华为大学不为人知的3个亮点,80%的企业背道而驰

首页 > 雇主品牌   发布机构: 培训江湖  2019-05-24 07:30


  • 乔诺之声(ID:geonol)

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世界五百强企业中有80%已经建立了自己的企业大学,美国的企业大学数量年平均增长率25%左右,目前已经达到了4000所以上。统计,目前国内企业大学数量在3000家左右,还有不少企业正在筹建开办。

最近起诉了美国政府的华为公司,在全球有着18万员工,年收入达7200亿元,这么大体量的企业,它是如何做企业大学的呢?

尽管现在有大量企业在学华为,但华为大学有3个特点,与其他公司有着极大的反差,却并不被人所知。

  

01

培养人,还是培养企业?

 

松下幸之助曾说:我们松下是生产人才的企业,附带生产电器。

从这句话来看,个人发展是松下公司的主要目的。

我们先来分析另外一个案例——摩托罗拉大学。

摩托罗拉大学曾是世界有名的企业大学,是企业界的佼佼者,二十年前引入中国,有句玩笑说:以前在摩托罗拉大学做前台的,现在都是各行各业的培训总监、企业大学校长。这说明它也培养了很多人。

但是一个悲惨的事实是,摩托罗拉大学中国区在2012年解散了,现在没有了。

 

摩托罗拉大学号称“变革倡导者和推动者”,也曾推动工程师文化向工程师和市场并重的文化转型,但未能长期保持效果,最终还是回到了工程师主导的文化中,导致企业错过很多市场机会。

摩托罗拉大学还号称“战略催化剂”,但摩托罗拉公司却因为战略决策频繁失误错失大量机会甚至导致大量亏损,如早期的铱星计划、模拟转数字、制式选择等。

当然,它的中国区大学取消,并不是说企业大学本身办得多么不好,主要还是因为公司业务发展受挫。

 

这就值得思考了:办企业大学的目的,到底是为了公司业务发展,还是为了企业大学本身培养人才?

 

再看华为大学的目的:为了公司业务增长和组织能力的提升。

 

华为大学是在2005年建立,就是因为当时华为的业务开始大面积全球化,对干部队伍的能力和素质是很大的挑战,它就是为了支撑业务与发展战略。而不是为了满足个人发展的需要。

华为大学的定位,用任正非的话讲:华为大学要办的不像大学。

华为大学不是一个正规院校,正规院校是培养大学生培养硕士博士,华为大学是对已经受过正规教育的人进行培训,应该跟职能有关,不是基础相关。

 

华为大学要为主航道业务培育和输送人才,特色是训战结合,最终就是要作战胜利。

简单讲,企业大学本质姓企业,不是姓大学。

  

所以企业大学绝不是选选课程、搞搞培训。要做正确的事,然后正确地做事。

如果你对从战略到人才规划,从上岗考核到继任监督,整个系统各个环节都没有打通的话,建一个企业大学也不会产生什么价值。

 

02

谁对培训负责?

 

人才的培养和发展,应该由谁来负责?

企业大学?人力资源部?

华为大学有句标语:

最优秀的人培养更优秀的人

Great leaders lead leader


在华为,人才发展是业务部门的责任,包括业务的一把手、二把手和各级主管。

那要企业大学做什么呢?

简单来理解,华为大学只是一个整合平台、服务平台、专业平台。

其实,现在也有一些企业也认识到了这个理念,但是种种原因无法推行实施。

业务部门会说:我天天忙着见客户、拿订单,累死累活地给公司挣钱,你还让我去培养人?

华为是怎么解决这个问题的?

首先,它有一把“尚方宝剑”——《华为基本法》定义了业务主管是人才培养的第一责任人。

实施层面,华为有相应的激励机制。下属人员才干的发挥,对优秀人才的组建,是决定管理者升迁和人事待遇调整的重要因素!

选拔也好,培训也好,激励也好,业务主管都要负责。

这就是公司里面的法治。

当然这不是唯一的方法,是一个重要的可借鉴经验。比如还可以身体力行,CEO董事长和各级总裁亲自参与,给下面树立榜样,你好意思不做吗?

 

那么华为大学具体做些什么呢?

他们负责基于业务培训发展的需求识别,负责培训发展项目的立项,项目组的成立,负责培训内容的设计(业务领导参与),培训交付的实施,负责培训发展与HR全流程的对接。

 

这其中重点是负责好培训项目的管理如新员工培训、国家总经理培训、高管研讨班、战略后备队培训、重装旅培训等等。

 

企业大学是公司人才培养的核心部分。为什么、要不要、培养什么内容、用什么方式、谁培养,全是企业大学决定的。

 

很多企业可能有这个问题:企业大学怎么设计一个项目来满足战略的需求?

 

华为不是这个逻辑,它是倒过来的:业务部门根据战略需要,通过差距分析,导出人才需求,给到企业大学。

 

确定了培训的战略定位,然后又确定了谁是责任人,下面的问题就是怎么做、用什么方案了。

 

03

管理咨询是最好的培训

 

首先强调一下,培训发展这些活动,不是买课上课,不是教授主导,不是什么MBA、EMBA课程。

 

既然培训不是为了个人能力提升,而是着眼于组织能力提升,那么就不要基于领导力素质模型,而是主要基于岗位责任和角色所需要的能力差距主要是训战结合的赋能过程和实战项目

 

这里面就有一个问题:

华为面向变革的和转型的时候,比如走向海外,比如从toB业务转向toC领域的手机业务,在新领域他们也没做过、缺人才,怎么做到在实践中培训,怎么让领导者来培养领导者呢?

千万不要把企业大学理解成一个自力更生(闭关自守)的封闭系统,所谓领导培养领导,不是不跟外界合作,特别是在转型变革的时候,华为会投入管理变革咨询项目,结合业界最佳实践进行培训!

比如有名的IPD变革咨询项目等,华为花费了几百亿的投入引入IBM这些专家。管理咨询的过程就是华为人最好的学习过程。可以说,这是另外一个重要的人才发展方式。

所以,华为很多管理上的特色,并没有被外界真正理解。


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