HRoot专访凯洛格咨询集团创始人、董事长王成

首页 > 访谈   发布机构: HRoot  2019-06-10 12:18

“我们经常讲写诗是非常有创意的事情。但是大家知道,要把诗写好,一个重要的前提条件就是写诗有很多限制,创新也是如此。这就是我们所讲的‘箱外思考、箱内创新’,这个箱子就是我们创新的限制和落脚点。”这是凯洛格创始人、董事长王成在“重新定义创新”的主题演讲时所分享的观点。

演讲或讲课之前,王成会把要讲的内容写下来,这是他的一个习惯,因为“写作不能信口雌黄,写成文字就要反复推敲,要有内在的逻辑”。逻辑、独立思考和深度是王成重视的,这可以从与他的交谈中感受到。“理论就是一系列逻辑,清楚陈述什么样的因可能产生什么样的果,以及为什么会有这样的因果关系。”十分看重理论逻辑的王成,将他创立的公司取名“KeyLogic(凯洛格)”。

创业-讲课-写作是王成的工作价值链,在他看来,这三者之间的关系就是战略大师迈克尔·波特所说的“环环相扣,并相互强化”,这也形成了他差异化的人生战略定位。

从世界观到方法论

2004年,王成开始创业,他将学习到的战略理论应用在创业实践中,“很多大学教授并没有这些直接应用理论的机会。把所掌握的理论在自己身上做实验,更能深刻体会到理论的真伪,同时,创业的经历也让我在讲课时的内容更有实践生命力。”

在王成看来,写作是一个学习的过程,是与大师进行孤独对话的过程,这个过程让他更加理性,思考更加具有独立性,写作也让他的思维变得更加严谨,“我会反复推敲自己的理论与逻辑,这会让我的讲课更加严谨,更有深度。写作是很好的学习、升华的过程。”

在信息爆炸的时代,万物互联,互联网络传递的信息之多让人目不暇接,“这样的时代,大家不缺观点,也不缺方法,他们缺的是有深度的观点和可以制胜的方法。”所以王成很在乎内容观点的深度与独立性,“通过写作完成了深度的思考,提炼出有深度的内容,呈现出来的就是有体系、有逻辑的观点,是经得起推敲的。”

再谈创业,王成认为“战略引领,人才驱动”很关键,作为创业者,要有自己的战略,才不至于人云亦云,盲目追逐潮流,而人才则是帮助创业者实现战略落地的重要伙伴。因为掌握了诸多战略理论与内在逻辑,王成在创业过程中少了很多“战略焦虑”。

“我写了一本书,叫《战略罗盘》,这本书在战略领域是非常不错的一本书,这也是我读过中国人写得最好的有关战略的书籍。”在进入主题前,王成以玩笑自夸的方式调动起现场听众的情绪。但不可否认,“战略”确是王成擅长的领域,从《战略罗盘》、《战略执行解码器》到《增长引擎》,王成一直致力于研究战略领域的广度与深度。

在凯洛格举办的“第二届人才战略与领导力发展高峰论坛”上,王成与他的团队将他们对于人才战略的最新见解与众人分享。这一次,王成将研究视角投向产业转型期。

人才战略的四个层次

王成将市场与技术分成三个层面:企业正在服务的现有市场、企业未服务的现有市场,以及全新的市场;技术同样分为正在使用的技术、尚未使用的现有技术和尚未出现的新技术。

市场的“红”与“蓝”,技术的“新”与“旧”,交织演化出一段新旧产业周期曲线交替的特殊时期——产业转型期,无论身处产业内还是外,企业发展都充满机遇与挑战。

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抓住机遇、迎接挑战和对人才的梳理是企业不可缺少的环节。电影《天下无贼》中,演员葛优所扮演角色的一句台词:“二十一世纪什么最贵?人才”广为流传。“物以稀为贵”,很多企业都苦于公司发展无人可用,人才难找。但是任正非说:“企业其实并不缺人才,缺的是人才管理体系”,王成对此深有感悟,究其根本,很多企业缺的是一个清晰明确的人才战略。

说起人才战略,很多人认为就是人才规划,但是人才规划只是人才战略的其中一个层次。王成将人才战略分为几个层次:

首先,人才规划是帮助企业保持人才供需平衡,以终为始,更好的识别人才画像;

第二个层次就是建立一体化的人才管理体系,将人力资源管理的“孤岛”连在一起,保证企业在“穿越”产业转型期是有充足的人才支撑;

第三个层次在于企业要有差异化人才。随着环境的变化,过去的人才不一定是当前企业发展所需要的人才,在新的产业周期下,哪些是能够让企业成为行业中与其他企业形成差异的人才;

最后一个层次在于建立完善的人才生态系统。

“对于企业来说,要同时拍好三个皮球:核心业务、成长业务、新兴业务。不同业务需要的人才不同,比如说,核心业务需要带着显微镜工作的人才;新兴业务需要带着望远镜工作的人才。企业必须要梳理好公司的战略,要知道自身战略的差异之处在哪里,才能找出人才的差异之处。”

以未来定义现在——未来人才培养趋势

身处同一行业的企业不可避免的会出现人才同质化,重要人才让企业能够与同行业其他企业匹敌,而关键人才会让企业在行业中脱颖而出,成为与其他企业不一样的公司,形成自身差异化竞争力。“原来的企业人力资源管理的管理重点还是在重要人才上,没有很好的甄别出关键人才,所以人才管理会出现同质化。”

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凯洛格立足2018,纵观前后30年,通过对典型的转型产业进行研究观察,王成讲述了他对于企业在未来对于人才培养趋势的思考:

首先,人才培养方向应该更加“T型”化,更多的培养人才的复合技能,使“知有广度,识有深度”;

其次,人才培养要“嵌入化”。产业转型期,人才发展周期长会导致人才供给不足,影响战略执行,为了解决这一挑战,企业需要将学习培训的需求更多的嵌入到员工工作流程中,将工作与学习联结在一起;

再者是未来的人才培养会越来越混合化。结合层出不穷的新技术,员工学习培训会越来越多的在线上进行,同时结合线下方式,双管齐下;

“一体化”也是王成多次提到的一点,“组织发展(OD)和人才发展(TD)是时下人力资源领域讨论的热门话题,但是OD与TD之间还有一个关键的‘转换器’——LD(学习发展)。以LD有机连接人才培养各要素,全面整合人才管理,才能形成一体化的人才管理体系。”

“常言道‘三个臭皮匠顶个诸葛亮’,但是三个臭皮匠一定就能够顶一个诸葛亮吗?如何把三个臭皮匠转化为一个诸葛亮,形成一个强有力的竞争组织,让三个臭皮匠可以顶一个诸葛亮,这就是通过LD这个转换器实现组织发展的成功。缺少LD,便会‘一人成龙,三人成虫’”。

产业转型下的人力资源管理

产业转型对企业人力资源管理带来的挑战同样不可小觑。“战略引领,人才驱动”是凯洛格最核心的价值定位,在企业中,凯洛格同样扮演“转换器”的角色,一边与首席执行官(CEO)谈战略,一边与首席人力资源官(CHO)谈人才,希望打通战略与人才之间的鸿沟。

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但是在与首席执行官交谈过程中,王成发现,很多CEO对于CHO所做的工作不太满意,他问过很多CEO:“您为CHO的工作打多少分?”很多CEO都打出了不及格的分数。

在进一步的交流中,王成了解到,因为CEO对于CHO有更高的期待,但是他们企业当前的人力资源管理体系还是以事务性、流程性工作为主,CHO缺少战略思维,反应被动,无法在战略上与CEO及其他业务部门高管进行对话,这是企业内部的现状。

但是在企业外部,环境一直在变,甚至在加速改变,为了适应外部市场,企业的战略调整周期越来越短,人才培养周期依然如过去一般显然无法帮助企业成功转型。

另外,“企业在持续的增长,在增长过程中,出现新的问题就是人才稀释了,人才密度降低了,管理上出现了混乱。对于很多公司来说,常规做法就是他们开始推动流程管理,以降低快速成长当中的混乱,他们开始向流程管控型的企业转变。这样又会出现另一个问题:员工的创新空间因为流程的强大而变得越来越狭窄,最后扼制企业增长。”这对企业发展同样不利。

“所以企业要以超越增长的速度去提升人才的密度,以人才密度对抗公司增长所带来的复杂度。”化解这些挑战要求人力资源管理者首先要转变自身思维,养成终局思维。

这种终局思维,王成以人才盘点为例:“过去企业进行人才盘点时,主要是盘点企业内部人才,但是产业转型期,还要盘点外部人才,‘跨行业领域中,哪些人才可以为我所用?’人力资源管理者要知道去哪里找他们。”

“对人力资源部门来说,人才战略在一定程度上要领先于公司战略,有更强的提前期,同时还要保持与公司战略的一致性。”挑战之大,不言而喻,但这同样是人力资源部门的转折点,是向公司证明自身价值的机会点。

产业转型期也是企业发展转折点,如何能抓住机会实现“弯道超车”,制定清晰的战略势在必行,王成希望帮助更多企业解决战略上的难题,完成“赋能于人”的使命。

采编:Melody
采访时间:2019年5月

王成先生简介

王成先生是凯洛格咨询集团董事长,中国知名战略专家、华为全球学习委员会专家委员,并担任柳工股份独立董事;具有数十年战略咨询经验,服务客户包括碧桂园、柳工股份、交通银行、中信银行、东风汽车、长安汽车股份、平安证券、中国国航、华泰保险、你我贷、顾家家居、传化集团等上百家优秀企业;出版有《战略罗盘》、《从培训到学习》、《全面客户体验》、《新领导力》等行业专著;热衷于社区建设,曾参与并筹办“友成企业家扶贫基金会”,并为中国儿童少年基金会提供志愿服务。

关于凯洛格咨询集团

凯洛格咨询集团成立于2004年,专注于咨询培训领域,保持战略领先不断创新,经历十余年发展,形成了一体化人才管理领先者的差异化战略定位。凯洛格恪守“专业主义”的价值观,践行“赋能于人”的使命,以全球前瞻的理念、专业的团队为企业提供体系咨询、面授培训、平台云服务一体化人才管理解决方案。目前,凯洛格在北京、上海、广州、深圳、波士顿、杭州、厦门、南京、重庆设有9处分公司,200多位咨询顾问和讲师为客户提供专业服务。
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