一个难题。”在2018年12月3日揭晓的2019“中国杰出雇主”认证中,勃林格殷格翰再次榜上有名。用热情创造健康的背后,勃林格殷格翰深知,人才是一切的基石,因此,在各业务领域不断挖掘发展潜力的同时,公司也始终不忘专注于为员工开创更广阔的成长空间,与员工一起可持续的发展。(采编:朱秋霞、陆怡)(采访时间:2018年10月)关于勃林格殷格翰中国勃林格殷格翰公司是全球排名前20位的制药公司之一。总部位于德国殷格翰,全球约50000名员工。勃林格殷格翰1994年进入中国,总部位于上海,目前全国范围内拥有超过3500名员工,核心业务包括:人用药品、动物保健、生物制药。近年来,勃林格殷格翰在中国获得持续增长,发展速度超过市场平均增长水平,并连续六年荣获“中国杰出雇主”认证。勃林格殷格翰中国的目标是成为首屈一指的跨国制药企业,把更多更好的创新产品更早地带给中国的患者,从而提高他们的健康水平和生活质量。金莹女士简介金莹女士(Jessica Jin)现任勃林格殷格翰大中华区动物保健业务人力资源业务伙伴负责人(Head of HR Business Partner, TCM Animal Health),负责勃林格殷格翰大中华区人才、领导力及组织效能的管理工作,包括公司人才发展战略的制定和实施,人才梯队的建设及领导力发展等。金莹女士拥有近二十年的跨国公司人力资源管理经验,并曾在快速消费品行业、汽车零部件和工业品等行业积累了丰富的实战经验。金莹女士拥有KEDGE商学院工商管理硕士学位。
HRoot专访诺和诺德公司领导力与组织发展专家 李维华女士
2019-02-14
胰岛素对于糖尿病患者来说绝不是陌生的概念,但相较而言,关乎千万生命生活质量的胰岛素生产者却没有那么受人瞩目。作为全球领先的胰岛素生产商之一,诺和诺德这个藏在胰岛素背后的巨人,它的故事要从上世纪20年代说起。公司两位创始人Marie Krogh和August Krogh既是医生同时也是相爱的伴侣,Marie Krogh本人也是糖尿病患者,诺和诺德自成立之初就包含着对病人的温情。时至今日,诺和诺德已经拥有95年的历史,在医药行业内有着这样的说法:“诺和诺德的历史就是胰岛素发展的历史”。是什么样的文化和价值观支撑诺和诺德在行业道路上一直保持着蓬勃的生命力?记者有幸采访了诺和诺德领导力与组织发展高级总监李维华女士,从诺和诺德独特的文化价值以及领导力层面探寻这家百年药企的人才管理之道。“深入骨髓”的诺和诺德之道“诺和诺德之道是我们一切工作的基础,诠释了我们存在的理由”。官网首页的视频里诺和诺德CEO兼总裁Lars Fruergaard JØrgensen这样说到。当被问及同样的问题时,李维华女士用生动的例子讲述了文化对一个企业的意义“如同鱼儿不能离开水,人们不能离开氧气,一定程度上文化存在的意义就等同于水和氧气,它是组织聚合的基础,更是激活员工潜能的土壤。”李维华女士笑着说,“诺和诺德的员工精神状态是非常饱满的,通过大家的互动就能看出来,这里欢声笑语不断!”正如诺和诺德一直倡导的价值观“有一个健康且富有吸引力的工作场所”,良好的组织文化和办公氛围是员工充分发挥潜能的基础,正能量的迸发无法被强迫,文化价值观的存在就是为正能量的迸发创造有利的环境条件。在竞争日趋激烈的人才市场上,文化价值观更是成为了企业吸引和保留人才的重要砝码。2018年6月,LinkedIn(领英)发布《中国海归人才吸引力报告》报告中提到,“价值观匹配”是大多数的海归人才最看重的雇主特质之一,有调查显示新员工在入职6个月左右,离职率会出现“断崖式”下跌,而半年恰好是新员工融入企业文化的适应周期,员工能否成功的融入到企业文化中,直接关乎到关键人才的保留和企业的长远发展。如果说公司的业绩好坏可以用KPI的完成指数来表明,那么一家企业的文化和核心价值观又如何去体现?美国学者约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特指出“企业文化是指一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践”,在企业核心价值观践行的过程中领导层起着至关重要的作用,当谈到“诺和诺德之道”是如何在公司领导者身上体现的时候,李维华女士这样说道:“企业文化、价值观一定是活的,体现在日常的工作中,尤其是领导者日常的言行中。如何去对待员工,用什么样的态度说话,什么原则做决策,都体现在企业的核心价值观里。在诺和诺德这种文化被称之为‘NNW’(Novo Nordisk Way)。2007年,诺和诺德和北京大学合作MBA培训项目,派送高潜的员工前去进修学习,公司为此需要投入大量费用。在讨论前往学习的员工是否需要跟公司签署绑定协议时,总经理表示,‘诺和诺德不愿意跟前去学习的员工签订绑定协议,公司希望员工只要在诺和诺德一天,都能全身心投入工作!’这个项目已经成功实行了十多年,“我们希望能够公开坦诚,值得信赖,并尊重每一个人”诺和诺德的核心价值观在工作、决策的每一件事中都体现的淋漓尽致,雇主给予员工*大程度的信任,雇员则以最极致的潜能回报企业。将个人价值实现放入组织发展蓝图甲骨文发布的一篇研究中指出“不同的员工处于不同的阶段,雇主如果不能在企业内部为有能力的员工提供新的挑战和职业发展机会,那么员工为了职业发展就会去外部寻求机会”。VUCA时代给企业带来的挑战已然颠覆了传统组织的管理维度,过去组织目标的制定可以说是超越个人,组织权威至上;随着“千禧一代”进入职场,并逐渐成长为企业发展的中坚力量,如今组织的目标需涵盖个人的目标,企业在实现组织价值的同时也要确保员工个人价值得到*大化的发挥和实现。诺和诺德通过实施 “eIDP计划”将个人价值的实现放在了组织发展的蓝图里。在诺和诺德,每一个员工每一年都会跟自己的领导商议个人发展计划,这是诺和诺德从2008年就开始实施的方案,叫做“IDP”(Individual Development Plan)即“个人发展计划”,诺和诺德还在IDP的基础上开发出“eIDP计划”,李维华女士说道:“每年1月到3月,所有的员工都要跟自己的经理去商议个人发展计划。我在给经理培训的时候也经常会强调要投入时间,敞开心扉有一个高质量的谈话,只有切实关注到员工个人的发展,组织和个人才能得到超出期待的回报。当一个员工意识到领导愿意花费时间来关心并倾听个人发展需求时,员工会充分感受到被重视。” 诺和诺德一直用实际行动践行着Novonordisk Way的核心——“尊重每一个人、为员工提供能充分发挥其潜能的机会、注重员工个人业绩和发展”,把人本身作为“资本”而非“成本”,人才引力的磁场才会越来越强大。“量身定做”的经理进阶之路2006年李维华女士初到诺和诺德,当时诺和诺德在中国的员工是700人,12年的时间诺和诺德员工数量从700发展到如今的3 000人,员工数量的增加对管理者的领导力也提出了更高的要求。伴随商业时代的变化,领导者原本具备的能力已经不能够适应组织如今面临的挑战,谈到诺和诺德“领导力培训体系”,李维华女士表示,这个体系是整个团队用12年的实践探索搭建的,关于员工领导力的发展,公司总部也在副总裁级别的“平衡计分卡”(Balanced scorecard)中增加了10%关于领导力的要求。从五个维度: 敏捷(agilely)、勇气(boldness)、合作(Cooperation)、赋能(Empowerment)和简单(Simplicity)来进行评估。无论是员工个人层面还是组织层面大家会一起探讨这五个维度如何去落地实践,比如什么意味着敏捷?在具体行为层面上要看到什么样的行为?员工要针对自己的目标有一个承诺,跟自身的部门沟通,到年底评估员工是不是能够体现出这些领导力。过去,诺和诺德更多使用“领导力能力模型”,或者是在培训过程中去宣讲领导力的培训体系,2018年更是切实把领导力的要求自上而下的完善至副总裁的考核中。当谈到诺和诺德具体的领导力培训体系时,李维华女士画出了一副示意图。诺和诺德在全球实施“领导力三圈模型”——领导自我、领导团队、领导业务;《大学》开篇中提到“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”,李维华女士向记者解释了这两者之间的联系,诺和诺德在领导力的培养上尝试与中国传统的儒家思想进行了关联和探索。领导业务需要“格物致知”探究事物的规律并获取真知灼见;在公司的语境下领导团队即为“齐家治国”,要尊重团队中每一位成员,激发大家的工作热情和潜力,打造一个高绩效高积极性团队。“领导自我、领导团队、领导业务”三者的统一使得诺和诺德持续为客户创造更多的价值,成为行业的领跑者。同时“领导力三圈模型”也是诺和诺德对经理层的一个整体要求,诺和诺德经理层面探讨的是怎么样可以更好更高效的完成团队任务,尤其是在可利用资源更少、团队成员年轻化的情况下如何去激发员工的潜能显得尤为重要。在诺和诺德经理的培训被分为三个阶段,即“诺和诺德经理一阶”、“诺和诺德经理二阶”和“诺和诺德经理三阶”;“诺和诺德经理一阶”即是针对刚晋升的新经理,主要核心是“角色的转变”,让受培训者清楚的知道作为一个经理的职能,如何完成角色的转变,将工作中遇到的角色冲突通过提升自身的领导力来顺利化解。“诺和诺德经理二阶”的培训是公司总部的一个全球领导力课程。在这个部分主要培训的是诺和诺德的领导力理念。在二阶的课程中会将这些问题深入浅出的讲解清楚,是非常好的体验式课程。“诺和诺德经理三阶”的培训对象是任职经理两年以上的管理者,课程的核心是学习怎么打造一个高绩效和高积极性的团队,如何带领团队。任何培训最终目的都是为了切实帮助企业成员提高自身能力,解决工作中遇到的问题。李维华女士颇为自豪地说,诺和诺德的领导力课程都收到了非常好的反馈,同时还特别分享了一个例子。“在为期三天的诺和诺德经理培训二阶课程中,非常有亮点的是我们会拿出一天的时间进行真实案例的辅导。与普通案例辅导不同的是,我们会进行深入内心、打开心结的辅导,通过不断深入追问找到最本质的困扰源头。学员们会拿出最真实的状态,在接受帮助和疏导的同时学习怎么帮助别人,提升领导力。直观的表情动作上就能看出学员的变化,从一开始的拳头紧攥、脸色涨红,到神色平静、身体放松,很明显的看到学员真正领悟了学习到的东西,也掌握了如何帮助他人的技巧。”大道相通,如果能回归本心,就能成就“一通百通”的成长。打造太极拳大师般的敏捷组织当下无论是市场、行业,还是外部的政策环境,都处在不断变化之中,药企所面临的竞争也非常激烈,针对问题及时响应就变得异常重要,在诺和诺德所有的工作中,力求敏捷并简化流程,打造敏捷平台和机制因而也成为诺和诺德关注的一个重点。李维华女士介绍说,2017年伊始,诺和诺德就开始着力搭建敏捷平台,促进跨部门合作。在中国市场,诺和诺德有49位大区经理,诺和诺德也从这个级别入手搭建敏捷平台。每个大区的销售部、商务部、市场部、政府事务部等形成跨部门合作,从机制流程上看,这要求大家在平台上首先要有共同的目标,比如今年的必赢之战是什么。然后相互进行考核、反馈,每个月必须按照流程进行一次敏捷会议,同时人力资源部门也会深入敏捷跨部门团队起到促进作用。“有了比较完备的机制流程,许多跨部门团队都实现了顺畅合作,能够互相理解,遇到困难时也会全力以赴。但是在实际反馈中我们也还是会发现一些问题,比如有人反映跨部门后压力较大,团队过于重视目标的达成因而缺乏温度,合作不够顺畅等。所以我也会去做一些工作坊的活动,帮助促进各个跨部门团队内部的理解,互相了解每个部门工作的优先级。” 李维华女士还介绍了工作坊中最让她感动的一个活动,“在工作坊时,我们都会组织大家做这样一个活动:将胶带贴在地面上把各个部门隔出,每个部门站在格子里分享自身的关注点、激情、困难等。在所有部门分享之后,把胶带撕掉,再让大家去走动、交流、感受,这时候学员们就能体会到,团队其实是能够除去部门边界的,是一个整体。再进行分享时,他们就能站在跨部门团队整体的角度进行思考了。”从传统深井式架构到敏捷平台的搭建,李维华女士认为,从大企业中层开始的敏捷建设与太极拳中蕴含的哲学有异曲同工之妙。“太极拳首先讲究‘松’,然后靠腰来带动身体,全身发力,形成一股‘整劲儿’。而中层领导就像是人的腰部,所以从中层领导开始搭建敏捷平台,就容易带动组织全身,整体都变得更加灵活,成为太极拳大师般的敏捷组织。”大型企业或多或少都会面临结构僵硬的问题,在变化迅速的市场环境下,如果任何问题都要通过管道反应到中央就不可能实现敏捷。从中层开始建设敏捷平台是诺和诺德的实践与改变,而建设一个太极拳大师般的敏捷组织则是李维华女士带给我们的思考。以自上而下的坚定信心推进变革组织变革中必须面对的一个问题就是怎样让员工接受、适应变革。不仅是打造敏捷团队这样的内部变革,对医药企业而言,适应日渐严格规范的医药管理制度等不断变化的外部环境也是非常重要的。尤其是像诺和诺德这样重视合规的企业,在帮助员工适应变革上更是不遗余力。几年前中国市场刚刚开始重视对医药代表的监管时,诺和诺德就顺势而为的加强了学术推广和合规管理,从公司层面进行了全面的变革管理。其时,因各种规定刚刚推出还为成型,所以变动比较多,员工感到很难适应;又由于走在人前,先一步提出了比同行业企业更严格的要求,也造成了员工的不理解,情绪反应比较激烈。面对这样的情况,诺和诺德通过多种渠道,安抚员工情绪,帮助员工学习,最终实现转变。“进行学术推广变革的活动非常声势浩大,我们的总经理亲身与员工分享他生活、工作中需要面对的变革以及带来的影响,各大区总监也都不断强调学术推广的重要性。我们还主持了一个2 000人大会,专门拿出一天的时间帮助大家学习。考虑到美国的合规变革走在我们之前,所以公司专门邀请了一位会说中文的诺和诺德在美国的销售代表在会议现场分享他们的经历。除此之外,还特别让许多国外不同级别的销售代表、经理等录制了视频,用国外诺和诺德员工在合规、学术推广上的切身经验帮助中国员工实现转变。在人力资源管理方面,我们也给所有人力资源业务伙伴培训了变革管理的相关知识,还组织了对经理的培训,为他们提供了变革沟通的技巧、方式,解决沟通中的难点问题。”变革对于组织和个人来说都不是一个轻松的过程,自上而下要有坚定的决心、耐心,要理解员工的情绪和不满,循循善诱,最终才能转变思想意识,实现变革。医药企业关乎患者生命质量因而具备特殊性,却也正是因此多了一份责任感和温情。在诺和诺德近百年的发展历程中,对“诺和诺德之道”的坚守和践行无疑是其之所以存在的关键原因。以文化切入,将“诺和诺德之道”贯彻在人才培养、领导力发展、团队建设等方方面面,“知之愈明,则行之愈笃”,这是诺和诺德的初心所在,也是其“方得始终”的原因。关于诺和诺德诺和诺德拥有95年历史,是一家始终致力于创新的公司,是糖尿病领域的领先者。这一传统也使诺和诺德拥有经验和能力,可以帮助人们战胜其他严重慢性疾病,比如血友病、生长激素紊乱和肥胖症。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根,在全球79个国家和地区拥有约4.27万名员工,向全球超过165个国家和地区提供产品和服务。诺和诺德(中国)制药有限公司于1994年成立,公司总部设在北京。截至2017年底,诺和诺德在华员工总数4,329人。诺和诺德是第一家在中国建立研发中心的生物制药公司。位于北京的研发中心是诺和诺德全球研发体系的组成部分,致力于与总部合作研发新产品及新生产工艺。诺和诺德在中国的生产厂位于天津,是公司的国际化战略生产基地。公司对工厂提供了大量的资金投入和技术支持,向中国及全球市场供应糖尿病治疗的产品。在诺和诺德,诺和诺德致力于改变糖尿病和其他严重慢性疾病。李维华女士简介李维华在跨国企业的领导力与组织发展领域具有30多年的经验,目前她是诺和诺德公司的领导力与组织发展专家,她在诺和诺德工作了近13年的时间。曾任诺和诺德公司的领导力与组织发展高级总监,之前她在诺基亚学院作为领导力发展团队经理工作了6年。在诺基亚之前,李维华在西门子技术管理培训中心作为西门子培训教师工作了13年。 她在跨国企业人力资源发展各领域:如领导力发展,人才与组织发展,数字化移动学习等方面有精深的造诣和丰富的经验,同时她还是认证的具有丰富经验的教练,引导师,培训师以及团队领导。李维华于1984年毕业于西北工业大学航空发动机自动控制专业,2007年就读北京大学BIMBA诺和诺德班。
HRoot专访Excelity(怡赛人力)大中华区总经理 钟鸣先生
2019-02-13
对于企业而言,薪资管理是一项复杂且艰巨的任务,尤其是对于业务遍及多个国家和地区的企业更是如此。近来,国家关于税收、养老制度的政策不断出台,2018年10月1日,新的个税起征点及新税率方案正式实施。近日发布的《国税地税征管体制改革方案》也提出,从2019年1月1日起,将基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险等各项社会保险费交由税务部门统一征收。2018年12月13日,《个人所得税专项附加扣除暂行办法》正式对外发布,对六项专项附加扣除的范围和标准都做出明确规定,这些将对企业和劳动者个人都产生深刻的影响。个税改革,社保费改税,专项附加扣除对于人力资源外包公司,尤其是薪酬外包服务将会产生深远影响。在当前社保入税政策下,企业如何能够借助薪酬外包服务*大化降低成本、合规运营,我们采访了怡赛人力大中华区总经理钟鸣先生。谈及涉足人力资源行业的机缘,钟鸣先生笑道:“当初入行比较凑巧,毕业时自己最初面试的是英特尔的财务培训生,希望从事财务方面的工作,而当时英特尔把财务和人力资源合并在一起,机缘巧合被人力资源部门的同事看中,被公司安排进入人力资源部门从事薪酬福利方面的业务,由此进入人力资源领域,从此走上了一条不归路。”在之后十五年的人力资源服务从业经历中,钟鸣先生经历了从传统人事工作,到系统外包、人力内包、整体外包,乃至整体服务模式和管理模式转型等数轮人力资源转型。参与英特尔首批实验性的薪酬系统外包和区域性人力内包,领导先正达人力资源整体外包、整体服务模式和管理模式转型,建立优化的人力资源服务团队和人才梯队。2016年底,钟鸣先生有感于HR SaaS和外包趋势的发展,尝试从更多不同视角看待个人发展,于是“跳出甲方,来到乙方”。凭借自身多年积累的人力资源管理的经验,以及成功带领公司经历私募变革,钟鸣先生成为Excelity(怡赛人力)大中华区的掌舵人。“匠心气质”的人力资源薪酬外包机构作为一家专注于亚太区的薪酬外包服务供应商,怡赛人力可谓异常低调,但却实力惊人。目前在中国,专注从事端到端薪酬外包的人力资源服务机构并不多,而提供跨国离岸外包业务的更是少之又少,怡赛人力便是其中之一。 作为专注于亚太区薪酬外包服务供应商,怡赛人力深耕薪酬外包领域20多年,其最早发端于1997年翰威特咨询公司在印度开展的薪酬外包业务。2004年,翰威特完成对印度生命(India Life)公司的收购,过渡到基本薪资应用HewittPay,开始拓展中国市场的业务。2005年,公司开启在新加坡业务,2015年,Everstone Capital公司收购了怡安翰威特在亚太地区的薪酬外包业务,并将其更名为“怡赛人力(Excelity)”。目前,怡赛人力为超过500家大中型企业在亚太20个国家地区的120多万员工提供服务。据钟鸣先生介绍,目前,怡赛人力的核心客户群体以外资企业为主,整体所覆盖的服务员工人数达到130万人左右,客户在600-700家,平均每家客户的人数在2000-3000人左右,很多客户人员规模在万人以上,客户群体是超大、超复杂,跨国公司为主。“在服务交付方面,怡赛人力从“人” “流程”“技术”三大方面进行了严格的管控,使客户交互、自动化运营、合规安全得到全方位的保证。这也是跨国公司首先所看重的。怡赛人力也一直专注于为亚太区的客户提供合规的高附加价值薪酬外包服务,不断引领整个市场的发展,形成自身独特的核心竞争优势。”怡赛人力全球总部位于新加坡,中国区总部上海,目前全球有三大市场——中国、东南亚(包括澳大利亚和新西兰)、南亚。从服务体量而言,怡赛人力深耕20余年,占据南亚市场份额第一。但是,在钟鸣先生眼中,从未来的发展前景而言,中国和东南亚市场未来极有可能超过南亚市场,成为怡赛人力增长最快的市场。“南亚服务体量大,但是服务单价比较低,市场竞争异常激烈。但是未来,中国市场将在怡赛人力东北亚市场中发挥更加重要的作用。”近年来,单一国家薪酬外包的增长速度非常慢,过去几年,出现双位数增长的领域都在跨国薪酬领域。在钟鸣先生看来,与欧美薪酬外包服务市场相比,亚太区竞争更加激烈,新生模式层出不穷,这样给了怡赛人力更多机会去发掘客户的潜在需求,赢得更多客户资源。薪酬外包需要在合规性和灵活性上达到平衡随着薪酬职能的变化,薪酬方案日益纷繁复杂,用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐,维护成本也日趋昂贵。因此,很多企业在选择与第三方薪酬福利外包服务商合作,提高管理的效率,但是很多企业也非常重视薪酬数据安全性、合规性。在安全性、保密性、合规性方面,怡赛人力早已获得了国际权威认证,并由德勤(四大会计事务所之一)出具SOC2报告,和由BSI出具的ISO27001认证钟鸣先生说:“许多薪酬外包机构只提供软件,只需对软件负责,仅仅提升了工作的便利性。但是怡赛提供的服务是总包,对结果负责,全流程管理,确保服务质量,结果合规。整个运营过程,客户不再需要全程参与,而是将重心放在更重要的业务中去,实现人员利用*大化,为公司创造更有效的投资回报收益。怡赛人力在为客户提供跨国或跨地区的薪资解决方案时,致力于确保合规性的同时在全球化进程和地区灵活性上取得平衡。钟鸣先生说道:“未来,薪酬外包服务的趋势不是集中化,而是就近原则。主要是考虑到文化差异,法律法规等方面的差异,有些项目怡赛人力通过在当地招募团队为客户提供更加符合他们需求的服务。当客户主要目的是节约成本时,我们可以为客户提供相对具有成本优势的解决方案。当客户更加看重服务时,我们就适时调整,最终为客户提供定制化的解决方案。”与其他薪酬外包服务机构相比,怡赛人力的优势在于长期积累的跨国企业服务优势。借助客户成功的案例,把以前各地不同的系统放在同一个平台上,提升平台的有效性。在就近原则和成本优势的前提下,取得合规性和灵活性的平衡。如果完全实行本地化操作,对于客户而言,成本大大提升。如果单纯为了节约成本,放弃在当地操作,采用远程的统一的平台,则无法兼顾客户在当地的特殊需求。怡赛人力经过长期的不断尝试,找到二者之间的平衡。将就近原则和平台集中化结合起来,*大化降低客户成本,提高效率。“本土化操作*大的优势是能够兼顾客户需求的灵活性,这也是与竞争对手相比,怡赛人力服务的差异性所在。近年来,客户的需求也在不断变化,从单纯的节约成本到对服务质量更高的要求,平台标准化结合客户需求的本地化,团队的本地化,这是怡赛人力未来重要的发展方向。”钟鸣先生补充道。社保入税冲击波下的薪酬外包服务在国家全面推行社保入税、个人所得税改革等政策背景下,企业用工政策也需要随之发生重大变化。在这种大背景下,企业需要对用工成本进行优化,对薪酬结构进行调整。针对这次税改的影响,钟鸣先生评价道“以前国家实施的是线性税改,仅仅是抵扣额提升,而这次是立体税改,并非单一的涉及抵扣金额的问题。这是向综合计税跨出的第一步、也是个人所得税改革历史上最具里程碑意义的一步。税改一旦由线性转向立体,复杂性和专业性会指数级提升,对各类税务机关和市场服务机构都会提出更高的挑战。钟鸣先生坦言,对薪酬外包服务机构而言,这次税改是一次机遇。“如果企业自身开发升级新的系统非常复杂,投入和产出不成比例,因此很多企业开始更多考虑整体解决方案。怡赛人力得利于多年跨国薪酬的实践经验,在其他国家已经积累了丰富的处理综合计税的方法和手段,相信能够为客户带来更加便利和有效的整体解决方案。怡赛人力也通过自身的服务,更多引导中国人力资源管理者从公司全局的角度来看待成本,更新自己的成本意识。除了人力资源从业者的人力成本之外,数据库、技术支持、安全及隐私管理、合规成本、乃至服务场所等各类成本都需要通盘考虑,来找到最佳的投资回报平衡点。“怡赛人力所提供的薪酬外包服务是一揽子整体解决方案,而非仅仅是提供数据搜集的工作,这也是深耕薪酬外包领域多年的服务供应商*大的优势。现在有很多客户选择个人所得税app来进行数据的收集,但后期的工作仍然需要大量的手工和再整合。如何能给客户提供完整的端到端方案,*大程度降低客户的工作量是我们所一直探索和追求的。由外而内看到薪酬服务外包人力资源薪酬外包流程复杂、周期长、流程复杂,客户的个性化程度高。面对这些挑战,怡赛人力也不断借助互联网技术不断提升自身的服务水平,为用户提供差异化高质量的服务。在钟鸣先生眼中,中国市场在不断发展,但是与南亚许多企业相比,中国企业在技术和思维建立方面也是领先的。印尼,越南,菲律宾,泰国市场也逐渐兴起,未来也是潜在的巨大市场。事实上,中国企业拥抱变化的程度远远超过其他亚太乃至世界范围内的国家。在大数据、云技术、互联网思维以及越来越开放的组织背景下,组织边界变得模糊,员工愈加具备自我驱动的能力,企业的用工模式也愈加灵活多样。这些变化对于组织的薪酬福利体系也产生了巨大影响。例如,视觉识别技术和动态数据分析,能够帮助客户降低成本、提高决策有效性。未来,怡赛人力也会把这些先进的技术集成到自身的系统平台上。“2017年,怡赛人力专注于中国的薪酬外包,而2018年怡赛人力则逐步拓展到跨国服务项目。未来,我们需要对自身的服务进行创新,满足客户不断变化的需求,为东北亚或者全球市场的客户带来更多有价值的服务。”目前,中国人力资源外包行业工具化程度也较低,以前靠廉价劳动力赚取利润,但人力资源服务外包流程复杂、周期长、涉及的角色多,客户的个性化程度高,单靠手工和人力已无法满足客户需求。从企业角度看,对人力资源服务外包的认识有待提升——在选择外包服务供应商时需要考虑服务供应商在行业的积累和经验,以及能带来的附加价值,而非单纯的性价比。钟鸣先生对此深以为然:“怡赛人力最主要的服务模式是Managed Service,是一种总包的模式。但是对于总包,不单单是包人,国外内有不同的理解。国内企业习惯于购买核心的软件,然后自己承担其他配套服务,以节约成本,但是国外的企业更加倾向于将后续维护软件的IT、其他服务等都视为成本。因此,市场对于薪酬外包的理解还需要不断提升。”民营企业在中国经济中占据的比重越来越大。对此,钟鸣先生则满怀信心地说道,“未来,怡赛人力也会更多挖掘国企和民企的客户群体,为他们量身定制合适的解决方案。怡赛人力通过建立强大的本地服务的能力,由外而内的视角看问题,利用自身的核心优势不断扩大服务范围,秉持匠人精神最终成为薪酬外包市场的领跑者。” 关于怡赛人力Excelity(怡赛人力)于2015年起独立运营,全球总部位于新加坡,中国区总部上海,怡赛人力专注于亚太区薪酬外包服务,并提供覆盖职业生涯的端到端人力资源外包方案。2016年被NelsonHall的测评报告评为2016亚太区领先服务供应商。怡赛人力已有20年的业务经验,为超过450 家大中型企业在亚太20个国家地区的120 多万员工提供服务,并通过6个亚太业务服务中心超过800 名经验丰富的同事来提供交付服务。关于钟鸣先生钟鸣先目前担任Excelity(怡赛人力)大中华区总经理,他是上海交通大学安泰经济与管理学院工商管理硕士,同时还是世界薪酬协会认证的薪酬专家 (GRP/CCP)。在加入Excelity之前,钟鸣先生担任先正达中国及东北亚地区人力资源服务总监一职,曾就职于英特尔、飞利浦的人力资源共享服务中心,积累了丰富的管理实践经验。在15年的人力资源服务从业经历中,钟鸣先生经历了从传统人事工作,到系统外包、人力内包、整体外包,乃至整体服务模式和管理模式转型等数轮人力资源转型。参与英特尔首批实验性的薪酬系统外包和区域性人力内包,领导先正达人力资源整体外包、整体服务模式和管理模式转型,建立优化的人力资源服务团队和人才梯队。
HRoot专访伟创力集团亚太地区高级人力资源总监 曲连峰(Roy Qu)先生
2019-01-09
第四次工业革命(工业4.0)引入的“自动化”“机器学习”等概念,在伟创力工厂早已成型。深秋的某个下午,记者拜访了伟创力集团位于苏州的苏虹工厂,参观了伟创力办公场所和生产车间后,伟创力集团亚太地区高级人力资源总监曲连峰先生(Roy Qu,以下简称Roy),在他位于苏虹工厂的办公室里,将伟创力的“致广大”与“尽精微”从人力资源管理的角度一一道来。不止Partner,HR也是Player 伟创力作为从概念成型到规模量产的解决方案提供商,在全球30多个国家拥有100处厂区,工业园区、创新设计中心及办公室,业务覆盖包括医药、汽车、工业资本设备、能源、可穿戴设备、互联生活、移动设备等多个领域。在覆盖领域如此之广的业务中,人是一切活动的基础。伟创力作为全球化发展的企业,每年会从全球层面制定人力资源管理战略,但是,从文化角度来说,“一方水土养一方人”,不同地区的工厂会有不同的需求,因此,人力资源管理需要平衡所有统一化和个性化的需求,伟创力人力资源部门在战略规划上,与业务部门联合起来,由大及小,在全球化战略的基础上,兼顾区域需求,细分到各个工厂的需求。作为人力资源管理者,Roy认为,不能局限地认为自己的角色只是业务的支持者,甚至不仅仅是业务伙伴,人力资源管理者更应该是“Player”,是业务活动的一份子,要对业务了然于心,最终能参与到业务活动中,成为促进业务成功的实施者。加入伟创力之初,Roy给了自己三个月时间去了解一线工厂的实际运营情况,三个月里,Roy去了二十多家工厂,了解不同业务单元的经营状况,通过各业务单元的利润率、制造增加值等一系列数字分析其中人力成本的占比;从客户未来走向趋势中分析制定人力资源规划与发展方向;从每个客户的变化,每个订单的成败得失来分析人力资源的战略执行的有效性。Roy强调,作为人力资源管理者,尤其是在制造业,一定要深入到第一线,“很多东西你在报表上看、听别人说、或者通过视频了解,与自己在一线体验的是完全不一样的感觉。”这也是Roy在采访之前先安排记者观看伟创力工厂视频,再去真正的工厂里参观体验的原因所在。“深入到一线时,你能感受到每一个员工和主管的情况,你的工作就会更贴近实际。”正因为深入一线,Roy介绍起伟创力的业务来,侃侃而谈。除了深入一线去了解业务,数字化工具也是很好的帮手。Roy介绍了其中两个工具:在“Predictor”工具上,伟创力未来一年所有岗位需要的人力需求都会有体现,生产过程中调整的订单数或其他一些指数,以及随之变动的与人力相关的信息也会在该工具上体现出来。另一个“Pulse”工具基于大数据和云的技术,将所有与人相关、与业务相关的内容整合到一个平台上,通过登录网站或直接在手机app上,可以随时随地看到所有人员的变动,业务的情况。通过数据的辅助,人力资源管理者可以快速掌握一线的情况。“只有对业务有充分的了解,人力资源管理者才能真正成为‘Player’,参与业务活动,甚至业务的决策中去。”成为“Player”的伟创力人力资源部门,在2018上半年落成的伟创力长沙智能制造产业园项目中发挥着重要的作用。从正式开工到建设落成投产,前后用时86天,这86天,被称为“长沙速度”。86天里,人力资源部门负责所有相关人员招聘、培训、调转及人力资源IT系统上线, 成为“长沙速度”的推动者之一。人才培养需要未雨绸缪 工业4.0为伟创力的发展带来新的机遇,同时也带来新的挑战,身处其中,人力资源部门也不可避免,“人力资源管理者面临的挑战不只在一个点上,挑战是全面性的。”生产线自动化带来的是“机器换人”的局面,Roy说到:“我们的OMO(单人操作)自动化产线,原先可能需要17个操作人员,实现自动化生产后仅需要2个人,甚至是1个人。”机器取代了操作人员的工作,操作人员怎么办?“一线员工如果在自动化前提下依然只掌握简单的操作技能显然是不够的,”为了把一线员工保留在技术含量相对较高的岗位上,伟创力为他们提供了多技能培养,“一个岗位可能只需要A技能,但是我们会为员工同时提供B、C、D、F的技能,”在伟创力,每个工厂都有“技能矩阵”,分为几个等级,每个级别需要考核员工的表现和掌握的技能,一线员工都可以通过学习、考试、获得认证,进而层层升级。“员工掌握越多的技能就会获得更多的奖励,这也会激励员工不断学习,提升自己。”对伟创力而言,当员工掌握更多技能,就能够将他们保留在更高技能需求的岗位上。在人口红利衰减来临前,伟创力未雨绸缪,制定全方位的人才培养计划。谈及伟创力的人才培养,Roy语带自豪。伟创力为公司内不同层级员工都设置了相应的培训项目,除了建立伟创力大学这样一个自上而下的系统性培训体系,从一线员工到管理层,公司还为他们制定阶梯式的培训课程。采访之前,记者也参观了苏虹工厂的伟创力大学,在充满学习氛围的房间里,记者看到正在接受“再技能化”培训的一线员工们。除岗位要求的硬技能培训之外,采访中,Roy也介绍了伟创力为员工配备的“菜单式”的培训项目,旨在提升员工管理能力、沟通技巧、影响力、演讲能力等软技能,软硬结合,形成框架式培养项目。对于制造型企业,一线员工是基础,也是支撑,但是企业往往会忽视对他们的培养,而伟创力没有忽视。在对一线新员工进行培训时,公司利用了虚拟现实设备(VR),新员工可以通过VR头戴式眼镜了解他们的工作环境,360度全景视频能够让新员工预先熟悉车间环境,从而帮助他们消除首次进入工作场所时的不知所措,VR的培训还能够降低新员工由于技术错误或紧张不安而导致的机器损坏或生产线停滞的风险;通过接受VR的培训,新员工不仅能够磨练自己的技能,更不必担心出错或对生产线造成干扰。在一系列培养项目中,Roy强调,还有一个独特之处在于对一线员工的“进阶式”的培养,伟创力亚太地区有专门的“DL的学历进阶项目”,作为培养一线员工的重点项目。Roy以苏州工厂为例,通过与苏州地区高校合作,公司为高中学历的一线员工提供为期两到三年的大专学历项目,助力一线员工不断职业成长。在员工领导力培养上,伟创力专门针对GM-2 / -1(总经理直接下属/部门总监直接下属)人员发展制定了人才发展计划:38名参与者经历了为期8个月的定制化领导力发展计划,通过安排不同的项目任务帮助他们进一步提升自身的领导能力。伟创力始终关注内部人才培养,“目前管理伟创力长沙工厂80%员工的一位运营高级经理,她是2004年加入伟创力的,最初是在珠海工厂作为一线操作员工,在珠海工厂的六年时间里,先是成长为助理经理,管理几千名员工,再到现在,成长为运营高级经理,管理工厂*大的运营部分。”在伟创力,像她一样从一线成长起来的员工不在少数。伟创力亚洲最近几年提升的副总裁、总经理全部从内部提拔,近1-2年在中国区晋升的总经理也都是大陆本土籍成长起来的员工,这样的结果也昭示着伟创力内部本土化人才培养的成功。伟创力在为外部客户提供从概念成型到规模量产的解决方案时,也在为员工提供培养成果展示的平台,通过举办创新大赛、设立创新平台,让员工将心中的想法变为眼前的实物。“在一个企业中,创新主要来自于环境与文化。有好的环境,有好的项目,对员工来讲,那就是一个很好的平台和机会。”正是因为伟创力鼓励员工创新,包容失败,员工才会愿意去实现自己的想法,愿意将工作之外的时间投入在创新项目中,员工的这种学习态度与动力也会促进企业文化的繁荣与延续,工厂里满满一面墙的专利证书便是最好证明。“大家庭式”的员工关怀 参观伟创力苏虹工厂时,记者看到生产间入口通道的墙上贴着写有“人权政策”的海报,采访时问及此,Roy谈到:“这也是伟创力强调的一个部分,对人的关怀与尊重。”伟创力一直致力于打造“伟创力大家庭”的概念,为员工提供人性化管理模式,就像真正的家庭一样,公司希望满足员工在社交、情感和职业发展方面的各项需求。除了为员工配备基本的生活设施,公司还根据员工的不同需求进行不同支持。在苏虹工厂的伟创力大学里,记者注意到公共区域有很多宣传立牌,有为员工提供展现特长的乒乓球比赛、摄影比赛、插花比赛、诗词征文活动等,这些活动不仅鼓励员工参与,员工家人同样可以参与其中。采访过程中,Roy还提到伟创力珠海的一个活动:2018年暑假,伟创力珠海举办了“天空在脚下"儿童暑假夏令营活动,将远在家乡的员工留守子女接到珠海园区与父母团聚,同时也邀请由伟创力基金资助的山区贫困学子来到伟创力珠海。在伟创力志愿者的带领下,展开丰富多彩的活动,探索伟创力的科技与多元,游览城市风光、体味古今, 探索自我、感受"爱",丰富他们对世界的了解。Roy还介绍到,在伟创力珠海,通过与珠海市残联和相关政府部门合作,公司已经持续多年成为录用残障人士的领头企业。伟创力专门花时间改造厂房及宿舍基础设施,为照顾腿脚不便的员工,公司设有无障碍通道和无障碍宿舍。为照顾有听力障碍的员工,公司将车间报警装置改为声光控制,同时每周末举办手语课堂,为员工提供手语培训。很多员工把家人孩子带来一起学习,在伟创力珠海掀起了一股学习手语的热潮。员工的身体力行就是对伟创力多元、包容、平等文化的认可。Roy特别提到:“我们招募残障员工,并不是为了所谓残障金或者其它,也不是一种施舍,我们是真正的把他们放到岗位上去,给予他们平等发展机会,坚持同工同酬的原则,给予他们尊重。只要给他们机会,给予相应的培养,他们都有很高的工作积极性。当然他们会有不便的地方,所以我们也配备了有相关资质的‘伙伴’支持他们。”现在,伟创力中国拥有超过400名的残障员工,分别在生产线和办公室担任不同的职位。伟创力对员工的用心,员工以每年均高于行业平均水平的留任率和返厂率作为回报。在这样一个充满焦虑的时代,伟创力也在关注员工心理健康,为他们提供心理辅导、情绪疏解的通道。在看到一组名为“白阿姨在你身边”的海报时,记者发现,每一张海报上的名字都不叫“白阿姨”,Roy解释,这是一个为员工提供互相帮助,实现自我的项目,在这个项目中,员工相互之间倾诉心声,互相开解,让情绪得到释放,从而成为彼此的“白阿姨”。伟创力还成立了由专业的执业心理咨询师组成的EAP(员工心理辅助项目)团队,为员工提供24小时咨询热线、一对一或团体咨询,及丰富生动的课程和活动以帮助员工及其家属更好地面对在个人生活和工作生涯方面的种种困惑。观察员工心理健康指数,Roy发现,通过这些形式多样的EAP项目和活动,伟创力亚太地区健康指数呈上升趋势。“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,人力资源管理科班出身的Roy时时提醒自己要走出思维局限的“大山”,站在专业之外看待自己的工作,如《中庸》所言:致广大而尽精微。伟创力在亚洲约有10多万名员工,如何能让这样庞大的群体信守同样的企业文化,只有以细致入微的项目来推动。在伟创力,看着人才一步步成长起来,是Roy觉得最有成就感的地方:“从工作当中我收获的*大乐趣就在于与团队共同成长,做出对社会有价值的事情。”(采编:朱秋霞) 采访时间:2018年11月关于伟创力伟创力有限公司是全球领先的从概念成型到规模量产(Sketch-to-Scale®)解决方案供应商,为互联世界(Connected World™)设计和制造智能产品。公司在 30 多个国家有近 200,000 专业人士,向不同行业和终端市场中各种规模的公司提供创新设计、工程、制造、供应链实时管控和物流服务,助力全世界开创智慧生活(Live Smarter™)。伟创力于1987年进入中国,是中国第二大整体供应链解决方案供应商。伟创力在中国拥有一千多万平方英尺生产面积,包括工业/产业园区,生产基地、研发和创新中心、办公室及区域支持中心等,遍布18个区域。关于伟创力亚太区伟创力国际有限公司是全球领先的从概念成型到规模量产(Sketch-to-Scale®)解决方案供应商,为互联世界设计和制造智能产品。伟创力亚太区,在6个国家拥有30多间生产基地和办公室,有超过10多万名员工,提供的业务包括但不限于制造设计、核心新品引进、印刷电路板组装、分部装配、总装、测试、外壳及物流的服务。曲连峰先生简介曲连峰先生目前任职伟创力集团亚太地区高级人力资源总监。作为伟创力集团(从概念成型到规模量产的解决方案提供商)在亚太区的人力资源负责人,曲先生对于人力管理战略规划以及实践具有深刻的见解和良好的运用。曲先生所带领的人力资源专业团队超过200人,其以敏锐的商业触觉和专业的视角,致力于人才发展和人力资源变革,推动伟创力亚太区的业务增长和组织人才发展。此前,曲先生曾担任微软,思科,捷普等知名跨国公司的中国区或亚太区的人力资源管理要职。其在人力资源战略制定,组织发展变革,高端人才培养等方面拥有丰富的经验。曲先生毕业于上海交通大学管理学院,并曾在美国康奈尔大学全球人力资源管理项目深造。
HRoot专访招商信诺人寿保险有限公司健康险事业部总裁 周晞烨先生
2018-12-25
2018年8月,招商信诺人寿保险有限公司(以下简称“招商信诺”)在深圳、上海、杭州三个城市分别举办了主题为“职场健康与员工幸福感研讨会”的线下交流活动,招商信诺健康险事业部总裁周晞烨先生在上海正式发布了《2018中国健康指数白皮书》,引起了各行业人力资源管理者的广泛关注。在中国,商业健康保险的发展不仅是构建多层次医疗保障体系的重要组成部分,同时也是“健康中国2030”国家战略的内在要求,市场需求旺盛。采访中,周晞烨先生介绍道,越来越多的企业开始关注雇员的健康状况,并在职场健康领域展开了重点投入,招商信诺作为以健康险为特色的中外合资公司也在不遗余力地为企业提供相关支持。国际范与接地气并存 高端医疗保险是商业健康险领域的重要组成部分,主要是为高净值人群提供医疗保险产品和健康管理服务,保额高、就医直付、服务范围广是其主要特征。随着经济全球化的发展,跨国企业和本土企业对于高端医疗保险的需求越来越大,招商信诺也瞄准了这个势头。据介绍,高端医疗保险是一个“舶来品”,最初是为了满足外籍外派工作人员在中国的医疗需求。“外籍人士对整个医疗健康非常关注,如果一家企业没有提供全球化的医疗保障,他们可能不愿意接受这个外派工作。”周晞烨先生说道,很多客户希望找到全球网络覆盖、服务质量好的公司。9年前,招商信诺把外方股东信诺集团的拳头产品高端医疗险带入中国,在中国建立了本土的运营中心,并与信诺在全球的其他7个运营中心进行无缝连接,形成全球7×24小时的服务中心。据周晞烨先生介绍,客户在任何时间、任何地方,只要呼叫招商信诺的客服电话,客服人员就会及时帮助客户查询保障程度,了解理赔进展,并根据客户需求推荐当地的医疗资源。招商信诺在全球具有广泛的合作医疗资源,据了解,与其签约的医疗机构中国有近800家,全球有150万家,覆盖近200个国家和地区,布局广泛。“我们有较强的全球化服务能力,能够确保高管或高净值人群无论在什么地方,只要有健康相关的需求,都可以得到最及时的响应,招商信诺的专业医疗团队为客户建立了一个全面的支持系统。”周晞烨先生介绍,“医疗团队成员都是前三甲医院或外资领先医院的医生及护士,拥有十多年的工作经验,有能力与医院进行专业化的谈判和交流,确保客户得到最佳的医疗服务,同时避免在医院端产生一些不合理费用。”招商信诺带着一个全球化标准服务的模式进入中国,在本土化的过程中也遇到不少挑战。比如跨国企业里的外籍人士比较自主,对服务人员的依赖性不太高,同时比较重视自己的隐私,注意保护自己的医疗信息;但中国的高管无暇顾及生活的琐事,会请秘书等人提前做一些医疗安排,而这与信诺的服务流程不相吻合。又如,以前信诺在全球提供健康险产品,客户只能在三个标准方案中选择一个;但进入中国后,激烈的市场竞争下,已有的产品不能满足客户的全部需求,而满足需求的产品在价格上可能没有竞争优势。为了适应本土市场环境,满足客户个性化的需求,招商信诺在运营系统设计上进行了较大地投入和调整,以增加其灵活性、适应性。“在*大限度保护客户隐私、尊重流程完整性的前提下,为中国客户提供了很多个性化的服务,让他们感觉到这既是一家国际化公司应该有的风范,但同时又很接地气。”周晞烨先生认为,“接地气”是非常重要的,国际化的服务能力和本土化的服务标准结合是招商信诺服务的一大特色。向高端医疗保险的“蓝海”前进 在国内,高端医疗保险产品在健康险中的占比相对较低,市场的整体发展较为稳定,有能力够提供高端医疗保险的保险公司也屈指可数。作为较早开始在中国推广高端医疗保险的企业之一,招商信诺看重其发展前景,决定加大投入推动高端医疗保险服务。周晞烨先生表示,以高端医疗保险产品来盈利是很有挑战性的事,但是在挑战的背后,招商信诺看到的是更为广阔的发展空间。之所以看重高端医疗保险和健康管理服务,周晞烨先生认为,一些个性化、高端的健康管理需求是可以通过商业机制实现的。在中国,有相当一部分的中产阶级,对应到企业中,大多数是处于高管职位,公共的医疗保障体制可能无法满足他们对健康管理方面消费升级的需求,而且随着中国经济的发展,富裕群体的扩大,高端医疗保险服务前景也会愈发广阔。另外,对于企业来说,周晞烨先生认为,为员工提供高端医疗保险也会吸引更多优秀人才的加入。对于有国际化视野的海外人才,由于国外高端医疗保险发展比较成熟,在国外工作过的企业已为他们配置过这样的高端医疗保障,他们往往更关注职业的可持续发展,在谋求事业发展的同时也期望健康有品质的生活,因此,在决定是否加入国内企业时,高端医疗保险也成为他们考量的一个标准。为了吸引这些优秀人才,企业需要迎合他们的需求完善相关福利措施。而对于中国本土高管来说,在医疗方面同样具有很大诉求,高端医疗保险不仅可以突破社保限定,为企业高管们提供全面的医疗保障,更能提供集预防、治疗、康复于一体的高端医疗健康服务,从而提高高管满意度,提升对高端人才的吸引力,对企业而言,为高管们提供高端医疗保险也会减少因高管们的健康问题而导致的生产力下降的问题。因此高端医疗保险慢慢被企业注意,向成为企业高管的标准化福利方向发展。企业在注意到这些需求后,为高管们选择和购买产品时应该注意什么,周晞烨先生建议道:“首先,要尽可能在行业中看清基准,找到对标企业,以确保企业福利方案的竞争力。其次,要把高端医疗保险作为一个可持续性的福利项目支出,在这一点上,要和管理层保持充分的沟通。最后一点在于选择的供应商。一定要选择市场经验丰富、口碑良好的供应商,而且要根据高管的实际需求,无论是在中国或者是海外,供应商都要有做到全球和本土一体化的能力。”庇荫员工的“大树”——职场团险计划 对于高端医疗保险,周晞烨先生认为,一个很现实的问题在于,它的适用人群从企业福利成本支出的角度来说,很难惠及全体员工。但是越来越多的员工开始关注职场健康,购买健康医疗保险成了保障健康生活的一个重要方式,企业开放员工自费升级的职场团险计划顺势成为一个广受欢迎的创新举措。周晞烨先生也为记者介绍了何为“职场团险计划”,即通过企业人力资源管理者的引入,或者与咨询公司合作,让保险公司走入企业,根据企业所处的行业特性、员工平均年龄、行为习惯等方面,为企业员工定制设计一些个性化的产品,让他们自行采购。这样定制化的产品对企业来说可以保证在市场上是具有竞争力的,是企业的员工凭借个体的力量在市场中无法获得的,从而可以以更有性价比的产品获得更全面的保障。而且这些产品并不单单适合员工本人,也可能是适合员工家人的健康管理产品。职场团险是否会成为趋势,关键在于企业的福利成本支出,以及对员工在风险意识方面的教育。周晞烨先生认为,未来有两种模式,第一是企业引进合格的供应商,以相对优惠的价格,让员工自主采购。第二就是企业承担一部分费用,以福利积分的形式,让员工和企业共同来支付福利支出成本。完全“一对一”个性化的团险产品对于无论是企业还是保险公司来说,成本上都需要巨大的投入,因此保险公司在为企业员工设计团险产品时,会在保留产品核心的基础上在保障的金额、缴费的年期、疾病的种类等方面根据员工需求进行调整,同时,招商信诺可以为企业员工提供的不仅仅是产品,同样能够提供健康管理服务。周晞烨先生以很多女性关注的HPV疫苗情况为例,很多职场女性并不是健康领域的专业人士,她们无法清楚知道可以预约哪家医疗机构、注射哪种型号疫苗等,招商信诺就可以为她们提供专业的建议和帮助,包括预约医疗机构、确保货源等,及时贴合企业员工需求。周晞烨先生认为,健康管理公司很难独立在保险公司之外存在,因为它提供的附加值的服务相对有限。而只有掌握员工健康数据、就医习惯、全面了解到企业员工的健康状况,才能针对性地提出健康管理方面的服务建议。在此方面,招商信诺有着独特的优势。近些年,随着人们健康管理意识的加强,健康险市场规模也在不断扩大,健康险公司在产品、服务及技术上都在进行着激烈的竞争,面对这样的竞争,如何能够脱颖而出,周晞烨先生说道:“首先要做到专注。这个市场很大,我们很难独揽,因此我们专注在最有竞争优势的细分市场。”其次,“在招商信诺有个理念叫做:‘以客为尊’将客户的需求放在第一位”,在这方面,周晞烨先生提到,刚进入中国时,招商信诺发现客户的需求、使用习惯、就医流程,包括中国医院和保险公司合作的方法、模式与西方国家不太一样,招商信诺通过分析,迅速的改变流程、产品、营销模式,以确保在中国的客户能够得到他们所希望的服务。在此过程中,周晞烨先生十分看重精细化的工作。在招商信诺,为每位客户理赔结束之后,或者在他来电咨询以后,都会给该客户发邮件,请他为该次的服务评分,每个月对客户的评分与上月、上年同期对比,以及与公司在全球不同的市场做对比,以确保整个服务流程达到了客户的预期。当客户满意度高时,才更有可能向其他人推荐。对于公司产品或服务不满意的客户,招商信诺会积极跟进,询问改善意见。据周晞烨先生介绍,通常全球的保险公司的净推荐值(NPS)分数一般在个位数上,但是招商信诺可以达到50%以上,这离不开招商信诺对每个环节的重视。当市场上一些公司将呼叫中心等需要人力成本的业务外包时,招商信诺依然坚持认为专业的健康险公司需要具备这样的服务能力,因为这些环节是真正与客户的接触点,可以更全面的了解客户需求。与客户有直接接触的客服人员,招商信诺没有忽视对他们的专业化培训。周晞烨先生介绍,招商信诺的客服人员大多是有医疗背景的年轻人,在入职之前,会接受3~6月的双语培训,除了基础流程培训外,还有一对一情景模拟,锻炼其专业技能与沟通技巧。“我们追求的是,当我们的目标消费群体在中国以及全球需要优质的医疗服务时,我们能体现我们的价值,在这个领域中,我们追求卓越,为客户提供价值:服务上的价值、体验上的价值。”周晞烨先生如是说。(采编:朱秋霞、谢伊青)(采访时间:2018年9月)关于招商信诺人寿保险有限公司招商信诺人寿是一家专业、稳健、以健康险为专长的中外合资寿险公司, 为企业和个人提供涵盖保险保障、健康管理、财富规划的全方位产品及服务,中外股东分别为招商银行和美国信诺集团。招商信诺人寿于2003年在深圳成立,以电话营销、银行保险、经纪代理为主要销售渠道。经过15年的发展,业务已覆盖全国省市,并拥有全资健康管理子公司。周晞烨先生简介周晞烨先生于2009年8月加入招商信诺人寿保险有限公司,担任健康险事业部总裁,负责招商信诺整体健康险战略规划和业务发展。在他的领导下,健康险业务取得高速增长,业务品质、规模和创新举措在行业内获得较高声誉。加入招商信诺人寿之前,周晞烨先生曾任职于全球领先的国际保险机构和员工福利咨询公司并担任要职,带领所属业务部门在各自领域内取得令人瞩目的成绩。多年以来,周晞烨先生在健康险及团体员工福利市场积累了丰富的市场经验,并对中国商业健康险的发展拥有较为深刻的了解。其本人也是健康生活方式的积极倡导者和实践者,热爱足球和跑步运动,并在北马、上马及纽马都留下其参与的足迹。
HRoot专访米其林集团中国区人事部总监Michel DEFAULT
2018-12-25
当人们提起米其林,不禁想到白胖、可爱的“车胎人”——必比登Bibendum,以及由米其林发布的《米其林指南》业已成为全球美食饕餮心中的“圣经”。必比登─Bibendum,这个名字来自于第一批以它为主角的宣传海报中的拉丁文 Nunc est bibendum,也就是“现在是喝一杯的时候了”的意思。在当时的文化背景下,想要表达的是“米其林轮胎能够对付障碍物,不会轻易爆胎。”必比登虽然120岁高龄,但却始终保持创新的形象。秘诀是什么?在充满变化的时代,米其林深谙不变之道——对人才的执着投入。这不是一句空话,而是创立初期,米其林创始人之一爱德华·米其林许下的承诺“让每位员工都能在劳动中享受创新精神和自由的乐趣,这才是至为重要的。”第三种声誉,雇主品牌“在米其林工作,你的工作体验如何?”在走向米其林集团中国区人事部总监的办公室的过程中,记者向刚刚加入米其林中国不久的员工进行询问。“比较深的感受是米其林在每个细节上都很人性化,考虑到有些员工住得非常远,并且有时候交通情况非常拥堵,米其林设计了灵活的考勤制度,比如员工可以上午7点上班,下午4点下班,没有人严格监控你如何工作,但是每个人却对自己的工作高度负责。”“每位员工都有专属的职业发展伙伴,每位员工都可以和他的发展伙伴讨论未来的职业发展计划,今天下午茶时间,我就会和我的伙伴讨论一下我的法语课程。”“专属人事发展伙伴”到底是什么?米其林会如何帮助员工规划职业发展,这倒是激发了记者的好奇心。当问起米其林的人力资源部门如何为员工设计职业发展地图, Michel DEFAULT笑着说:“ 首先,米其林认为,人才并不是一种资源,而是一种推动企业发展的核心动力,米其林经过考虑,并没有采用‘人力资源部门’这一名称,而是采用‘人事部门’这一名称。其次,人才看重的不再仅仅是工作本身,而是雇主能够提供什么样的工作体验和职业发展。因此,能否为员工提供一份具有诱惑力的职业发展旅途成为优秀雇主们吸引人才的关键之一。”正如雇主品牌之父理查德·莫斯利所说,许多领先的雇主已经开始避免让雇主品牌听起来与竞争对手趋同,正在努力定义和表达自己的与众不同。米其林相信,雇主品牌并非是短期吸引人才的手段和工具,而要追求长期的价值。因此,与人才建立长期、稳定的关系,真正为员工着想尤为重要。Michel 认为,受鼓舞、被激励的员工是传播企业雇主品牌和形象最好的大使,企业在对外宣传的雇主品牌的信息应该与对内开展的实践保持一致。如今,社交媒体非常发达,员工不再是雇主声誉的听众,员工可以在社交平台上自由发表评论,他们每天都在塑造或摧毁雇主品牌,如果雇主的言行不一致,最终损害的也是雇主品牌的形象,雇主品牌需要由雇主和雇员共同打造。在米其林,有一项非常具有代表性的项目——“伯乐堂”,这是米其林进行外部招聘的重要渠道。员工可以推荐他的亲朋好友加入公司,这一类员工在外部招聘员工中所占比例接近25%,在人才招聘中占了较高比例。这也从另外一个角度证明,内部员工非常认可公司的雇主品牌。并且,每一年米其林会面向全球员工进行调研,了解他们对“以员工为中心”实践举措的感受。对于突出的问题,每年人事部门也会追踪如何去改进,制定与落实具体行动计划,使得企业向员工做出的承诺能够得以实现。在多元化的工作场所,雇主品牌已经成为企业的“第三种声誉”,它是人才对企业方方面面的感知和体验。Michel说道:“米其林致力于打造独特的雇主品牌,打造不一样的工作体验,“不一样”体现在三个方面,第一,建立完善的学习与发展体系,强化员工的职业发展,真正地帮助员工成长;第二,打造舒适的工作场所,在多元的团队之间建立信任文化,让员工乐于工作;第三,提升管理者的领导力,提升管理水平,为一线员工进行有效授权,充分发挥员工的主动性和积极性。创造独具特色和有吸引力的雇主品牌需要融合各种力量,其中为员工提供完善的职业生涯发展机会是米其林独特之处,也是米其林打造独特雇主品牌的重要支点之一。”专属人事发展伙伴的使命 过去,米其林把员工、直线经理、职业发展经理三者组成的结构称为职业发展的黄金三角,职业发展经理是米其林独有的职位,这一职位是为了帮助员工在企业中找到整个职业生涯的发展方向,使得员工的能力能够在企业内部得到不断提升。米其林认为,员工的职业发展应是三方共同的努力,而不仅仅是员工独自苦思冥想的问题,三者共同协作保持稳定、健康的关系。过去,米其林中国区拥有20位职业发展经理,覆盖了整个米其林中国区的员工。2018年,在米其林的人事职能转型过程中,原有的“职业发展经理”转变为“专属人事发展伙伴”。专属人事发展伙伴的使命、职能、角色发生了改变,在定义的区域或团队范围内,人事发展伙伴将作为人事专家,为经理和团队提供人事管理相关的流程支持,更为重要的是,专属人事发展伙伴将陪伴经理和团队,支持员工和团队的能力发展和绩效提升。他们的支持领域非常宽广,能够为能力评估、发展方向和职业发展机会的界定提供建议和支持。每一个团队都拥有一位专属人事发展伙伴,让企业每一位员工得到公平、平等的发展机会。比如,在面临员工晋升时,直线经理在评估人才时或多或少会带有一定的主观意见,即使使用了专业的评估工具,也会因为存在假设而并不那么客观,专属人事发展伙伴可以扮演重要的平衡角色,专属人事发展伙伴会从公司的角度平衡经理的想法和决定,使得结果更加客观公正。Michel说道:“75% 的人事部门的员工都是从业务发展而来,因此,他们也非常清楚业务部门的真实需求,并在之后与业务部门的深入接触中,与业务经理、员工一起制定发展计划。在此过程中并没有设置一个标准的流程,而是会根据员工的需求、员工能力和公司需求之间进行有效匹配,做到共同发展。在内部岗位招聘“毛遂自荐”项目中,企业会通过内部邮件、公司内网和微信定期公开岗位空缺信息,如果员工认为自己有能力胜任,可以和其专属人事发展伙伴共同讨论,分析利弊,最后付诸行动。”Michel也是米其林职业发展的受益者,他曾在世界多个国家和地区工作,积累了丰富的跨文化工作经验。在谈到之所以能在各个国家工作都游刃有余时,他说:“这主要得益于米其林已经形成一套针对不同层次人才的培养体系,在培养跨文化领导者方面,首先提供语言培训,帮助管理者们与当地的员工拉近距离,只有理解语言,才不会出现文化上的‘巴别塔’现象;第二,精心设计各类文化融入培训项目,让管理者迅速了解当地独特文化,尽快胜任管理工作。”随着企业不断开拓全球市场,培养战略管理能力与全球视野成为米其林为员工打造职业发展计划中的重点之一。米其林特别设置国际外派项目,目前,米其林中拥有75位来自于其他国家与地区的外派员工,他们会对中国市场产生更深的理解。同时,米其林中国外派了25位员工前往世界各个地区工作,促进其自身能力的不断成长。这些人才会在工作历练中,真正了解当地市场,理解当地文化、政治及其他信息,这些都会反哺与提升团队能力。此外,由于轮胎设计流程、方法都非常独特,轮胎研发员工的能力也是米其林重点关注的对象,米其林对于研发人员进行创新的自主培养。从招聘开始,研发人员都来自工程院校或具有工程师背景,他们进入公司后,一个研发人员的成长需要经历较长的培养期,往往需要接受3-5年的公司培训。10年来,米其林中国研发团队也在不断壮大,人事部门一直和员工探讨他们的职业发展。比如,人事部门的伙伴会和员工进行进行定期的沟通,讨论每一轮培训阶段是否实现了预期的目标和结果,也会回顾他们的成长速度是否符合标准,并且会不断输送研发人才去法国总部研发中心进行为期1-6个月时间不等的学习,加速他们的成长。有效授权,实现边界内的自由 就如新闻集团总裁鲁伯特·默多克所言,世界变化很快,不再是“大打小”,而将是“快打慢”。在愈加激烈的行业竞争中,客户需求迅速发生变化,米其林作为一家百年老店,拥有庞大的组织架构,如何变得更加行动敏捷与快速响应成为严峻挑战之一。2018年,米其林也开启一系列的变革,整个组织以客户为中心进行重要调整,通过新的组织拉近米其林和客户之间的距离,简化服务流程,对于客户诉求进行快速反应。Michel说道:“打造信任文化,有效授权一线员工是大型组织发展的必然趋势,企业需要培养一种高度分权式的环境,容许员工进行创新,并容忍一定的失败,以刺激变化,催生新的创意。米其林通过打造授权文化,使得员工更有激情、创造更好的绩效。这就如同一棵生长数年的大树,减去多余的树枝,催生出分枝,变得更加枝叶繁茂。”对于一线工人的授权最早是15年前在法国工厂进行推行,最初工厂实行班组式管理,每一个班组设立一个班组长,在三班倒的制度下就会设立三个班组长。最初班组长给工人下达指令,员工机械式地执行指令;但是若能发动起员工的自主性,一个班组长就能实现高效管理,班组长不再是命令者,而是转变为支持者和辅导者。因此在发现这一现象后,米其林在工厂就开展授权实践,管理者“往后退一步”,承担培训、教练、辅导的角色,鼓励、授权员工逐渐具备自行解决问题、自主决策的能力。其次,授权的背后需要一套工具和方法,需要培训直线管理者进行正确、适度的授权,在一定的范围内实现自主管理。管理者需要制定一个具体的目标和方向,而每天的工作指标由一线员工根据现场情况自主决定,员工也将在一定的边界内实现自主决策。在此过程中,也需要不断提升员工技能,强调自我管理,建立高效协作的文化,打造更好的团队绩效。近年来,授权文化也被逐渐引入到米其林中国上海和沈阳的工厂,并且人事部门发现随着新的授权实践的推进,企业绩效和员工敬业度两项指标持续上升,授权文化也正在向其他部门积极引入,最终让员工和团队能够实现自主管理。在米其林,内部也有一个实行数十年的项目——“合理化建议”,其宗旨是鼓励每一个员工向公司提出他们的创意想法,经过公司的内部评估后,如果想法有价值且可行,就把这些创新想法落到实处。米其林内部很多的创新都是得益于这种机制。为员工授权,尊重员工的创意已经内化为组织建立品牌的DNA中。不变与应时而变 在不断变化的世界,高瞻远瞩的公司既会坚守本心,也会应时而变。从1923年,米其林研制出世界上第一只低压舒适性客车轮胎,到1946年发明出子午线轮胎,创新一直被米其林视为发展的核心。如今,轮胎产品更是从陆地转向天空。然而,米其林却拒绝将自己仅仅定义为轮胎研发和制造商,它也大胆进行尝试,进行跨界合作与创新,从出版第一本《米其林指南》,到米其林与极限运动品牌Etnies 联手打造增加三倍耐磨力的滑板鞋,米其林一直想为消费者带来不一样的创新体验。在VUCA时代,米其林一直保持开放的姿态,他们一直在倾听与思考“顾客想要什么,他们最新的需求又是什么?”而在人才管理方面,米其林也在不断创新。在招聘机制上,米其林极大精简面试流程,提升招聘效率。例如,在候选人进入第二阶段面试后,米其林招聘部门安排面试官集中在一天或者半天内与候选人见面,这些面试官中会包含专属人事发展伙伴。值得一提的是,在与候选人的沟通过程中,除了考量候选人的专业能力,专属人事发展伙伴也会和候选人讨论未来的职业发展,而不仅仅是讨论当前这一职位,这也是米其林所认为的,基于未来的发展潜质选拔员工,而不是仅仅是适合当下的职位。并且,人事部门会在面试当天就会通知候选人面试结果,而不是让候选人等待数日。在学习与发展方面,米其林也在不断推陈出新,米其林内部有一支非常专业的学习与发展团队,为在职的不同层级、不同岗位的员工打造学习管理平台,提供完善的培训服务,满足员工多样化、个性化的需求。目前米其林中国拥有105名全职培训师,全职负责员工培训,能够确保每个员工每年接受12天左右的培训。随着数字化、大数据浪潮席卷而来,新生代更愿意尝试数字化学习方式。米其林近年来不断探索更加适应当下工作节奏、员工需求的培训方式,微课堂也就应运而生。微课堂分为线下和线上两种形式。线下微课堂的目标是帮助员工在短时间内解决工作中实际问题,其形式主要是与工作痛点相关干货的浓缩课堂,“讲师”并非专业讲师,而是来自各部门的高手。并且会根据员工的需求来设置课程主题。微课堂1.0最早于2016年上线,当时结合了微信工作群的功能,在群内通过语音和图片的方式授课。如今,线上微课堂已经更新为3.0版本,更加便于员工利用上下班路上的碎片时间学习,课程可以借助微信小程序直接关注,随时打开微信随时听课,实现“车轮上的学习”。如今,每位管理者、每位员工、每位顾客都会对公司的雇主品牌形象产生影响。米其林将员工的职业生涯发展视为企业的重要使命,为员工打造不一样的职业发展之旅,在与员工的携手同行中共同达成自身的未来使命。然而,打造建立优秀的雇主品牌,需要持之以恒地打造,才能确保持续为人才提供良好的雇主品牌体验,正如温斯顿·丘吉尔说过的那句话:这不是终点,甚至不是终点的起点,但可能是起点的终点。打造雇主品牌之旅也永远没有终点,一切都是刚刚开始。关于米其林作为全球轮胎行业的领导者,米其林致力于提高人类及货物的可持续移动性。公司针对用户需求,设计、制造、并销售适合的轮胎产品、服务及解决方案;出版旅游指南、酒店和餐饮指南、地图及道路地图集,并提供数字化服务,帮助旅行者获得丰富的资讯,及独特的出行体验;开发具有高新技术的材料,推动交通运输行业的发展。米其林集团总部位于法国克莱蒙费朗,在超过171个国家中共有114 000名员工。其分布在17个国家的70家工厂,在2017年共制造1.9亿条轮胎。1989年,米其林在北京成立了首个中国大陆的代表处。目前,米其林在中国拥有近7 000名员工和三家工厂,销售网络遍布全国。Michel DEFAULT先生简介Michel DEFAULT先生,现任米其林集团中国区人事总监,拥有10余年的人事工作经历。1986年,Michel DEFAULT先生加入全球轮胎行业领导品牌米其林集团,并工作至今。在米其林集团的30多年中,Michel DEFAULT先生先后担任集团质量经理、项目总监以及人事总监等,并在法国、美国、俄罗斯、中国等地开展工作,拥有扎实的跨文化管理与领导经验。
HRoot专访马丁森集团创立合伙人&CEO路烽先生
2018-12-25
与路烽先生会面时,他刚下飞机还未来得及休整,风尘仆仆却丝毫不见疲态,立刻进入了采访状态。大概是常年讲课的缘故,路烽先生谈话时从容且循循善诱,逻辑清晰的讲解让人非常容易跟上他的思路。对路烽先生的采访更像是一位经验丰富的前辈将自己的经历和思考徐徐道来的过程,我们看到了一位企业家的真诚,看到了路烽先生所说的:“保持好奇心,保持敬畏心”。路烽先生的个人经历非常丰富。从国内到国外再归国,在企业中积累了20多年的管理经验后,路烽先生与合伙人共同创立了马丁森集团。被问及创业的缘由时,路烽先生讲述了他对于创业和创业者的思考:“在我看来,创业者可以分为三种类型。第一种人天生就适合创业,从性格研究的角度来讲,他们是天生的创业者,比如一些从20多岁就开始创业的‘创一代’企业家们,这是他们的性格特点。但是大多数人并不是天生就适合创业,很多是在企业经营中积累了一定的知识技能和人际关系等,如又有合适的机会,他们会选择创业。还有一种情况是自身具备一定核心技术,当这个核心技术又处于前沿位置时,就容易受到资本的追逐,再加上一定的管理能力,这样也形成了创业的机会。我个人创业的缘由有点像第二种。当你有了一定经验,又看到一个企业走下坡路的时候,就会有一点想法,于是根据自己的知识、技能做一些生意。”路烽先生讲得非常谦逊,但从中不难看出他细致的观察与清晰的思路。而这一特点在他所擅长的领导力测评与培训方面体现更甚,也正是因为细致观察,才能切实的帮助到企业。新时代领导力:从管理到领导商业环境愈发复杂的今天,组织在运营、发展中也对领导者提出了更高的要求,有关领导力的讨论更是持续升温。自2003年创立马丁森集团至今,路烽先生讲述了他对于企业在管理和领导中所面临问题的变化的思考:“早些时候在中国大体上有三种类型的企业,第一种类型是外资企业,它们大多有着超过百年的历史,所以在领导力发展上也有自己特殊的轨道,领导力发展比较成熟。第二种是传统的国营企业,国营企业也有它们成体系的方式,但是管理偏向军队化,具有家族性的特点,两者结合在一起后,会出现通过职位赋予权力的状况,管理者依靠权力进行管理。第三种情况就是创企,企业文化的形成和创业者个人的关系较为密切。过去,下级只要听从上级的指令即可,但是现在社会层面发生了比较大的变化,90后等年轻一代不需要以谋生为目的来工作,他们在工作中更加追求幸福、快乐,希望自己的想法能被激发。所以这就要求企业从传统的管理手段向领导力过渡,领导者要思考怎么能激发员工的热情,营造良好的组织气氛,这也逐渐变成了人们所说的领导力的核心概念。目前中国的企业也在经历这个过程。”从单纯的命令式管理到领导力的建设,在观察到中国的企业出现了转变的机遇,对于专业化领导力建设出现新的需求后,为了能切实帮助企业解决问题,针对这几种不同类型的企业,马丁森集团奉行“区别对待”的原则。“外资企业一般都有自己成熟的体系,马丁森更多的是按照他们的文化、体系帮助实现交付。但很多国内企业只有发展到一定规模、遇到困难的时候,才会意识到领导力的重要性,所以马丁森就需要根据企业的实际情况搭建出领导力系统,使其变成组织文化的一部分。同时我们也注意到,很多中国的一代企业家自身的能力非常强,但是也习惯了事无巨细、不授权,全部依靠个人的智慧,所以在比较复杂的经济环境中就容易出现风险。这样的企业很可能只能依赖一代企业家的智慧,一旦企业家到了一定年龄就会出现巨大的问题,所以这是一个非常关键的节点,在这方面中国企业急需领导力的培养,让业务运营体系化,从一代企业变成一个百年基业、甚至基业长青的企业。”路烽先生如是讲道。从管理,到领导;从一代企业变成百年企业,这是路烽先生的观察思考,也是马丁森集团的愿望所在。量腹而食,度身而衣——定制化的领导力发展方案交流中,路烽先生反复强调,帮助企业解决问题是最为关键之处。“与其他培训机构不一样的是,我们不是只简单的做培训,马丁森也非常擅长于评估,去发现领导者的潜质。第一步要对企业的现状,如文化、领导力发展水平等进行评估,评估后才能基于实际状况的在培训上做到有的放矢,更好的帮助管理者提高领导力水平。如果不能帮助企业解决问题,那么即使带来了一些非常先进的概念也是无用的。所以一定要经过前期评估,不能脱离实际,然后根据对方的领导力现状再结合我们的经验,实实在在的帮助企业实现领导力提升。”谈及此,路烽先生举出了一个非常详细的案例。在和一家互联网公司合作时,马丁森在帮助对方进行领导力发展时具体从三点着手:首先在内部选拔和外部招聘时甄选出有潜质的人才;然后进行对应层级的领导力训练,再根据他们的实际任务进行具体指导,课堂上就解决一部分工作中的问题;之后持续跟进,了解学员在应用中遇到的困难,在反馈的基础上巩固加强。经过这样评估、培训、跟进的流程,作为目标人群的中层管理者已经具备了相当的领导力水平。有趣的是,在中层管理者的领导力水平得到提升,学会授权、教练下属后,他们对于自己上级的领导力水平也提出了更高要求。于是层层推进,一步步实现了体系的搭建。在该企业从两三千人发展到一万多人的过程中,马丁森集团帮助其形成了上下级沟通时的领导力语言,建立了领导力的管理文化。而传统行业如制造业企业的管理基础更好,细节也相对完善,但仍然面临由管理向领导过渡的问题。经营中遇到的困难很多源于高管太依赖传统管理方式,缺乏对外部视角,在政策传达时不能很好的让每个层级都充分理解决策,导致技术革新上时间落后。“对于这种类型的企业,必须从领导力入手解决问题。马丁森的关注点更多集中在高管上,让他们更有战略思维能力和外部视角,建立良性的、开放的企业文化,领导者在管理过程中就不会固步自封,以更有前瞻性的眼光帮助企业在当下复杂的经济环境中更好的生存。”路烽先生讲道。从评估、培训,到最后建立一个属于自己企业的领导力文化,通过全项目的跟进,量体裁衣的真正帮助企业。这样切实的思路是路烽先生在采访中反复提及的,“不解决企业存在的问题是不行的,我们不能脱离实际”,也是路烽先生的初心所在。人才发展的另一种视角“中国有句俗语,‘教会徒弟饿死师傅’,这透露出一个问题,我们不愿意培养人,”路烽先生半开玩笑地说,“很多公司更愿意从外部猎聘人才,老板经常要求人力资源部门去找到合适的人才来,而不太重视内部培养。但其实每一个个体都会希望有职业发展通道,渴望成功。如果一家企业重视给年轻人机会,再花一些精力耐心去培训、辅导,年轻人就会快速崛起,让组织更有活力,带来更多的贡献。百年企业为什么对人才培养非常重视?因为它们已经经历过了这个过程,而我们的企业还有一些差距。”中国人口红利衰减的现实已经逐步体现在各个方面,但路烽先生表示,企业缺少培养人才的意识这一问题还是非常普遍。“我们的企业家还没有意识到,中国的劳动力很快会变得非常昂贵。从这个角度来说,领导力为什么非常重要?九零后生存温饱无虞,因此在就业时更需要尊重,他们更希望实现个性的施展,如果不能提供这样的土壤,就会引起人才流失,招人困难。企业应该对招进的每一个员工负责,提供相应的发展机会。目前中国用人成本还没有非常高,但随着劳动力成本的攀升,企业家会更加明白人才培养的重要性。当前高管的招聘费用已经非常高昂了,但企业还是愿意从外部找人解决问题,比如空降一个高管,因为培养人才的过程确实比较漫长。然而这些企业家一定要明白的是,如果员工在好的企业文化之中,能看到发展前途,因为物质原因离开的可能性就越小。”当公司内培养了大量的管理者时,就能减少“空降”现象,避免因为企业文化不同而出现“橘生淮南为橘,橘生淮北为枳”的情况。内部培养也使企业文化连续性更强,因而更有效率。领导力在这之中扮演了非常关键的角色。具备领导力的管理者会更具有前瞻性,而从领导力的角度出发,走在人前,在中国劳动力还未极度昂贵的时候就重视起人才培养和人才管道建设的企业,就会在人才争夺战中占据相当的优势。他山之石,可以攻玉——以外部视角推动内部变革商业环境不可能一成不变,组织适应外部进行变革也是必然。在路烽先生看来,即使企业高层决策者对于时代变化的反应再灵敏,但要想在企业内部成功推动变革,可能还是会受到局限而很难顺畅实现。路烽先生表示:“其实很多企业家自身能够快速做出判断,他们对于VUCA时代的快速适应能力也非常强,但是内部变革并不像个人改变,这就需要比较有经验的第三方的帮助,通过第三方专业机构让企业内部人员以跳出的视角认识到问题所在,再通过比较客观的评估,根据丰富的经验给出科学化的辅导。”但要想真的看到效果,让组织接受转变,还是必须经过一定过程。从心理学和医学角度来说,在接受一个比较大的变化时,大部分人心理上经历的第一个转变周期时长在三至六个月,在十二到十八个月时才会最终接受。对于组织来讲,又因为其中成员转变、接受时间的个体差异,需要更长的时间完成转变。“组织真正实现转变的时间大约是三年左右,这也是为什么一般首席执行官的任职周期为三到五年。马丁森也更愿意完成一个体系化的建设过程,所以我们更偏向于对公司长期跟进。马丁森服务的客户跟进时间大部分都在半年以上,最短的也会在三个月左右。有些企业的培训就是找老师授课,我认为这只能起到启发的作用,对于成人教育来讲,要想真正看到效果,还是必须以项目制结合日常工作,实现长期跟进。对方在实际工作中体验后才能够长期坚持,实现最终的改变。”路烽先生解释说。人们总是会面临“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的困境,第三方跳出的视角也许正是帮助组织找出痛点的重要手段。不管是个人还是组织也都应该意识到,成长是一个过程而不是一个瞬间,罗马不是一天建成的,转变也不能仅仅依靠一两次“打鸡血”,持续的努力才能最终达成目标。科技不能替代情感交流随着科学技术的不断发展,利用大数据和人工智能等科技手段对员工进行更加个性化的分析也逐渐变得热门。在科技更新换代的背景下,许多企业也引入了多种多样的测评、培训手段。技术的优势毋庸置疑,但路烽先生在肯定先进技术作用的基础上,带来了不一样的思考。“对于马丁森这样专门做评估培训的企业来说,评估性格特质中的潜力,包括智力因素、情绪因素、其他行为特点等,确实能够通过技术手段来更好的实现。比如我们拥有基于大数据的人才测评,可以分析被测评人和优秀的创业者等其它优秀人才之间的性格特质的共性与个性,通过大数据等技术手段和一些心理学原理实现。但是它的精准度永远是有限的。在具体评估一个管理者时,只有通过心理测评工具结合面谈,才能确切地验证评估结果。使用技术的目的也是回到实际中去操练,不能只有炫目的技术。尤其是领导力这种非常软性的技能,我认为是不太容易通过科技解决的问题。就像教师非常难被人工智能替代一样,远程教育技术可能会让一些知识技能性的教育变得更加便捷,但马丁森还是认为人与人的交流是软性技能的核心所在。技术肯定会在管理模拟和设计辅助产品等方面带来非常好的优势,但技术永远是辅助手段,真正交付或者最后真正产生效应的,还是人与人的交流,就像情绪是人和动物最根本的分别之一。”路烽先生对技术的理解也体现在了马丁森的发展路线规划上。技术的大规模应用往往意味着标准化高、推广难度低;而更加有针对性的、侧重面对面交流的服务势必在扩大规模上会遇到困难。路烽先生也向记者分享了他的思考:“在这个行业,要做成有一定规模的企业有难度,现在有各种先进的技术手段,能不能做成比较规模化的经营?马丁森的回答是,在这个细分市场中,我们还是愿意走高端路线,给企业带来实际的帮助,所以很多事情免不了亲力亲为。有的企业会愿意通过标准化产品实现规模化,但是我更希望能够聚焦于客户,坚持精品路线,而不是盲目追求规模。在寻找合作伙伴时也是一样,马丁森坚持寻找和自己愿景一致,志同道合的伙伴发展。”无论是对技术的使用还是马丁森未来的发展,路烽先生都非常清楚企业的愿景和个人擅长所在,他说,人到中年,一定要了解自己长于什么,想要什么。当被问及有什么建议给到创业者时,路烽先生的回答同样展现出了他的真诚:“这是一件不太容易分享的事情,因为看到的和实际经历的是两个概念。就像很多企业家说过,经营企业有几个非常重要的角度。第一是实现财务上的平衡,没有财务支持公司无法生存;第二是要学会求助,对于不懂的东西一定要学会寻求资深人士的帮助;第三是要有核心的技能,无论是手段、技术还是想法,必须要具备自身独特之处。创业者要善于进行知识的积累,保持一颗好奇的心,当大量知识累积串联起来时,就变成一种能力。敬畏心也不可或缺,因为在人群中,我们始终是渺小的”保持好奇,保持敬畏,以真诚之心对待自己从事的事业,这不单是对个人发展非常有帮助的建议,也是企业发展时需要思考清楚的方向。无论商业环境如何纷繁复杂,声色犬马之中,个人和企业都应当有所坚持,这是路烽先生的选择,也是马丁森的选择。(采编:于翰婷)(采访时间:2018年9月)马丁森集团介绍:马丁森集团创立于2001年,拥有托马斯国际、Leadership Pipeline Institute两大知名国际品牌在中国的业务拓展和跨领域业务发展授权。作为全球领先的人力资源管理咨询公司,集团依据”Competence - Assessment–Development”模式,从建模到评鉴再到最终发展,帮助企业疏通人才发展通道,输送优秀核心人才,为企业提供一体化人才发展解决方案。依托强大的心理学背景,马丁森集团基于高信效度、16亿大数据的人才评价工具与技术分析支持,及自主研发的大量组织建设精品培训课程、优质的行业人才模型,为企业人才管理评估、人才招聘与选拔、人才储备、职业生涯规划、培训与发展、组织文化行为诊断等提供客观、数据化的解决方案。马丁森集团作为首批涉及教育领域的咨询公司,运用其详实庞大的大数据资源、完善专业的心理数据支持与评估技术,通过对个体心理评估与行为分析,为人才的性格完善、心理建设、学习力和领导力培养、职业规划,提供针对性的解决方案。路烽先生个人介绍:路烽先生具有工程师背景,1997年获法国布瓦提埃大学的工商管理硕士学位,2006年于美国杜克大学进修跨国企业管理及领导力管理,精深研究中西方跨文化领域的诸多层面。曾先后供职于SSAB集团、SAPA集团,在长达十余年的中国区首席代表,中国区商务总监的任职经历中,多次亲历企业的战略转型及重组合并。对于企业快速发展时期、转型期和变革期的战略构建、重塑管理、组织文化发展和领导力培养等方面有成熟的管理思维和丰富的实战经验。路烽先生为EMC, IBM, Orange, Nutanix,中国移动、中国联通、南方电网、海尔集团等优秀企业提供组织培训,同时为众多高校EMBA项目、国际学校项目担任高级人才顾问。在学生素养教育方面,有深刻的研究和实践,为众多家庭带来了家庭教育、亲密关系、领导力培养、情商沟通等众多方面的积极改善。
HRoot专访霍尼韦尔智能建筑科技集团、霍尼韦尔总部招聘副总裁Jim Schwab、霍尼韦尔智能建筑科技集团全球人才管理总监Dori Ann Davis
2018-12-25
这是一个快速发展的时代,这是一个充满焦虑的时代。在职场中,由于工作环境发生改变、职业发展出现瓶颈等种种因素都会让员工产生焦虑的情绪。霍尼韦尔智能建筑科技集团、霍尼韦尔总部招聘副总裁的Jim Schwab先生和霍尼韦尔智能建筑科技集团全球人才管理总监Dori Ann Davis女士认为,如何让员工在社会经济环境的变化下化解焦虑、保持稳定的心态积极工作,成为摆在公司面前的重要课题。作为全球领先的互联高科技企业,霍尼韦尔在为客户提供更多互联解决方案的同时,也在为内部员工打造更为适宜的工作环境,给予他们充足的学习和成长空间。对抗偏见的危险幻境托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中写道:“世界正在变平,更多的人有了工具和能力,可以交流、竞争和合作,这就是让我们更加平等的机会。”随着世界越来越平,人才的流动性也越来越高,同一工作场所中的人才背景也变得越来越多样化。在多元文化碰撞的社会背景下,偏见产生的机率也会相应增加。在Dori Ann看来,要让员工消除偏见,首先要让他们充分了解偏见得以产生的原因及通常会造成的后果,这样他们就能有意识地去克服偏见带来的狭隘视野。对此,霍尼韦尔围绕无意识偏见为员工和管理者设计了一系列培训,帮助他们审视自身,消除偏见。职场偏见在企业的招聘环节中最易显现,种种无意识偏见通常会左右面试官的决定。有些时候,在具有同等资历的候选人中,面试官更倾向于选择对其有好感的、与之相处愉快的候选人,而忽略了那些真正能够胜任职位的应聘者,这对于公司的人才储备来说无疑是弊端。为了尽可能保证招聘过程中的公正客观,霍尼韦尔通过评估对应聘者进行层级分析。这种评估被运用在招聘经理、销售和软件人才的岗位上,能够让面试官在招聘过程中充分了解候选人过往的工作经验及才能,更重要的是为其设置标准,从而不断提醒自己应客观地做出招聘决定。作为领导者,Dori Ann补充道,应当提倡多元与包容的企业文化。在文化的浸润下,形成凝聚力,逐步克服偏见。在霍尼韦尔,领导层清楚地认识到基于文化的优势才是企业最核心、最可持续的竞争优势。2017年,霍尼韦尔新任董事长兼首席执行官杜瑞哲上任后推出“八种行为”(8 Behaviors),以此作为在工作场所营造诚信、尊重与包容文化的基础。在八种行为的基础上,人力资源部不断审视自身,以更加开放的视野引进和保留创新型人才。兵书言:“知己知彼,方能百战不殆”。在企业人事管理上,又何尝不是如此?关于“知己”,Dori Ann表示:“我们试图了解霍尼韦尔吸引人才的独特之处,究竟凭借什么才能留住优秀员工。”因此,人力资源部开发了名为“Stay”的访谈项目,旨在倾听员工心声,从员工的角度明晰企业的优势。关于“知彼”,霍尼韦尔鼓励领导层与员工时刻保持联系。公司为此制定了“门户开放”政策(Open door policy)。在传统的工作场所中,公司高层位居各自独立的办公室,不便与员工时刻保持联系。然而,霍尼韦尔实行“门户开放”政策,领导的办公室向所有员工开放,他们可以随时进来提问或是与其进行沟通交流。唯有“知己知彼”,在内部建立透明开放的环境,才能在瞬息万变的市场环境中将自身打造成具有高度适应力的企业,屹立于市场的洪流之中。拨云见月,化解焦虑企业应具备迅速适应环境的能力,以谋求更好的发展。同样的,员工也需要具有相同的适应力,才能根据企业战略快速调整自身工作。那么,该如何培养员工的适应力?保持企业内部的流动性可谓是一举两得。“流水不腐,户枢不蠹”,动态的调配资源,允许人才自由流动对培养企业与员工适应力来说至关重要。霍尼韦尔打通企业内部人才流动的脉络,鼓励员工尝试不同的岗位,选择合适的职业发展道路,化解焦虑的情绪。Jim就有过这样的经历。在服务霍尼韦尔的十几年间,Jim分别在制造、采购、财务等领域担任过相关职位,并先后在航空航天集团、智能建筑与家居集团、安全与生产力解决方案集团等不同业务集团及公司总部职能部门内工作。在霍尼韦尔,与Jim 有过相同经历的员工不在少数。市场瞬息万变,产品日新月异,创新已然成为企业发展的核心竞争力。霍尼韦尔鼓励员工创业,做内部的企业家。Dori Ann提到:“我们在亚特兰大设立了全新的软件中心,办公环境舒适有趣,员工能够在轻松的氛围中迸发出创新的火花,真正推动公司的创新增长。”员工毫无保留的创新尝试是对公司信任的表现,公司也应以同样的态度支持员工。霍尼韦尔一方面鼓励员工自主制定职业发展计划,在制定计划的过程中,公司会为他们提供相应的指导和资源。另一方面,公司也为员工提供了各式各样的学习机会。针对高管、中层管理人员、一线管理人员配备有一系列领导力发展计划。Jim 说道:“对于公司高管,我们推出‘高级导师项目’(Senior mentoring program),为高层管理者提供一个相互交流的平台;对于普通员工,公司也为他们建立了名为‘Learning Hub’的在线培训平台,员工可以访问平台上的所有内容,学习自身所需的职业技能。在‘360°反馈’(360°feedback)项目中,员工可以从经理、同事、下属口中获得对于自身表现的反馈,进而调整自己的学习与职业发展计划。”“多元化的员工团队及包容创新的公司文化是霍尼韦尔在全球取得成功的关键因素,” Jim 表示:,“它们使员工能够有效利用自己的才能与创造力,将创新理念转化成实际行动,助力霍尼韦尔成为一家全球领先的创新型互联工业企业,从而打造一个更智能、更安全和更可持续发展的世界。”(责任编辑:朱秋霞)(采访时间:2018年5月)关于霍尼韦尔:霍尼韦尔是一家《财富》全球500强的高科技企业。霍尼韦尔的高科技解决方案涵盖航空、楼宇和工业控制技术,特性材料,以及物联网。霍尼韦尔致力于将物理世界和数字世界深度融合,利用先进的云计算、数据分析和工业物联网技术解决最为棘手的经济和社会挑战。在中国,霍尼韦尔长期以创新来推动增长,贯彻“东方服务于东方”和“东方服务于全球”的战略。霍尼韦尔始创于1885年,在华历史可以追溯到1935年,在上海开设了第一个经销机构。目前,霍尼韦尔四大业务集团均已落户中国,上海是霍尼韦尔亚太区总部,同时在中国30多个城市设有多家分公司和合资企业。霍尼韦尔在华员工人数约13,000名,其中2600人为研发人员,共同打造万物互联、更智能、更安全和更可持续发展的世界。Jim Schwab先生简介Jim Schwab先生现任霍尼韦尔智能建筑科技集团、霍尼韦尔总部招聘副总裁,居住在美国亚特兰大。他主要负责领导全球员工招聘工作,并与人才管理及学习部门积极合作在公司内部推动HBT全球业务、公司总部职能部门及软件业务的相关流程优化。Jim于2001年加入霍尼韦尔,担任航空航天集团位于美国亚利桑那州图森工厂的供应链分析师。此后,他分别在制造、采购、财务和人力资源等领域担任领导职务。与此同时,他还曾先后在航空航天集团、智能建筑与家居集团、安全与生产力解决方案集团等不同战略业务集团以及公司总部职能部门内工作,并曾被委派至欧洲和中国工作。2017年5月,在被提任现职位之前,Jim曾担任人力资源全球项目管理办公室的高级总监。在加入霍尼韦尔之前,Jim曾在美国底特律和布伦特伍德市的通用汽车公司实习,并且还曾担任过Thomas Nelson出版公司首席运营官的运营项目协调员。Jim拥有田纳西州大学公共管理学士学位和供应链MBA学位,以及六西格玛(Six Sigma)绿带认证。Dori Ann Davis女士简介Dori Ann Davis女士现任霍尼韦尔智能建筑科技集团全球人才管理总监。Dori Ann在组织发展、人才管理和人力资源领域拥有超过20年的丰富工作经验,并曾在Caremark(CVS)、Grannett、朗讯科技和美国海关服务局工作。Dori Ann已在霍尼韦尔工作近13年,在其中的11年间,她曾负责领导航空航天集团法律、信息技术(IT)、研发及营销与产品管理等部门的组织发展和人才管理工作。2017年1月,Dori Ann被委任为HBT全球人才管理总监,负责领导HBT全球所有包括分级、评估、管理资源评估(MRR)、霍尼韦尔绩效与发展(HPD)/绩效管理、多元与包容化以及早期职业规划/院校关系等在内的人才管理工作。Dori Ann拥有美国伊萨卡学院( Ithaca College )的心理学和商业专业学士学位,美国国家路易斯大学( National-Louis University )的理学硕士学位,以及美国菲尼克斯大学(University of Phoenix)的社区咨询专业硕士学位。Dori Ann现居住在美国美国亚利桑那州菲尼克斯。在业余时间,她喜欢跑步、远足、烹饪和阅读。
HRoot专访法雷奥热系统前端模块中国区总监杨海南先生
2018-12-25
在所有对未来世界的畅想里,出行方式永远是人们追捧和关注的重点之一。出行方式的改变不仅仅给日常生活带来了更多便利,更是让人们有时间和精力去探寻更广阔的天地。当所有人都兴奋又谨慎的关注着无人驾驶等技术的发展时,不经意间我们发现,未来已来。而一辆将未来带到我们面前的自动驾驶汽车的背后,蕴藏了无数人才的付出和企业的经营。面对新技术带来的挑战,汽车行业的人力资源管理如何进行迭代升级?为此,我们采访了法雷奥热系统前端模块中国区总监杨海南先生。从基层工程师做起,一路经历生产主管、项目经理、总经理,杨海南先生以自身丰富的管理经验,从不同视角与我们分享了处于拐点的汽车行业迸发出的人才管理迭代新思维。从标准化到个性化——更加多彩的未来当前以互联网、云计算为大背景的产业间融合带来的影响几乎波及了各行各业,对于汽车行业也是如此,新型技术的发展与渗透给汽车行业人力资源管理带来了巨大的挑战。作为业内经验丰富的领导者,杨海南先生首先向我们分享了他对于整个行业发展的思考。“十几年前,智能手机还没有走向市场,那时我们好奇的是,未来是手机兼具电脑的功能,还是电脑融合手机的功能?现在这个问题的答案早已水落石出。产业的融合,尤其消费市场的驱动,决定了一个公司生产与技术发展的方向。和手机类似的是,汽车行业目前也进行着智能化,网络化的产业融合,而且这一事件离我们越行越近。全球范围的汽车零部件巨头均投入巨资进行业务剥离整合、技术升级,以适应汽车业技术变革的发展需求。所有技术的发展都离不开人才驱动,因此随之而来的就是对人才发展方向的引导,对人力资源管理来说,需要据此做出调整、适应。”福特曾说过非常有名的一句话:你可以选择很多(汽车)颜色,但是只有黑色。这一说法开启了经典制造业的序幕(流水线,标准化,规模化),同时也表达了消费需求和技术瓶颈的尴尬矛盾。“汽车从品种单一、标准配置到如今的小批量、多品种、个性化的市场需求,对汽车行业及从业人员的要求也随之发生了改变,那就是需要更多有创造性、年轻化的人才。年轻人引领未来消费市场的需求及产品技术更新,从互联网的产业思路来讲,公司需要明白年轻的消费者在想什么,他们所需要的(产品)就是市场的方向”。当前中国乘用车消费市场已经达到约2 200万辆,超过了美国成为世界*大。为提高市场的竞争力,几乎所有具有影响力的整车厂及相关配套的汽车零部件供应商均在中国设立了研发中心,中国本土的汽车业也应抓住这一契机花力气进行人才及技术的储备,而年轻人尤其具有创造性、专业性和国际背景的优秀人才将是抢夺的重点。人才培养也要紧跟潮流正如杨海南先生所讲,汽车行业正是需要新鲜血液的时候,但也像其他行业一样面临着人才短缺的困局。尤其在研发方面,缺少优秀的关键技术人才将成为企业的成长之痛。中国本科毕业生数量在世界名列第一,其中很大一部分是理工类专业,但国内毕业生普遍存在着知识与市场需求脱节,创新精神缺失及实践不足的情况,使得找到合适的候选人变得非常困难。“面对这种情况,我们应当更多地学习国外经验例如大学期间增加大量的实习机会,学生不只是教室里上课同时会被安排到生产制造、研发中心等机构进行实习,实习时间甚至可能持续一到两年,学生在接触到实际工作后,再回到学校对自己知识、技能的不足及社会的需求会有更深的理解。从另一个角度来看,学生实习的过程也是企业为自身建立人才库的契机,较长的实习期为全面的考核候选人提供了充分保障。”对员工的持续培养和再教育同时也是非常重要的,追根究底企业的竞争是人才的竞争,优秀公司都会把员工的培养和人才的发掘放在非常重要的位置上。例如法雷奥有非常完善的员工培训体系,新人进入公司后可以通过在线培训了解公司的规章制度等知识,之后还会有一系列的职业化培训。法雷奥在全球有几十个研发中心,会针对不同专业对新员工进行培训及后期的技术升级。法雷奥拥有非常强大的人力资源部门,通过横向和纵向的方式系统化的发掘、培养和留住员工。纵向上法雷奥会像筛子一样把人才一级级的筛选出来(评估潜在的优秀员工,制定相应的个人发展计划),让他们能够迅速成长,避免人才的埋没。横向上法雷奥重要岗位首先考虑的是通过内部提升或调动来填补,形成了良性循环,实现了人才流动跨区域、跨部门。作为著名的零部件供应商,法雷奥具有全球化布局、产品线广、职能健全的优势,员工可以在不同的区域、不同事业部和甚至不同专业间进行尝试,以充分发挥自身能力和价值。除了横向、纵向这两个发展渠道之外对于专业的技术人员,法雷奥还开通了特别的职业规划道路,也就是所谓的专家级员工,让这部分员工能在技术化的职业道路上走得更深更远更踏实,以达到公司技术积累和传承的目的。以同理心建立领导力如今,汽车行业非常需要年轻一代的参与,但往往“理想是丰满的,现实是骨感的”。新生代员工在具备个性化和创造性的同时,也会给企业管理带来一些困扰。杨海南先生表示,这是一个非常实际的问题,领导者还应当从自身入手,提升管理能力,努力了解员工、尊重员工,建立良好的信任感是管理的关键。90后甚至00后都已进入职场,这一批员工和过去管理者所接触的员工有很大不同。他们不大受约束,喜欢个性化的表达。杨海南先生说道:“我的观点是,对于这些90后、00后的员工,要像大禹治水一样,更多采用引导而不是限定的方式。不能设定一个固定僵化的体系框架,对他们的管理可以更加有灵活性。其次这些员工要求更多的自我价值实现,更强的能动性,这种能动性其实能转化为强大的生产力。企业应当充分利用员工自我价值实现的愿望,引导和推动其与公司的价值观联系在一起。对于管理者来说需要做到平等的、面对面的双向沟通,而不是过去传统单向的方式。通过深入的沟通了解下属的想法和诉求,为其设定个性化的职业发展规划,这样才能实现对人才的发展和保留。”具体到法雷奥这样的国际化企业,领导者面临的另一个难题就是如何建立跨文化的领导力。国际间的开放与融合已经成为主旋律,不管是“引进来”还是“走出去”都面临着文化跟文化之间的交融和冲突。要管理不同区域、不同国家、背景的员工,确实对于每一家国际化公司来讲都是比较大的挑战。“在跨文化管理中,非常重要一点就是管理者要能够理解和尊重被管理者的文化及价值观。我在国外工作期间对于这一点深有体会,比如美国的一线员工就不希望通过加班来获得额外的收入,而同时期的中国员工则正好相反,他们希望通过加班而获取更多酬劳。我观察中发现,相比较中国的员工更加渴望实现自我价值,尤其对于年轻的职业者来说,更让他们担心不是‘累’,而是‘闲’。因为当工作量大、挑战大的时候,也意味着往往有更多的机会能让他实现自我价值。作为一个合格的领导者,要能够理解员工的需求是什么,他有怎样的文化背景和价值观,据此及时调整管理的方式方法。”领导者需要能够理解文化差异,并且采取相应的措施进行改善和调整。在杨海南先生看来,这种领导方式与传统的领导方式相比有很大不同。如今如果领导者缺乏与员工沟通,不理解员工的想法,不尊重员工的诉求,那么即便自身非常努力敬业也无法赢得员工的认同和追随。因此,领导者需要打破传统的以管理者为核心的管理理念和等级观念,打造融合的、扁平化的管理文化,才能真正以同理心赢得员工的尊重和信任。将“精益思想”运用于人力资源管理通常提到精益管理,主要是指在生产过程中提高效率、消除浪费,但这对人力资源管理有同样重要的借鉴价值。人才是企业*大的资源,组织需要人尽其才,充分提升人力资源管理的效率,才能*大化人才管理的价值。在杨海南先生看来,将精益思想应用于人力资源管理,很重要的策略就是各司其职、责任明确,正确的人做正确的事。“领导者需要明确自身角色,也需要让员工明确自身职责,而非直接干预员工的工作。一个运行健康的组织,领导者往往花更多的时间做长远规划、协调团队间的关系、给下属提供必要的资源和指导,而不是事无巨细,事必亲恭。但不幸的是很多管理者却把直接参与员工的工作当作自身的日常工作,让自己异常忙碌,而下属则失去成就感。”如何避免这种现象的产生?杨海南先生结合多年管理实践经验分享了自己的“锦囊妙计”。首先是需要合理地进行人才布局,遵循专业的人做专业的事;其次要明确职责,建立合理的评估体系,发挥员工的潜力,关注他们的成绩和困难在关键的时候给予支援;最后是让组织成员各司其职、自行运行,领导者应该适时的跳出三界外,除非有潜在的风险或矛盾出现需要干预。杨海南先生在长期的职场中观察发现,组织中上级过度干预下级工作的现象非常普遍,很多公司的管理层把微观管理(Micromanagement)作为其工作方法,这将降低团队的整体价值造成人力的极大浪费。但是在很多组织中,这种浪费的做法反而被视为敬业的表现。其实管理层过多的参与下属的工作会导致员工失去了锻炼的机会,造成责任感和成就感的降低。对此,杨海南先生有着自己独到的见解:“在这样的组织中,员工并非消极怠工,而是已经习惯了这种管理文化,更甚者员工由于经常被指责而失去信心最终无法胜任本职工作。对于管理层而言时间和精力有限,在员工‘被动等待指令’的过程中,整个组织变得效率低下。尤其是在VUCA的环境下,管理层需要及时针对市场变化做出迅速反应,这种管理文化将造成组织决策的延误和误判。”有研究表明,当一个人的工作负荷到达100%时,智商会下降20%,也就是说当人长期处于极度忙碌的状态,判断和分析的能力就会出现衰减,因此管理层不应该成为组织中最繁忙的一族。杨海南先生对此深以为然:“管理层需要将时间更多应用于运营思考和长远规划,思考的时间应与工作级别成正比。”杨海南先生也是精益思想的践行者。从最初在德尔福担任中高层管理者,到其后在吉丝特担任中国区总经理,在8年时间里,带领团队将营业额从7 000万增长至6亿。很多人认为取得如此骄人成绩的背后是管理者的“鞠躬尽瘁”,而杨海南先生坦言达成这样的业绩并非需要自己疲于拼命,而背后的秘诀就职责明确,激励和帮助团队实现既定目标。管理者最重要的职责之一是要建立有机的管理机制,监督并及时修正该机制的运行。“一线员工需要关注每天的工作细节,中层管理者注重每周每月的执行状况,而高层管理者则思考公司一年甚至未来几年的发展战略,每个层级各司其职,整个组织就能达成一个良性的运营状态,真正实现精益化的管理。”杨海南先生意味深长地说道。人力资源外包服务升级是必然趋势与十年前相比,今天整个中国制造业的劳动力结构发生了巨大变化。劳动力成本不断上升,制造业工人的薪资十年间翻倍,因此,如何降低制造行业的劳动力成本成为人力资源管理的重大挑战。杨海南先生认为,随着制造技术的提升和自动化设备大量使用,对产业工人也提出了更高的要求。劳动力结构的变化也使得企业对蓝领技术工人的需求不断上升,而对蓝领普通工人的需求降低,企业需要采取措施应对劳动力结构变化带来的挑战。采用人力资源外包服务可以降低企业用工的风险和成本,但是未来制造行业需要更多技术化背景的操作工人及设备维护人员,因此蓝领技术工人将是制造行业短缺的人才。对于外包服务供应商而言,需要从蓝领普通工人的外包升级为蓝领技术工人的外包,从而提升外包服务的附加值。为适应这一市场变化,外包服务供应商应建立起自身的技术服务工人的培训体系,使之在短期内能提升技术工人的技能。充分利用外部和内部的资源,对人力资源外包服务进行升级,将是未来人力资源外包服务的必然趋势。(采编:彭海燕、于翰婷)(采访时间:2018年11月)法雷奥公司介绍:法雷奥是一家汽车零部件供应商,全球汽车制造商的合作伙伴。作为一家高科技公司, 法雷奥向客户提供智能出行创新解决方案,聚焦直觉驾驶和二氧化碳减排技术。2016年集团的销售额达165亿欧元,并将超过11%的主机厂配套销售额投入研发。集团在全球32个国家拥有155家工厂,20个研究中心,38个发展中心以及15个分销平台,员工数达91 800。法雷奥在纽约证券交易所和巴黎泛欧证券交易所上市,且是巴黎证券交易所CAC-40指数成分股公司之一。广州法雷奥发动机冷却有限公司正式成立于2007年12月,是法雷奥集团在广州独资投建的公司。截至2017年底,法雷奥在中国已拥有34家生产基地、13个研发中心,在职员工达20 000名。中国已成为集团员工最多的国家。杨海南先生个人介绍:法雷奥热系统前端模块中国区总监,中欧国际工商学院EMBA。杨海南先生服务于世界500强汽车零部件行业20多年,擅长精益生产管理,市场开拓,团队建设,领导力发展等。曾任职德尔福亚太总部(新加坡),及美国总部深造,获得雇主高度工作业绩评价。 
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