伟大企业家的三重修炼:见自己,见天地,见众生

首页 > 其他   发布机构: 人力资本管理  2018-12-06 08:00

“见自己”——以改变世界为己任的共同价值观给世界留下印记


“见天地”——在惊涛骇浪的大海航行中成为洞察趋势方向的战略舵手


“见众生”——在设计伟大商业模式基础上打造众人捧柴火焰高的制度型组织


“知天之所为,知人之所为者,至矣。”                                                            ——《庄子·大宗师》

功成名就者可称为“家”;开宗立派,“见道”者才可称为“师”。企业家要成为宗师级别的伟大企业家,从成就个人或组织的“家”,到成就他人甚至众生的“师”,就需要“知天之所为,知人之所为”,实现对外部规律和自身内在的双向极致体察。由企业家到宗师的修炼历程,正是“见自己,见天地,见众生”的过程。宗师级伟大企业家不仅能带领探索企业协同治理的密码,更能以思想家、战略家、实践家的角色,帮助企业基业长青,推动伟大国家崛起。

美国南北战争之后,先后出现了以铁路大王范德比尔特、石油大王洛克菲勒、钢铁大王卡内基、金融大王摩根、汽车大王福特为代表的一批伟大企业家,为19世纪末、20世纪初美国大国崛起奠定了坚实的基础。某种意义上讲,这些伟大企业家推升了美国的大国崛起。今天,中国也有一批伟大企业正茁壮成长,出现了马云、张瑞敏、马化腾、任正非、宁高宁、宋志平等为代表的优秀企业家。这些企业家能持续坚持“见自己,见天地,见众生”的三重修炼,则必将成为中国崛起和民族复兴的重要推力。

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“见自己”——以改变世界为己任的共同价值观给世界留下印记

以价值观改变世界最成功的人物之一无疑是苹果公司创始人乔布斯。乔布斯虽英年早逝,但其影响绝未就此止步。正如他的粉丝称其为“乔教主”,乔布斯非常明白自己的价值信仰所在,且坚定明确地将其贯彻在企业经营中,从产品设计美学到实用功能上彻底影响了所有人。

1997年第二季度,苹果公司亏损了5 600万美元,吉尔·阿梅里奥(Gil Amelio)的苹果首席执行官生涯也随之走到了尽头。阿梅里奥担任苹果首席执行官期间,公司共计亏损了16亿美元。这是乔布斯重返苹果之前的状况。1997年8月6日,苹果在波士顿召开Macworld大会。此时离开苹果已12年的乔布斯刚刚被苹果董事会重新任命为临时首席执行官。在该次会议上,乔布斯重申了价值观念,明确了苹果的战略方向,这也成为了转折的开始。

“我们深信激情饱满的人可以改变世界”,苹果公司1997年“非同凡想”的广告中这样说道。1984年,在乔布斯极力支持下,被誉为广告界分水岭的麦金塔电脑广告更完全没有介绍产品本身,依靠故事情节,在情感和价值观上打动消费者,用极其叛逆的方式宣告:这是改变人类命运的产品。乔布斯对当时拍摄该广告的导演说:“我们之所以身在此处,就是要给世界留下一个印记。我们要像艺术家和诗人那样创造一种全新的理念。”乔布斯希望通过苹果的产品改变人们对一类商品的认知,进而有机会改变对世界的认知,他想让人们学会欣赏美的东西。通过将价值观贯穿在产品的整个商业周期中,乔布斯给出了消费者自己都意识不到自己需要的解决方案。

乔布斯对价值观的明确也投射在了苹果的生产线上。“我们未来投入的资源将等同于或者比现有规模更大,但资源的投入领域会更集中一些。因此,我们将比现在做的更好。”其时,公司的产品线十分混乱,乔布斯舍弃了所有不符合发展理念的软件、硬件产品,甚至是当时看来非常具有开创性的产品“牛顿PDA”——即使面对着“牛顿PDA”的粉丝们在苹果总部大楼外强烈抗议。“我目前的职责并不是在一场受欢迎度比赛中取得胜利,而是帮助苹果团队作出正确的选择,帮助公司重回轨道。”乔布斯在采访中表示。

苹果公司现任首席执行官蒂姆·库克在演讲中曾说,乔布斯对于苹果公司的期望,是让强大的科技变为人们易用的工具,帮助人们实现梦想并让世界变得更加美好。将消费选择的过程变为价值观的选择过程,“乔教主”虽然没有创立一套完整的理论学说,但其实践成果无疑深刻影响了世界,更为他带来了一大批“信徒”。可惜人们无法看到英年早逝的乔布斯继续他的修炼,然而这个“至死方休”的企业家却正如比尔·盖茨评价中的那样,“至少影响世界100年”。

纵观中国古今,价值观都是商业活动中至关重要的一环。从古代依靠严格的章程规矩发迹的晋商,到被称为“经营之神”的台塑创始人王永庆坚持“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的十六字经营理念,谋求合理的经营利润,伟大的企业家们始终能明确自身的价值观,并以更深更广的思考、认知,实现人类价值的提升,改变世界的格局。

“外界看我们,是阿里巴巴网站,是淘宝,但只有我们自己知道,我们的核心竞争力是我们的价值观。”马云曾在公司年会上讲道。以金庸小说中“六脉神剑”定义核心价值观的马云,可谓中国企业家中以共同价值给世界留下印记的佼佼者。

阿里巴巴集团官网上写道:“价值观对于阿里巴巴如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬扮演着重要的角色。”为了维护“客户第一”与“诚信”的核心价值观,2011年,阿里巴巴宣布清理逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户,阿里巴巴B2B公司时任首席执行官卫哲、首席运营官李旭晖也因此引咎辞职。马云认为,公司决不能仅仅变成一家赚钱的机器,“让天下没有难做的生意”才是其使命所在。

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“见天地”——在惊涛骇浪的大海航行中成为洞察趋势方向的战略舵手

身处VUCA时代,对战略方向进行深刻洞察是企业家必须面临的现实问题。大海航行靠舵手,企业生存的第一根本就要依靠企业领袖在全生命周期航程中掌舵。如何在惊涛骇浪中看清方向、把握趋势,这对企业家提出了更高的要求。

海尔集团董事局主席与创始人张瑞敏在演讲中曾说过:“企业所谓的成功……只不过是踏准时代节拍,但没有任何一个企业能够永远踏准时代节拍,我们要探索怎么样去踏准时代的节拍,首先要了解这个时代到底是怎么样,怎么样自我颠覆,能够创造一个新的管理范式。”

海尔集团自1984年成立30多年来,战略经历了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段、网络化战略阶段。每个战略阶段有不同的目标,海尔也随着目标的变化在组织架构和战略上不断地进行试错探索。

2005年,张瑞敏首次提出了“人单合一”的发展模式,战略上,企业不再是一个封闭的帝国,而要成为以个人价值为主的生态平台。“人单合一”彻底颠覆了传统的科层制,从生产产品的企业转变为孵化创客的平台;企业裂变成上千个自创业、自组织、自驱动的小微组织。通过这种模式,海尔重构了“顶层设计”的模式,从企业、员工和用户三个维度进行战略定位。张瑞敏认为,企业可以与其他组织建立起相互进化的生态圈:实现共同分享利益的“共生”;互相帮助成长的“互生”;带来新生态圈组建可能的“重生”。

张瑞敏的战略思维成为海尔在新时代航行的方向指引,而另一位不得不提的战略思维上具有相当建树的企业家则是软银集团创始人孙正义。

软件银行创立至今不到四十年,创始人孙正义本人也刚过六十岁,然而这个韩裔日本人却屡屡震惊商界。从迫使政府官员修改规则以避免对手独占光纤网络,到如今覆盖互联网、金融、媒体等多个方面的软银集团,孙正义不但个性特征鲜明,管理思想和战略方法也在不断实践修炼中成为了独特的一派,在日本传统管理模式的大环境中尤为突出和张扬。

曾担任孙正义总裁助理,负责过软银多个大型项目的三木雄信曾著书总结了软银快速崛起的三大战略:“稻草战略”、“冠军战略”、“抽签箱战略”。“稻草战略”指用看似迂回的方法实现价值的增加以实现目标。为了进军门槛高、竞争激烈的通信行业,软银从当时几乎无人涉及的ADSL(非对称数字用户线路)领域开始,大力拓展新客户,用该领域累积的用户量获得与通信行业巨头的谈判资格。“冠军战略”则更多包含孙正义个人的性格特征,他“讨厌第二,字典里也没有第二”。孙正义认为,进入一个行业就要聚集全部能力和资源去成为行业第一,在非常狭窄的细分领域也是如此。“抽签箱战略”则更加违背常理,字面含义即把实现目标的过程当作从抽签箱中抽签,但在没有抽中想要的前决不放弃。这样充满特色的战略思想无疑是对日本商界传统中循规蹈矩方式的巨大冲击。

自上而下的管理模式是日本经营管理中的一个重要特点,亚洲的科层制、等级森严的传统文化氛围使得层层报告极为重要,而只要有一个部门强烈反对,决策就极难推行,日本的经营学专家称这种利益调解为“全体一票否决权”,简而言之,要想不被反对,就也不能反对别人。软银的制度设计中没有上述利益调解的机制,孙正义因高管会议时讨论激烈的场面戏称其为“动物园”,而他是“饲养员”。

孙正义还酷爱《孙子兵法》,并将其创新应用在企业管理中,形成了一套名为“孙孙兵法”的思维框架:“一流攻守群,道天地将法,智信仁勇严,顶情略七斗,风林火山海”。该思维框架像是武功秘籍的心诀一般,成为了孙正义自创武功门派中修炼的不二法门。“道天地将法”是其理念层面的五字诀,“道”指软银集团的整体使命,即利用信息革命让人们愉快。“天”和“地”则指时机、地利,“将”指优秀领导者,“法”指设计系统以不断驱动创新。而“顶情略七斗”、 “一流攻守群”、 “智信仁勇严”、 “风林火山海”则分别从愿景、战略、领导者能力和战术方面总结了孙正义管理的思维方式。一个完整的管理思想框架的形成,不仅仅需要在实战中摸爬滚打,更是企业家内在思想修炼的外化。

张瑞敏和孙正义可谓已经“见自己”,不论其商业行为或战略思想对世界的影响也都称得上是“见了天地”,至于是否能到“见众生”,还要看其人生后半场的继续修炼。但这两位企业家确确实实为亚洲商界带来了不一样的秘籍,供后人褒贬。

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“见众生”——在设计伟大商业模式基础上打造众人捧柴火焰高的制度型组织

1960年,惠普公司的创始人之一帕卡德在演讲中表示:“很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果,我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。我们不可避免会得出一个结论:一群人聚集到一起,以我们称之为公司的机构存在,是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——对社会做出贡献。这个名词听来平凡,却是根本因素。”

有了愿景和战略,还需以制度模式的建设统领人才,让优秀人才甘之如饴的为组织奉献,才能达到伟大企业的最终目标:对整个社会做出贡献。当前中国人手在减少,人才在流动,人物被争抢,企业只有从组织制度建设上努力,才能让人才定心。

台塑集团创办人,被誉为“经营之神”的王永庆在台塑管理上的法宝之一就是管理制度化。企业大型化的过程中,各方面关系也随之复杂化,这是就要依靠严格的制度和先进的技术完成管理工作。王永庆曾说:“规章制度照抄别人是没有用的,因为环境不同、思想观念不同、条件不同、基础也不同,针对的问题不同、侧重点不同、出发点不同、甚至思想观念也不同,强加套用的话,就好像是不管自己的脚有多大,硬要拿别人的鞋子来穿一样,不但不舒服,恐怕也不能稳稳当当地走路,更不用说赶上时代的步伐了……别人花了数十年的心血才建立起来的规章制度,你拿来了以后就能运用,天下大概没有那么便宜的事。”

台塑世界闻名的管理制度从无到有的设立过程中,遵循了以下三个原则:其一,必须切实可行,不能不切实际、好高骛远;其二,要使各项工作都有法可依;其三,必须做到公平、合理,为所有员工提供一个公平的竞争环境。制度化使得工作量可计算、工作品质可衡量,也为公平合理的工作环境提供了基石。比如台塑的“施工规范”,对施工的各个细节包括钢筋切断、存放,砖墙堆砌、使用工具等全部都有详细的图文说明。台塑集团总管理处前总经理杨兆麟曾经比喻说:“在台塑想舞弊,恰如从十二层楼上跳下去捡一块金砖,结果必定粉身碎骨。”

另一位在经营制度模式上让人高山仰止的企业家便是京瓷集团创始人稻盛和夫。2009年日航破产,稻盛和夫接手第二年日航便扭亏为盈,2011财年的合并经营利润创历史新高,并于2012年9月重新上市。稻盛和夫却不愿领取日航一分钱工资。这位已过86岁的老人拥有的绝不仅是创办两个世界五百强企业等商业上的成功,他所创造的“敬天爱人”的经营哲学,更是让人窥见了经营的终极。

京瓷创立5年后,规模急速扩大,员工超过300人,稻盛和夫开始无法兼顾所有部门,阿米巴经营模式就在这样的背景中诞生——即将组织划分为小集体,然后通过与市场挂钩的独立核算制度加以运营,由此在公司内部培养具备经营者意识的领导者,同时实现全体员工参与经营的“全员参与经营”模式。稻盛和夫创立的“阿米巴经营模式” 在实践层面历久弥新,始终是大企业管理经营中的重要参考。

根据京瓷、KDDI、日本航空(JAL)经营过程中的实践经验,稻盛和夫总结出了“经营十二条”,即明确事业的目的与意义;设定具体目标;胸中怀有强烈愿望;付出不亚于任何人的努力;追求销售*大化和经费最小化;定价即经营;经营取决于坚强的意志;燃烧的斗魂;拿出勇气做事;不断从事创造性的工作;以关怀坦诚之心待人;始终保持乐观向上的心态,抱着梦想和希望,以坦诚之心处世。思维哲学是判断事物的深层基准,人、企业、乃至社会,每个单位在做选择时都有背后的哲学指导。稻盛和夫的哲学为其经营确定了目标方向,明确了判断标准,以坦诚、良知处事,在“敬天爱人”的基础上坚持“利他经营”。

1983年,稻盛和夫创办“盛和塾”,帮助培养新一代的经营者,截至2018年9月,塾生已达到13 000多名。2018年10月,稻盛和夫在第26届盛和塾世界大会上发表演讲时说道:“企业发展壮大,意味着有更多的员工,也就是说,雇佣、养育更多的人。仅仅这一条,就具有很大的社会意义……我认为,不能浪费天赐的才能,而要为社会、为自然、为宇宙尽力。这才是我将企业发展壮大的目的。也希望在座的各位不要为了自己,而是为了社会、为了自然、为了宇宙,无论如何也要将自己的公司发展壮大。”这是稻盛和夫恪守的信念,也是他极力推广的。

稻盛和夫所著《人为什么活着》的序言中说到,企业和人的成就是人性光辉闪耀的一个表现形式,而不是人生的终极目标。一本揭示企业永续经营奥秘的书籍,出发点是“人为什么活着”这一基本哲学命题,不得不说稻盛和夫已经完成了由企业家到思想家、哲学家的蜕变。

企业家的历程是宝贵的,企业家的修炼需要被深挖成为全社会的财富。当前中国不缺优秀的企业家,如何在更广的范围上传播善的文化价值观,扩大影响范围,让企业家修炼成为宗师级别的人物,这是个人和社会都应该关注的问题。如爱因斯坦改变物理学界、毕加索改变艺术界,当企业家经过“见自己,见天地,见众生”的三重修炼,兼具思想家、战略家、实践家的身份时,一个能够改变商界进而深刻影响整个世界的宗师就诞生了。

一个宗师故事结束的时候,他对世界的影响才刚刚开始。

徐晓冬系中国国际技术智力合作有限公司副总经理、中央企业智库副理事长

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