万科高级副总裁谭华杰:事业合伙人制要解决的是公司制的四个不完美

首页 > 组织战略   发布机构: 中欧商业评论  2018-12-06 12:03

编者按

在12月2日举办的“中国管理十年大赏暨《中欧商业评论》十周年庆典”上,万科集团获得了“团队驱动能”奖。

万科集团早在八年前就已经成为千亿企业,领跑行业。近年来,开始探索基业长青之道,2014年推出事业合伙人制度,成为职业经理人制度的升级版,目标是打造“自治的企业”。在人类商业史上,公司制和合伙制向来各行其道,若以“事业合伙人制度”将二者合璧,将是商业史上的创举。

万科集团高级副总裁谭华杰先生出席领奖,并带来了主题分享:万科的事业合伙人制度。以下是谭华杰先生分享内容的精编。

分享 / 谭华杰 万科高级副总裁

感谢《中欧商业评论》把“团队驱动能”这个奖发给万科。其实关于新型合伙人制度的探索,在中国远不止万科一家企业在做,很多在商业上比万科更成功、规模上比万科更大的企业也在做类似的探索,而且其中一些企业在制度实施的深度、最终的力度等方面也超越了万科。


之所以万科能得这个奖,可能有两个原因。一是,“事业合伙人”这个词是我们提出来的,其他的公司也有各种各样的名字,比如“阿里合伙人”,但别的企业显然不能用,我们提出的“事业合伙人”是跟“职业经理人”对称的,所有的企业都可以用。作为一个通用性词汇的最早提出者,这可能是我们成为它的代表的原因之一。二是万科在相关理论方面做了一些梳理,在这方面比其他企业起步更早一点。今天就来简单分享一下我们的经验。


《中欧商业评论》总策划周雪林为万科集团高级副总裁谭华杰颁奖


公司制的四个内在不完美

事业合伙人制度有别于职业经理人制度,事业合伙人制度跟公司制之间是一种对立关系,对应公司制的是职业经理人制度。公司制产生于17世纪,到19世纪已经非常成熟,职业经理人制度即在19世纪出现。目前公司制几乎在全球绝大多数世界通行,但仍有一些内在的不完美之处。其中一些问题正是新的合伙制或者说事业合伙人制度试图解决的。


 第一个要解决的是利益冲突问题。


企业做的事情是交易。一个企业本质上是一组合约的集合,它因为第一个合约的诞生而成立,当所有的合约都执行不下去时,企业就宣告死亡,因此企业就是一种合约。合约的背后是交易关系。不幸的是,基于交易建立的关系,背后必然存在利益分配上的冲突,而且可能会对企业造成非常大的影响。比如,实施职业经理人制度的公司,常常出现劳资冲突、同事矛盾。平时说得非常好,要共建大业,真正分钱的时候往往出现问题。


 第二个要解决的是委托代理问题。


现代企业的所有权和经营权几乎都是分离的,或者说只要是大一点的企业,这两者肯定是分离的。在公司发展的早期阶段,企业的所有者和经营者往往是同一个人。最典型的案例是通用电气,通用电气是企业发展史中最重要的一本教科书,通用电气的创始人是爱迪生,在创立初期爱迪生不仅是第一大股东,也是负责管理的CEO,同时还长期是公司的首席技师,企业所有者、企业家、技术骨干三类角色同时体现在爱迪生一个人身上。


问题是爱迪生不能一直活下去。爱迪生去世之后,他的儿子能继承他的财产,但能同时继承他的管理才能和发明家潜质吗?那就未必,在基因传递的过程当中多少有点摊薄和泄露。最终,企业一定要雇职业经理人,经营权和所有权一定会出现分离,这时就会出现股东代理的问题。


股东与职业经理人之间不可能做到利益和行动的完全一致。对职业经理人来说,这家公司由他来代理,但并不是在给自己赚钱,没有理由舍生忘死付出全部的智慧和时间,所以职业经理人最终往往会倾向于不冒险,而不冒险则意味着这个企业可能会逐渐变得越来越沉闷,变得缺少创新的可能性。而股东并不真正管理这家公司,这时企业决策就会出现很大的问题,尤其当时代逐渐变得高度不确定、高度变化、高度模糊时,企业内部委托代理的问题,即经营权和管理权的分离问题,就会变得严重。


 第三个要解决的是激励失效问题。


为了解决经营权和管理权的分离问题,以往想到的最主要的方式就是股权激励,它在某种程度上能够缓解这个问题,但并不是真正意义上的终极解决之道。


股权激励的对象,即拿到这些激励股票的人,他们并不是永恒的,但他们获得的股权是永恒的,这二者之间就会有矛盾。这些人会退休,他们可能会把股权卖掉,可能因为离婚就把股票转让出去,而在这之后,不管是退休的人,还是这个人的子女或前妻,他们并不具备真正把企业做好的能力,或者根本不在这家企业里效力。因此,
任何一家公司的股权激励,股东都不可能把大部分股权交到职业经理人手上。

 第四个要解决的是信息不对称和大企业病。


企业要成功,一定会做大。企业做大之后,金字塔结构或者说科层结构里面的层级会越来越多,层级和层级之间信息不对称的问题就会出现。比如,所有的上司都永远不会比他的下属本人更了解他是否在努力工作,那你为了了解每个人的情况,就要在每个员工背后配一个主管,在每个主管背后配一个经理,在每个经理的背后配一个总监,在每个总监背后配一个CEO,在CEO背后配一个董事长。信息不对称一定会存在,当信息不对称存在时,这个企业就一定会有大企业病。

事业合伙人制度解决公司制的不完美

上述四个问题是大型企业运营过程中很难解决的一些问题,而这也正是事业合伙人制度之所以优越,之所以是企业管理史上一个重要尝试的原因。下面我们来大胆地分析一下事业合伙人制度是如何尝试解决以上问题的。


 利益冲突如何破:用事业而非利润连接团队


第一个问题是,人和人之间如果仅仅因利益建立起联系,最终就会因利益冲突而出现分裂。这个问题怎么解决?需要回到人性。实际上,管理学就是人性学,所有管理学问题的终极答案都在对人性的理解上,所有的管理大师也都是人性的大师。考虑人性要面对的第一个问题是,人仅仅是一种功利动物吗?企业仅仅是一个营利组织吗?


很多人将企业定义为一种营利组织,也就是说企业是为了赚钱而存在的。我认为这个回答是错的。如果一个企业从一开始就把赚钱、把利润作为第一追求甚至是唯一追求,这样的企业一定走不远。如果一个企业仅以赚钱为目标,一定会想办法提高售价、降低成本,而提高售价最有效的方式是欺骗客户,降低成本最简单粗暴的方式就是偷工减料。


在《基业长青》一书里列举的百年老店*大的共同点是,创始团队并没有把赚钱放在第一位。那么它们把什么东西放在第一位?它们通常把让世界变得更好放到第一位。


事实上,对一个企业来说,如果处在一个透明且充分竞争的市场中,它以为社会创造*大的贡献为目标与以利润*大化为目标,在本质上是一样的。因为在一个透明的市场里,企业的采购成本、工资、税收都是透明的,即成本是透明的。企业能为社会做多少贡献,就看企业员工贡献的税收和投资人的利润,加在一起叫企业总剩余,这件事情是透明的。最后能实现突破的地方是客户估值。


客户估值取决于企业对客户需求真正的精准把握,取决于企业能否把资源最有效地分配到客户真正需要的地方去。如果你能做大客户估值,那你就能做大社会总剩余,同样做大企业总利润。在一个透明的市场里,二者之间是完全同步的。不同的理解方式会决定企业采用不同的行为模式,而企业的行为模式决定了企业能不能走得远。所以企业不仅仅为利润而存在。


基业长青企业以创造更大的社会总剩余为己任,而非简单的利润。


同样,个人也不仅仅为利益而存在。马斯洛的人类需求金字塔图大家非常熟悉,他将人类需求分为生理、安全、归属、尊重、自我实现五类需求。我对这些需求作了分类:


最基层的生理需求是本能驱动的;

安全和归属需求属于负面需求驱动,我们之所以有安全需求是因为有恐惧感,之所以有基本的归属需求是因为有孤独感;

归属需求中更高一级的集体荣誉感和尊重以及自我实现的需求是由正面情绪驱动的,这种正面情绪让人激动,进而产生对应的行为。


把这三个东西放在一起,我们可以得到一个结论:人在本质上不是一个理性动物,因为导致人类需求的所有底层因素除了本能之外,全是情绪。所以,人并不是一种经济理性动物,而是工具理性动物。人类在确定所有目标的时候,在决定人生意义的时候,是一个完全的情绪动物,只有在确定目标之后选择路径工具和方法的时候才会变成一个理性动物。也就是说,经济学最基础的假设——经济人理性假设是不成立的,所以企业要管理员工,对人不管是约束还是驱动,其实都不能仅仅通过利害关系实现。   


导致人类需求的所有底层因素除了本能,全是情绪

万科所提出的“事业合伙人”里的“事业”是什么意思呢?“事业”一词出自《易经·系辞上传》:“形而上者谓之道,形而下者谓之器,化而裁之谓之变,推而行之谓之通;举而措之天下之民,谓之事业。”“举而措之天下之民”的意思是,用所做的事情施加恩惠给天下的民众,这就叫事业。一个真正成功的企业应该以创造*大的社会总剩余、为社会做更大的贡献作为己任。


我们对于“事业”两个字的理解就是这样,其实就是为最广大的利益相关方创造更长远的真实价值。我们希望我们建立的事业合伙人团队不是一个纯粹因利益而连接在一起的团队,而是因共同的使命和理想连接在一起。“以利相交,利尽则散;以势相交,势败则倾;以权相交,权失则弃;以情相交,情断则伤;唯以心相交,方能成其久远。”只有靠共同的理想和使命连接在一起的队伍才有可能一直走下去,并且顺带解决了利益冲突问题。


 委托代理如何破:合伙人比股东更劣后


万科的事业合伙人制度简单来说是八个字:共识、共创、共担、共享合伙人与职业经理人的区别主要体现在“共创”“共担”“共享”这六个字中。其中最重要的是“共担”,它意味着合伙人和投资人之间在优先劣后等级上的排序。


在职业经理人制度下,企业所有的权力属于股东大会,股东大会聘请董事会,董事会聘请高管,高管聘请下面的员工。为什么企业由原来的金字塔科层结构转向一个所谓的共生关系的结构会这么困难?因为一个公司制的企业本质上就是一个金字塔结构。


这个金字塔的塔尖其实不是公司的高管,而是董事会和股东。为什么股东在塔尖的位置?因为在公司制度下,股东是劣后方。公司亏损的时候是股东在承担损失,公司破产的时候是股东在兜底,因此*大权力应该属于股东。但是股东不可能真正地具体管理公司,这就是经营权和管理权分离产生的矛盾。要解决这个问题,必须要让真正在企业里面做事情、真正决定企业成败胜负的人站到比股东更劣后的位置上去。这些人就叫合伙人。


合伙人比股东更劣后,这是合伙人制度的本质所在,如果不满足这点就不叫合伙人制度。下图是合伙人制度的核心原理。

事业合伙人制把合伙人放到比股东更劣后的位置。


我们对一个企业所创造的付息前收益做一个分配:


债权人是最优先的,因为债权本身就是一种优先权利,要首先获得利息;


利息之后的部分叫利润,归股东所有,合伙人制度首先给股东一个股权成本,即社会平均的股权收益水平,在这个水平以下的收益全部归股东,即股权投资人;


超出社会平均股权成本之上,股东和合伙人约定一个卓越的收益水平,在这之上的部分主要归主要合伙人,中间的部分由双方来分享,分享的原则是越靠低收益端,股东分得越多,越靠高收益端,合伙人分得越多。


只有这样,把合伙人放到股东更劣后的位置上,才能解决经营权和管理权分离的问题。

 激励失效如何破:事业合伙人退休即退出


公司制的第三个问题是,股权激励并不是一个特别完整的解决方案。股权激励制造的是新的股权,制造的是新的股权投资人,这些人不可能永远在这个企业里面做下去,但他的股权是永续的存在,这二者之间是有矛盾的。


事业合伙人制度与股权激励的区别在于,如果你已经不在这家企业奋斗,如果你已经不再属于为企业创造价值的团队成员,你就应该退出。股权是不能退出的,除非卖掉或者转给别人,但是合伙人的份额和权益在退休或离职时必须退出。合伙人制度不制造新的股东,他仅对在这个企业里真正在工作在奋斗的这些人有效,这是事业合伙人制优于股权激励的原因所在。


 大企业病如何破:事业合伙人制支撑下的合弄制


最后讨论第四个问题,即科层制带来的信息不对称和大企业病的问题。有别于原有科层制架构的组织方式有很多种,我们选择的是合弄制。一个组织如果有固化、钢化的结构和层级,除了信息不对称之外还会产生一个新的问题,即办公室政治。如果一个组织里每个人都有确定的上司,有稳定的上下级关系,二者之间难免产生人身依附关系,这也是企业内部出现派系斗争带来内耗的根源。合弄制是一种完全不同的组织形态,它把企业内部的金字塔结构变成了流动的网络化这样一种新的组织方式。


传统的金字塔结构基于两个东西建立:纵向基于层级,横向基于职能。合弄制则是基于任务建立。每个具体的任务团队都是临时组合的,一旦完成任务团队便就地解散。这种流动的组织形态可以*大限度地避免传统的大企业病。


这种生态组织要成立,背后必须有一个基础的制度保障。传统的职业经理人制度本身依托于由股东大会、董事会、高管经理层和普通员工组成的刚性结构,就算重新组织,任务团队内部也会把原有的层级和尊卑关系带进来,就无法实现像一个球队或一支特种部队那样,真正按大家的战绩分享成功。


也就是说,新的生态组织要成立,必须从整体制度上把企业的组织结构转化为一种新的结构,原有的职业经理人制度无法做到这一点,只有事业合伙人制度才能实现,因为事业合伙人不是基于简单的利益关系,而是基于共同的使命和理想而建立的。

事业合伙人制的三大限制条件

世界上没有包治百病的药方,也没有能够解决所有问题、适用于所有企业的管理制度。一个企业是否应该采用合伙人制度,主要取决于三个方面。当然不排除存在其他维度,但这三个维度肯定存在且非常重要。


 第一个维度是知识的个体性。


在当下的知识经济时代,知识是企业的一种重要资产,对某些企业来说,知识的价值甚至高过物化资产的价值。一个企业所使用的知识可以分为两类:组织知识和个人知识。一个人离开一个组织,只要看一下是谁失去了这个知识,就可以知道这个知识是组织知识还是个人知识。比如企业的专利、工作流程,这些属于组织知识,即便有人离职,组织仍然拥有这些知识;而个人的经验、天赋、能力等是个体性知识,只要这个人离开企业,企业就不再拥有这些知识了,而且这个人可以把这些知识带到别的企业去。


适用事业合伙人制度的企业要满足的第一个条件就是,企业的知识主要是个人知识,个人知识在这个企业的整体知识结构里占比越高越好。


 第二个维度是股权的流动性。


前面探讨第二个问题时提到,事业合伙人制度之所以优于传统的职业经理人制度,是因为把合伙人摆到了比股东更劣后的位置上,当时说的仅仅是分配关系。其实股东的劣后性不仅仅表现在分配上的劣后,还表现承担责任时的劣后。简单来说,当一个企业真正出了问题时,债权人更容易跑掉,员工更容易跑掉,只有股东最难跑掉的,他这样的退出次序上有一个天然的劣后性。


因此,一个企业要搞事业合伙人制度,必须要给股东一个退出的渠道,要让股东能够先于这些管理人退出,这就是我们所说的股权流动性。一个股权分散的企业比一个股权集中的企业更适合搞合伙制,一个上市公司比一个非上市公司更适合搞合伙制。


 第三个维度是业务的封装性。


业务的封装性是指,企业的业务能否在一个很小的单元内封装起来,实现独立的核算。业务封装性最好的企业包括会计师事务所、律师事务所、投资公司和咨询公司,每一单都是一个单独的生意,每一单所消耗的利润都可以单独计算,可能三四个人的小团队就可以完成,他们创造的价值很容易区分。反之,大型工业类企业,任何产品都需要成千上万人一起合作才能完成,比如华为的手机背后是几万名员工的努力,要区分这几万人各自的贡献是多少非常困难。因此,能把业务划分成最小的可独立核算单元,并且归属到一个最小的作战单元,这就叫业务的封装性。业务封装性越好的企业,合伙人制度就会用得更好。


一直以来从来没有变成公司制的行业有哪些?正是律师事务所、会计师事务所、咨询公司、投资公司。这些行业从诞生那一刻起就是合伙制,直到今天还是合伙制,就是因为这些行业的知识个体性很强,业务封装性非常好,它们几乎不需要外部的股权投资,不存在股权分散的问题。如果一个企业不满足上述这三个条件,也许原有的公司制和职业经理人制度是更适合的企业制度。


最后总结一下,究竟什么是事业合伙人制度?我们尝试用不超过20个字回答:做事业而非打工合伙人劣后;退休即退出;合弄制。

本文由本刊编辑根据谭华杰在“中国管理十年大赏暨《中欧商业评论》十周年庆典”上的演讲整理而成

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