阿次：每个人都能上升到他所不能胜任的地位？_HRoot

阿次：

每个人都能上升到他所不能胜任的地位？

文 | 叶阿次

编辑 | 袁成飞配图 |源自网络

管理学当中有一个著名的原理——彼得原理，英文叫做Peter Principle，它是美国管理学家劳伦斯·彼得提出来的。它的含义是指在组织或者企业的等级制度中，人们总是能升到他所不能胜任的岗位，最终变成组织的冗员或负资产。

彼得原理解释了在人力资源当中职级晋升的一个现实。当然彼得总结出这个原理，是根据很多个组织当中不能胜任的人的失败实例分析总结出来的。它的逻辑很简单，任何一个职工只要在原有岗位上做得很好，他就会被提升到下一个岗位，如果继续做得好，他会继续被提升，一直到什么时候不能提升？直到他去了他不能胜任的岗位，他就没有再提升的机会了。所以他推导出来的结论就是，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。

劳伦斯·彼得

这个结论其实很有意思。我第一次看到这个结论的时候非常不理解，而且我认为这个结论不对，为什么？因为我觉得我一直在我能胜任的岗位上。事实上，你会发现，这个结论是很厉害的。因为它揭示了我们在晋升人当中的一个思维模式，我们往往只看他的业绩就去提升。

一个人业绩好，其实只能证明他现在做得很好，以及他过去做得很好，但其实不一定能证明他将来做得很好。因为将来是否能做得很好，不是由能力决定的，而是由潜力决定的。我们以前解释过潜力跟很多东西有关系，比如说跟他的抱负，他的学习能力，以及他的敬业度等等，都是他潜力的内容。

因为很多人很快升到高的位置，他有很多方法，比如说有的人靠裙带关系可以很快升上去；还有人在当前为止做的很棒，做的很优秀，花了很大的力气，所以他升上去了。但是他在当前为止做得很好，是因为他花了很多力气，是因为他很努力，所以现在做的很好，那他上去之后能不能适应更复杂的环境呢？其实好像不一定。那我们会发现在很多公司有很多人，他其实当前做得很好，但是换上去之后其实是不好的。

那怎么来解决彼得原理的问题呢？解决彼得原理有很多方法，这边给大家几个思考的方向。

一个人他能不能胜任下一个岗位，其实今天的决策方法是由层级当中他的上司来判定的，而不是外界的人士。所以如果你把这个判定权力不止是由他的上司来判定，而是由他周围的人，比如说360度来判定，那可能晋升的错误就会大大降低。这是第一个，从提拔的标准来看。

我们很多人，尤其是技术人员做得很好，我们总觉得一定要提拔，否则就对不起他。原因是在这个技术通道上，他没有可能升到最高的位置。我在阿尔卡特的时候我们也面临这个问题，当年我们有一个研发中心，因为一个人做研发做得很好，于是把他提升为这个研发中心的主任。可是提上去之后，其实发现他非常不善于管理，最大的特点是他手下的人全部都快跑光了。所以后来我们痛定思痛，决定设立双通道机制。所谓双通道机制就是技术通道和管理通道同时存在。就是以前做技术通道，只能做到总监，再往上一定要变成管理通道。这一次，我们就把技术通道打通，从基层到最高层，最高层我们叫做首席科学家，他可能和总裁的待遇是一样的，所谓待遇一样，比如收入一样，也可以配助理，有独立办公室，有固定车位等等，也有很高的津贴。在我们设立的这个技术通道里，做首席科学家，你不需要带团队，你依然会拿那么高的待遇，所以我们就避免了很多做技术的人，到最后他要放弃技术去做管理的做法。当年我们这个双通道设计是跟IBM合作的，还是蛮成功的。

彼得原理是在科层制的情况下发挥作用的。科层制的概念有两点，第一，边界非常清楚，所以岗位职责要求很多，而且每个部门之间是不能有交叉部分的。另外一点，是等级很清晰，所以等级就是我们的晋升路线。今天很流行一种叫合弄制，英文叫Holacracy，它就是把等级给消除了，边界也打破了。既然没有等级，也就没有晋升的概念，它把整个组织分为一个个自我闭环的、小的智慧生命体，让他们在整个生态系统中自我驱动、自我闭环，也就是说把这个等级的概念消除掉。不像以前有从员工到主管到经理到总监到副总经理到VP到总裁非常多的层级。在这种组织里面可能就只有两个，一个叫组员，一个叫组长，而且组长也不是固定的，组员也不是固定的，如果你有能力，你也可以去自己去成为组长，那这种方式其实就是合弄制。我觉得非常适合去解决这个问题。

当然还有其他的一些措施，包括说提升的标准，除了绩效之外，还要去看他的潜力。当然潜力的测量方法就是从抱负、学习能力、敬业度这几个角度去测量就可以得到。

还有一点就是真正建立能上能下的标准。很多企业喊了能上能下，但其实是做不到的，如果真的能做到能上能下，也可以解决这个问题，那就是当你到了不能胜任的时候，那你就下去回到你原来的位置，这也是个很好的策略。此外，还有一点就是不一定都是从内部提拔，还可以从外部引进，那外部引进的人很多时候其实是可以避免彼得原理的后果。