来源：混沌大学（ID: hundun-university）

作者：黑卡

当公司只有100人时，抓一抓纪律，就可以把业务做起来了。

但从100人发展成2000、3000人，开始舍命狂奔时，如何保证队伍不散，并且更有战斗力？

我是黑卡，这一期的《高手攻略》，我们来聊一聊组织管理创新的事儿。

胜则举杯相庆，败则生死相依，这样“上下同欲”的团队，谁都想拥有，可问题是，尤其是当企业规模大了以后，要打造这样一支铁军并不容易。

好未来创始人、CEO张邦鑫老师在混沌研习社的课程《组织文化：价值观打造方法论》中，给出了他的思考，我从中总结出3个方法锦囊，供你体味：

1

考核

“野狗”不能要，“烂好人”也不能留

这是我们向阿里巴巴学习的，就是一个人的绩效要100分，文化也要100分。

野狗业绩很好，但不符合价值观，这是要开除的，而且要公开贴出来，告诉所有人。

第二种是价值观好，就是能力不行，业绩不行，这叫做猫，今天的公司就跟打仗一样，打仗是不能带宠物的，这个社会的节奏越来越快，这种人就是烂好人，也不能留；耗子专门偷吃粮食偷吃米，绝对不行，最顶尖的人才是千里马。

总之，价值观和业绩是不能脱离的，而且也不能存在“做完了工作而业绩未完成”的现象，也就是一个人工作很努力，但是目标没有实现，那么“务实”这项就少了一分。

另外，要让下属填写绩效表格，不能让他做活雷锋，你要知道，雷锋非常好，但一定要写日记，不然大家不知道他的好。很多从业者不努力的原因是因为他认为他是替老板干，不是给自己干。

他会想：我这么努力，领导知道吗？我这么努力，旁边的人知道吗？而我们的价值观和考核就是要解决这些问题。

用文化去选人，表面看起来慢了，但其实走得更稳更远。

2

沟通

允许“失控”，但要抓住反馈点，建立高密度连接

我们允许“失控”。但失控不是放弃管理，而是要把握它的反馈点是什么。不同人的关注点是不一样的。

所以我和伙伴们沟通就强调六个字，少请示、多汇报。我没有叫停、没有禁止你，你都可以干。

因为你不让他自己作主，他就没有主意，就没有创新力。但是他做了主以后有对的有错的，所以必须有适度的及时的沟通。有一天你把公司做死了，你得让我知道公司是怎么死的。

比如，谷歌在这一点做的特别好，它不要求一天8个小时工作时间，并且每天有20%的个人时间可以自由支配。他把控制的限度放宽，给每一个参与者更大的空间和自由度，但是还是有反馈点：

第一，它让员工之间相互评价，每两个星期打分一次。你坐在这上班，领导根本看不见你在做什么，但是身边的小伙伴都知道；

第二，每两个星期项目负责人向主管要汇报业绩成果，部门领导要对结果负责；

第三，所有谷歌员工工作一年半后，可以自由在部门间流动，领导无权阻挡。所以团队的领导压力特别大，他的团队必须要有成就感，员工必须工作开心有凝聚力，否则他手下的人就跑光了。

总之，失控背后的控制点很重要。三流公司抓的是员工时间；二流公司抓的是员工大脑；一流公司抓的是员工心智。

3

扁平化

主管向下属汇报，打通层级沟通

如何使机构扁平化？

我们做了一个形式：向下属汇报。移动互联网带来了去中间化，互联网公司讲究开放平等的文化，我们当时也是要打通层级的沟通。

在企业里面，优秀的主管是这样做的，他每天上班或下班会说：“我们开个晨会或者晚会，说说每个人做的工作。”这样的干部可以把团队带得特别好，凝聚人心、团结目标。

那这个是否可以产品化呢？——

让主管向下属汇报，然后下属众包完成目标。

如此，公司内部就变成自上而下写周报，我给我的直接下属写下周计划，他们又给他的下属写，一个领导的目标很多人协同完成，并且形成监督，省去猜疑。

其实，组织管理是一门很深的实践学问，尤其是当企业组织规模超过50人或是100人之后，创始人是要无为而治，还是要集权管理？是从外部招募中层管理人员还是内部提拔员工加强管理？是继续扩大招聘以满足增长需求还是外包团队？……种种问题，都需要你根据自身的情境做出最适合的调整。

不过，万变不离其宗，有一条需谨记，就是创始人及核心团队的“榜样”作用最是关键。怎么说不重要，怎么做最重要。某种意义上，他们的人格其实即是组织的人格，影响深远。

正如腾讯前CTO张志东在混沌创业营一次分享中所强调的：

①企业文化， 要在公司小的时候就固定下来，要能够让陪着公司一起成长的人，去传承这些东西，不能等到公司比较大的时候才重视。

②企业在选人、 用人、 培养人、提升激励、奖惩上面，是否体现出文化的一致性，这是关键所在。企业规模越大，环节链条越长， 各种Bug就会浮现， 需要创始人和高管团队不断的用心Debug， 才有可能延续企业的文化。

总之，前路漫漫，组织同个人一样，都需要不断修行锤炼，大胆假设，小心求证。

- END -

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