马歇尔·戈德史密斯最近被《哈佛商业评论》一年两次的“50位思想家”评选活动评为世界上最有影响力的领导力思想者。他也被《美国管理协会》杂志描述为前五十位的思想者和在过去80年影响了管理领域的领导者。并被《华尔街日报》评为十大高管教育者；被《福布斯》评为五大最受尊敬的高管教练；被《经济时报》（印度）评为美国十大CEO教练；被《快公司》称为美国杰出的高管教练。以下正文摘自徐中博士领衔翻译的马歇尔·戈德史密斯《领导力教练》一书。
我的使命就是要帮助成功的领导者在其行为上实现积极正向的、长期的、可衡量的改变，不仅为他们自己，也为他们的员工以及他们的团队。
1.我们的“只为结果付费”的高管教练流程
首先，我们和客户以及他们的经理们达成两项关键共识：（1）提升教练对象卓越领导力的关键行为是什么？（2）6-18个月之后，如果这些关键行为发生改变，谁来做出判断？
我们只在客户实现了关键领导行为的积极改变，成为更高效的领导者（由他们的关键利益相关者来判断）之后收费。
在喜欢教练方面——我从没看到任何一项研究显示客户对教练的喜爱程度与他们的行为改变有很大关系。事实上，教练要是过于关注是否能被客户喜欢的话，在需要提供坦诚反馈的时候，可能就不会实话实说。
我觉得领导者最不想从教练身上得到的就是时间的浪费。
2.确定客户参与教练的资格
我们不为那些没有动力改变的领导者提供教练服务。我们只为这样的高管提供教练服务：他们愿意为改变自己付出真诚的努力，他们相信这种改变能帮助他们成为更好的领导者。我曾为几个世界顶尖级的CEO做教练。他们能够如此卓越地领导他人的原因之一在于，他们总是努力完善自己，而不只是让别人完善。
我们只为这样的领导者做教练：他们在公司里被认为很有潜力，拥有美好的未来；他们会被管理部门给予一个公平的机会。我们不为那些已经被高级管理部门“勾销”的领导者做教练。
3.让利益相关方参与进来
对86000多个被调查高管的调查结果显示，成功改变的关键变量不是教练、老师或者顾问，决定长期提高的关键变量是教练对象本人和他们的同事。
我花费最少时间的一位客户获得的提高却比我教练的所有客户都多。他是伟大的开始。后来，他成为美国年度最佳CEO。
我花了大部分时间在我客户周围的关键利益相关方身上，而不是客户身上。我聚焦于帮助客户从他们周围的所有人身上学习。通过这种改变，客户的业绩得到了更大的提高！
以下四个特别重要的方面帮助我的客户：
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和过去说再见。
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要给予帮助和支持，而不是讽刺、挖苦或者评判。
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说真话。
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选择几个方面来提高自己。
高管教练九步法
下面的九个步骤概括了我的行为教练方法。我们教练组织中的每个教练都必须一致实施以下步骤。如果教练能遵循这些基本步骤，他们的客户一般都会实现积极的改变。
第一，让教练对象参与决定他们的领导行为中最渴望改善的行为。如果领导者对这一点没有清楚的认识，就不要期待行为能有所改变。教练对象（得到上级领导同意后）通常和我们一起来决定他们渴望改善的领导行为。
第二，让教练对象参与决定其主要利益相关方。我们的客户既要清楚自己需要改善的行为，也要清楚谁是他们的利益相关方（同样要得到上级领导的同意）。人们往往出于两个原因否认反馈意见的有效性：错误的项目、错误的评估者。通过让我们的客户和他们的领导提前就所期待的行为和主要利益相关方取得一致意见，将有助于确保他们对教练过程的接受。
第三，收集反馈信息。在我的教练实践中，我亲自面谈了所有主要的利益相关方。我的教练对象都是首席执行官或者首席执行官候选人，公司投入了很多精力来培养、发展他们。然而，在组织中那些较低的层级上（对价格更敏感的人），传统的360度测评所起的作用较好。在任一种情况下，反馈都是至关重要的。如果对需要改变的行为没有达成一致的话，也就无法对改变后的行为进行评估了。
第四，在需要改善的关键行为方面达成一致。在我积累了一些经验之后，我所采用的方法就随之变得更简单、更聚焦了。一般来说，我建议每个客户都只挑选一个或两个关键的行为进行改善。这能帮助他们关注最重要的行为。我的客户和他们的领导（除非我的客户是首席执行官）在期望得到改变的行为上达成一致时，就可以确保不会出现这种情况：我花了一年的时间来和我的客户一起努力，而他们的领导却认定我们做的事是不对的。
第五，让教练对象对其主要利益相关方作出响应。每个人都应该和每一位主要利益相关方进行交谈，并收集如何改进关键行为的“先见之明”的建议。在做出响应时，教练对象应该使对话更加积极、简单、有重点。一般而言，如果过去犯了错误，对此道歉并寻求帮助是个很好的方法。我建议我的客户应该听听利益相关方的建议，而且不要去判断这些建议的好坏。
第六，评估教练对象学到了什么，帮助他们建立行动计划。如上所述，我的客户需要接受这个方法的基本步骤。另一方面，在这些基本步骤之外，我和客户所分享的所有其他观点都是对他们的一些建议。我只是要求他们在聆听我的观点时要像聆听那些主要利益相关方时一样。而后，我让他们再带着一个计划来找我，是关于他们想做什么的计划。这些计划必须是他们自己制定的，而不是由我制定。在讨论了他们的计划之后，我一再鼓励他们要说到做到。我更像一个促进者而不是一个评判者。我的工作是帮助伟大的、高度积极的高管在他们认为最重要的事情上做得更好——而不是告诉他们改变什么。
第七，开发一种接续流程。这种接续应该是非常有效、很有重点的。可以问这样一些问题，如：“基于我上个月的行为，下个月你会给我什么建议？”这样可以始终关注未来。在六个月内要和主要利益相关方做两个到六个子项的小型调查问卷（表16-1）。应该询问被调查者是否已经在定好的改进目标中变得更高效或低效效了。
第八，评估结果，再次开始。如果教练对象已经很认真地完成了这个步骤了，那么利益相关方肯定都会发现他的改进。在这个成功的基础上，接下来的12到18个月中，还需要通过不断重复这个步骤来巩固成果。这种跟进行动将确保朝着原有目标继续前进，并且还会发现其他一些可以改进的领域。利益相关方会很欣赏这种接续步骤。如果他们能看到好的结果，他们很愿意填写一个有重点的、包括二到六个项目的调查问卷的。教练对象会受益于这种持续的、目标突出的步骤，从而提高绩效。
第九，在目标达成之后，结束正式的教练流程。我们的目标不是在教练和客户之间增加一种依赖关系。虽然我几乎总是与我的教练“毕业生”保持着毕生的联系，但我们没有持续的业务关系。
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通过教练改变高管行为的价值
行为教练只是教练领域的一个分支，但是是使用最为广泛的一种教练技术。对教练技术的大部分要求都包含行为改变。这个过程对顶级高管很有意义和价值，也能对高潜力的未来领导者非常有用。这是一些有着伟大职业前景的人。提高领导效率如果不是一个一年的项目，而是一个持续20年的过程，将产生更大的影响。
人们常常会问：“高管们真的能够改变他们的行为吗？”答案一定是：“是的！”如果他们不改变，我们就永远得不到付费（而我们通常是被付费了的。）在大多数组织的顶端，一个行为上的小小的积极改变能产生巨大的影响。从组织视角来看，高管正在试图改变领导行为（并且正在做一个个人发展的楷模）这个事实可能比高管想要改变的更为重要。我送给我教练过的每一个CEO的一句关键的话是：“帮助他人发展——从你自己开始。”
学习收获
适合对象
CEO、总经理、企业家、团队管理者；
人力资源和组织发展的专业人士、培训发展管理者；
任何希望提升自己领导力和团队绩效、持续突破并追求卓越的人士
课程信息
课程时间：5月23日（周四），9:00-16:00
课程地点：上海雅居乐万豪酒店
授课语言：英文，配有同传翻译
课程收费：9800元/位
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VIP席位仅限30个名额，报完为止；在课程当天可以享受VIP席位获得更好的学习体验、获赠大师管理经典丛书、与大师近距离交流机会等VIP服务
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