万科总裁自扣20万奖金,只因员工体测不过关!疯狂的万科在坚持什么?| ICUCP-OD

首页 > 人才管理   发布机构: 大中华HR精英俱乐部  2019-05-24 11:37


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解密万科独特的企业文化和人才管理

本文由HRunion(ID:hrunionchina)编辑

在去年万科的股东大会上,有股东提问:“核心管理层薪酬下降是什么原因?”

万科总裁郁亮表示,去年我的工资是下降的,为什么呢?是因为集团员工的健康程度下降了,我罚我自己20万。另外,副总扣10万,部门经理扣5万,整个总部未达标部门负责人及分管领导共被扣奖金118万

互联网+时代下,万科对人才的重视程度越来越强,并提出:人才是万科唯一的资本。

所以对员工的健康就格外关注,CEO到每个城市视察时,都会邀请当地同事一起长跑,并在制度层面规定:如果员工的体质测试成绩下降,则扣罚相关领导的奖金。

在万科的人才理念中,不重视员工健康的公司不是好公司。没时间运动,就有时间生病,鼓励员工积极广泛地参与“流汗的”、“阳光的”、“团队的”运动。

2016年,万科总部员工体测结果的平均优良率才82%,于是扣了相关负责人及分管领导奖金共118万,用来奖励下一年体测优良的同事。到了2017年,总部全体奋发图强,工作锻炼两不误,体测参与率达到99%,优良率达98.3%

这样算来,上一年度被扣的118万奖金对总部员工近乎是阳光普照了,连续两年参加体测且保持成绩优良的员工,还可以获得“体测专项激励”

图片万科周刊(ID:vankeweekly)

万科真是国内少有花钱让员工锻炼的企业。能有这样的举措,要源于万科独特的企业文化和人才管理理念

对人永远尊重

王石在2015年的内部演讲中,讲过一个故事:

“万科有位一线员工,叫李波。这位员工在跑马拉松时出现生命危险,在急救期间,我正好回来了,安排去医院看望他,他在重症室不适合探望,所以探望就没有成行。

我在国外期间,关于李波抢救到什么程度,家属什么态度,公司要采取什么措施,我和郁亮通电话不下三次。这就是万科对一个无论是谁,无论你是老人还是新人,认识还是不认识,这是万科对我们员工,对我们的客户,对我们社会的一种基本态度

李波还是很幸运,不但挽救了生命,还出院继续工作。他是在几乎快死的情况下被拯救过来了,又换了肝,人是非常难适应的。我记得很清楚,我们研究方案,怎么样让他有勇气面对生活。后来分析发现,他现在还是单身,他曾经暗恋过一个女孩子,公司找到了这个女孩子,安排到医院看望他,结果他们结婚还生了小孩。这就是李波的故事。”

不得不说,万科是一家非常有道德激情的企业。很多企业都意识不到,这其实是对员工重要的精神激励。

除了员工关怀,万科“对人的尊重”,主要体现为三点:

1、尊重员工的选择权

王石将对人的尊重解释为人才“要有选择权,机会均等”。这种尊重人的文化已经渗透到人力资源体系的肌理当中。

在1984年刚成立时,万科员工手册上就印着一句话:“人才是一条理性的河流,哪里有低谷就流向哪里。”这里有两层含义,一层含义人才是理性的,第二,在万科的发展当中,人才也不断流走。

比如万科的内部流动政策,核心原则就是如果员工有意愿,只要“下家”愿意接收,“上家”就必须放人。

再比如有员工离开了又想回来,无论什么原因,在没有违反公司政策的情况下正常离开的,万科都欢迎回来。甚至有回来又走了、走了又回来,三进三出的万科人,当然那是相当特别的人才。

2、不求完人

人本主义下的万科文化,对人的假设与其它公司不一样,他们认为是人就有弱点,就有毛病。

不能因为这个人有弱点有毛病就要否定,看不出毛病的人,是不真实的,万科把人的问题理解得非常细致。

从“人无完人”的观念出发,万科文化很自然地就延伸出“普通人心态”这个概念。

在万科,除了创始人王石是员工们心目中的“英雄”之外,其它人都有种“普通人心态”。普通人到处都是,始终安守度普通人心态却并不容易。在万科的文化中,大家有一种共识,他们就是由一帮普通人用一个文化凝聚了起来,始终朝着同一个战略方向不断努力,从无到有,如今做到了5239亿的规模。

3、允许说不

郁亮说过,

“王石与我在万科只有相对的权威,绝对没有到说一不二的地步,我们是人本主义的公司,允许并鼓励大家对我们说不,不是说我们的意见就不能变的,我们经常修改意见。”

2015年,万科HR做了一个“群策群力”的活动,把基层管理者和各层员工对公司运作的观察和建议分享出来。当年,培养了100名的内部催化师,专门用来跟进员工进行这样的活动,帮助员工把他们对公司的真知灼见、批评以及建设性的意见说出来。

当他们跟管理者分享的时候,管理层需要去回应哪些事情可做、哪些不可以做、不可以做的原因、可以做的时间等。

一开始有很多人担心员工不会说话,最后发现每一个地方的员工都畅所欲言。管理层包括总经理,一开始还雍容大度,显示出管理者的胸怀,但讲到后面,员工火药味越来越浓,他们也就沉不住气了,现场就跟员工进行直截了当的PK,当然他们后来也都做了自我检讨。

万科前首席人力资源官陈玮说:

“作为一把手或企业管理者,如果你一个礼拜或一定时间内都听不到公司传来刺耳的声音,听不到任何逆耳之言,这说明你的公司有危险,这也是你的公司走向失败的开始。”

把人力资源部当作战略伙伴

在万科发展过程中,人力资源部得到了足够的重视,王石也给予人力资源部足够的信任和支持。

除了赋予当时负责人力资源的解冻“一票否决权”,在万科总部搬迁之前,王石还曾放言,未来的大梅沙总部,人力资源部要有*大的办公室。

最高层的重视激励了人力资源部。2001年5月,万科人力资源部全体人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上,举行了为期两天的“浪骑”会议,明确了人力资源部的使命和定位:管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。

以此为标志,万科开启了战略性人力资源管理工作。

所以,万科人力资源部成为专业能力非常强,同时也非常强势的部门。万科HR工作有着非常鲜明的优势和特点:

1、具有非常强的内部营销意识

比如,在年终优才管理、360度评估工作的推进中,万科HR会结合当下的热点,设计非常有创意的宣传海报,强势推进。

2、具有非常强的客户意识

万科把组织作为自己的客户,而且能够前瞻性地思考、规划组织发展对人力资源管理的要求。

早在2006年,时任人力资源部副总的付凯先生做过一个“关于未来组织能力的探索”的文件,从万科组织能力的打造,基于平衡记分卡的工具,到演绎人才引进和培养的关键措施,都非常棒。

这种“急客户所急”的意识,也使得万科人力资源工作往往未雨绸缪,赢得公司的尊重和认可。

3、具有非常好的PDCA工作习惯

万科早早就建立起PDCA的工作方式,无论是通过团队氛围评估来检视人力资源政策和直线经理的管理能力,还是对包括绩效管理等政策都采取跟进评估的方式去检查,都体现出了这一点。

人才的挖掘和培养

万科的人才挖掘和培养项目非常多,包括新动力计划、海盗行动、007行动、千亿计划、优才计划、跨界学习、珠峰行动等等。这里主要介绍“新动力”和“千亿计划”两个项目:

1、“新动力”计划

1999年底,万科就提出“新动力”计划,开启校园招聘,培养学生作为新生力量,以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。“新动力”计划最难能可贵的是坚持了15年。

截止于2015年,万科总共41家一线地产公司的总经理中,有11位是新动力出身,接近总经理群体比例的30%。在万科内部,新动力是一个标识。

不过,新动力的选拔过程非常严格,通常要经过7轮面试。当然也会匹配较高的福利待遇,据悉一般“新动力”人员的年薪能达到12万左右。

新动力培训体系也很健全,每年全国的新动力要到深圳总部集训2周以上,他们将和王石郁亮等大佬一起工作,爬山,做任务等等。

万科内部有句话叫:熬的住才有收获。所以,新动力往往要先熬过三年,如果三年期满后职位方面有提升,就会进入万科的晋升体系内,通过轮岗、调动、总部交流等方式,很快地发展成部门经理或业务骨干。七、八年后的基本都能成为部门经理级以上,优秀的可能在30岁左右就成为管理层甚至总经理。

2、为了导入匠人精神的“千亿计划”

这个计划源自2010年王石的日本考察。他发现中日建筑行业存在巨大差异,为了提高万科工程管理和质量文化,“千亿计划”孕育而生。

万科最初计划一个月派遣6名工程师赴日学习,王石认为如果要推动行业的变革,就要加快步伐。当时一名工程师在日本研修考察一个月时间,花费在十万元左右,万科工程系统准备派出一千名工程师,共计投入1亿元启动赴日研修,时称“千亿计划”:一千人,一亿元。

“千亿计划”第49批第一组日本合影(万科建筑研究中心)

参加“千亿计划”的人员覆盖万科集团管理层、一线公司总经理及管理层,项目经理及工程师,现在甚至推广至万科的合作方。截至2015年10月,万科已经派遣出74批次,共计604名万科员工、150名合作方员工赴日研修。

“千亿计划”注重带来不一样的工程师文化,包括五种性格:坚持、讲真话、有担当、不给别人添麻烦、照顾比自己更弱的人。还有四个标准:横平竖直、毫米之差、由表及里、瞻前顾后。

为了导入“匠人精神”,万科计划从一个点做起,带动合作方一条线,最终辐射整个建筑行业。

万科的标签:

事业合伙人制度

为了调动员工的创新与自驱力,万科提出了“事业合伙人计划”,强调“共创、共享、共担”,甚至使员工实现内部创业、创富。

在万科团队走访百度时,曾经发生过一个小插曲。万科有人问李彦宏,为何不效仿谷歌使用职业经理人?李彦宏回答的大意是:职业经理人关键时刻会掉链子。当时现场一度比较尴尬,但也侧面反应了“职业经理人”制度的局限。

为了达到共担的效果,万科的事业合伙人分为三个部分:

第一部分是员工持股计划,第二部分是项目跟投计划,第三部分是建立任务导向型组织

1、员工持股计划

万科在2010年引入经济利润奖金。公司超出社会平均回报水平之上的资本收益中,其中10%作为管理层的奖金。

2014年,经济利润奖金的全体奖励对象自愿把滚存的集体奖金,而且加上杠杆,买成公司股票。由于引入了杠杆,在股价的涨跌过程中,持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。这让合伙人跟股东真正穿一条裤子。

2、项目跟投计划

在万科的业务中,95%来自于住宅开发。在事业合伙人机制下,万科允许员工基于每一个项目进行“跟投”

也就是对项目获取和经营质量影响*大的那部分员工(项目的管理团队和城市公司的管理层),需要拿出自己的钱和公司共同投资。员工按照项目投资峰值的5%作为出资上限,还有购买另外5%的杠杆权利。

3、建立任务导向型组织

万科大部分公司都在采用 “团伙竞聘”的形式解构传统组织架构与职务体系带来的壁垒。能者举手上,胜则论功行赏,组织活力得到充分释放,中基层员工的积极性普遍高涨起来。

万科将这样的行动,称之为建立任务导向型组织。以项目工作为单元,围绕项目成立专项团队,设立激励方案。

目前,大部分公司的项目操盘手都是由跟投员工来参与选聘。因为大家把钱投向了这个项目,他们会选择自己最信任的团队来操盘,而并不再是由原来的官僚体系来论资排辈。任何员工不论职级都可以“举手”申请成为该事件的负责人。公司氛围也从“要我做”变成“我要做”

对于一个有三十余年管理经验的企业来说,万科的人力资源有太多值得借鉴的地方。你还想了解哪些方面?欢迎在文末留言。

参考

《郁亮自扣的20万奖金去哪了?》万科周刊(ID:vankeweekly)

《摧毁老板文化,才是万科的真正核心竞争力》哈佛商业评论(ID:hbrchinese)

《万科首席人力资源官陈玮:我们是如何吸引人才的?》领教工坊(ID:ClecChina)

《这些年,万科是怎样培养干部的?》万科集团前人力资源部总经理杨彦在中城联盟HR总监联席会上的分享

《万科“千亿计划”是什么?》万科建筑研究中心(ID:vankejianyan)

《万科:从“职业经理人”到“事业合伙人”》中外管理杂志(ID:zwgl1991)

《疯狂的万科|唯一!人才是万科唯一的资本》HR转型突破(ID:HRBP-007);康至军、贺丹

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