如何对你看不懂的岗位做工作分析

首页 > 评鉴测评   发布机构: 任康磊  2018-09-27 22:10

文丨任康磊

有朋友问:我在一家互联网公司。由于大多数员工都是技术岗位,工作内容就是写代码,各种程序语言,HR完全看不懂,导致一直都没有做过岗位分析以及岗位说明书。而去询问技术部门的管理人员,他们也说不出个所以然。请问我该如何做好技术人员的工作分析呢?

HR不可能什么岗位都精通,对大部分岗位来说,HR只能做到略知一二。实际上略知一二也就够了,毕竟术业有专攻,HR真要是什么都懂,那还要业务部门的人干什么,真的要幻想自己可以耍帅似的挽起袖子对业务部门的人说:“你走开,让我开”嘛……


岗位分析的方法有很多,比如工作实践法、观察法、问卷法和面谈法。这里简单的说,如果有一些岗位上手比较容易,你有机会实际操作体验,可以用工作实践法;如果有些岗位你能看得懂,那么用观察法就可以;如果有些岗位你大体知道是怎么回事,想更系统的了解,可以用问卷法;如果有些岗位你看不懂(比如一些专业技术岗位),运用引导式的面谈法是最有效的。


咱们这次重点说面谈法的操作,其他方法感兴趣的朋友可以到我的畅销书《人力资源管理实操从入门到精通》中寻找。面谈法岗位分析指的是通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料,这种方法包括单独面谈和团体面谈。这种方法只需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧,而不需要对这个岗位了如指掌,甚至完全不了解也没关系。面谈法的标准实施流程如下。


1.面谈准备的重点和注意事项:

明确规定面谈目标;

事先准备有关资料;

让面谈者做好准备;

事先做好时间约定;

地点选择不受干扰之处。

2.面谈开头的重点和注意事项:

解释面谈的目的;

告诉对方你要记一些笔记;

获得对该工作的总体认知;

采用较友好的方式;

营造一个较为宽松的环境;

去除偏见;

保持目光接触。

3.获得应答的重点和注意事项:

工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈,切记其目的是获得事实而非观点或偏见;

要引导整个面谈过程;

把对方带回主题;

让对方有时间思考。

4.澄清的重点和注意事项:

使用提问和倾听技巧;

及时澄清任何不清楚的方面。

5.结束面谈的重点和注意事项:

核查一下是否已获得了所有的信息;

询问对方是否还有话说;

总结关键信息并告知下一步行动;

感谢对方所投入的时间和努力。

5.反馈的重点和注意事项:

趁你还比较记得细节时写出岗位说明书;

如果有什么还不够清楚再去询问;

向该岗位任职人员或其上级领导反馈;

讨论和修改。


在面谈时,根据要求的不同可以将提问分成如下两种方式。

①提问式:提出问题要求回答。比如,在什么样的情况下你需要去获得上级的批

②陈述式:直接要求被访人就某一方面问题进行陈述。比如,请告诉我……

根据提问问题的性质不同可以将提问分为如下两种方式。

①开放式:对回答内容完全不限制,给被访者自由发挥的空间。比如,你的日常工作主要包括哪些内容?

②封闭式:回答通常是“是”或“否”,或者其他给定的选项。比如,你是否负有人员管理职责?

根据提问内容和时机的不同可以将提问分成如下四种方式。

①探究式:对同一个问题进行追问,以获得全面、透彻的了解。比如,在组织用户活动中具体包括那几个环节?

②连接式:对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问。比如,在完成了用户小站现场安装后,还需要做什么后续工作吗?

③澄清式:对有疑问的问题进行复述以确认自己准确理解被访者想表达的意思。比如,你的意思是你只有权审批500元以下的费用报销单,是吗?

④总结式:在被访人基本完成陈述后,总结其陈述内容,予以确认并追问是否有遗漏。比如,你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括……,还有其他需要补充的吗?

在面谈时应注意避免如下四种提问方式。

①诱导性问题。比如,我觉得你不喜欢督导你的员工,是吧?

②连珠炮式问题。比如,你的日常工作是哪些?你每周要接触多少客户?下多少个订单?有没有权限审批费用?

③偏见式陈述。比如,库管人员常常没什么事干。

④多选式问题。比如,你是每周、每月、每两个月,还是每季度与客户见一次面?


“分析资料”是对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结,并进行必要的判断,从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。

1.岗位名称分析,是岗位名称标准化,便于了解工作性质和内容。

2.工作职责分析,包括工作内容、工作职责、工作关系等内容。

3.工作环境分析,包括物理环境、安全与健康环境、社会环境等内容。

4.任职资格分析,包括素质、知识、技能、经验、体能等内容。



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