HRoot专访可口可乐大中华及韩国区总裁 Curtis Ferguson先生

首页 > 访谈   发布机构: HRoot  2018-09-20 13:35

2018年7月25日,可口可乐公司公布了2018年第二季度财报,营收和利润均超出了市场预期,延续第一季度良好的发展态势。其中,中国市场表现出色。在展现出振奋人心的市场业绩的同时,可口可乐在一百多年的发展历程中,人才扮演着怎么样的角色?带着对这家“百年老店”人才管理秘密的好奇,我们专访了可口可乐大中华及韩国区总裁Curtis Ferguson先生。

使命感下的赢文化(WIN Culture)

“我服务于可口可乐已经有35年了,这对于我个人职业生涯来说,是一段悠长时光。”1983年,Curt加入可口可乐。来到大中华区之前,Curt曾先后在亚特兰大和亚洲多国任职,并在非洲和中东地区连续多年蝉联福布斯中东地区最有影响力的商业领导者。在积累了丰富的经验后,2016年,Curt正式出任可口可乐大中华及韩国区总裁,带领中国团队去赢得市场。“我们成长的速度没有我们想的那么快,这是我接受这份工作的原因之一,我们正在做一个艰难的事情,但是,它令人兴奋。”刚从会议中结束的Curtis Ferguson先生,精神奕奕。

“刚来到中国的时候,我问我的团队成员们:‘接下来,我们要有怎样的成长?’几乎每个人都说:‘我们要实现3%的业绩增长。’我问他们愿不愿意工资只增长3%,没有人愿意。为什么?因为我们对自己的能力有信心,对可口可乐的前景有雄心,可口可乐在中国的发展速度应该更快,而要实现在中国的加速增长,就要有不一样的心态和行为方式。”Curt认为,实现商业目标的过程中,如果没有整个组织一起进行文化转型,“那么,什么也不会发生。”在此背景下,可口可乐中国团队提出了符合中国市场的“赢文化(WIN Culture)”。

为了打造兼顾员工体验与促进公司业务增长的制胜文化,带领中国团队去“赢”,本着“立足现在,追求创新,放眼未来”的理念,2017年10月底,可口可乐中国进行了几轮设计思维工作坊(Co-creation workshop),经过激烈的头脑风暴,赢文化(WIN Culture)应运而生,员工还自主设计了基于“乐为第一(World Class)、乐在创新(Innovation)、乐领未来(Next Generation)”的成功画像。这种“赢文化”的理念从中国市场的独特性出发,也与可口可乐在全球推广的增长型文化(Growth Culture)完美契合。

通过设计思维工作坊(Co-creation workshop),可口可乐中国不仅创造出“赢文化”,参与其中的十个团队还设计出十个项目,又从中选出四个项目作进一步展开。例如,旨在鼓励员工自下而上地进行迭代创新,帮助公司发掘未来龙头项目的Inno Hub,进一步激发员工工作热情的KO Buddies,意在提升公司入职体验的Refresh Onboarding以及与其他企业进行人才交流的Eye Open。

这些自下而上产生的文化项目由员工作为负责人进行推进,利用自身工作之外的时间不断敦促项目的进展,形成一场共创的文化转型,也让更多人勇敢尝试,自发参与其中。

乐为第一(World Class)

“一些人可能会说,可口可乐已经是世界上*大的品牌之一了,但我想说的是,没有优秀的人才支撑,辉煌也只是一时。只有将这些优秀的人才汇集在一起,为打造世界一流品牌而努力,企业才会有可持续的发展,”Curt补充道,“如果我们不发展人力资源,我们就不能打造出世界一流的品牌。”在人力资源管理上,Curt强调:“我认为我是少数几个,甚至可以说是唯一一个在人力资源管理方面投入相当精力的业务单元高管。”

“我们在每个国家做的每件事都必须要有世界一流的标准。”与旧时营销模式不同的是,随着消费结构的升级,在当下市场,并不是只要产品价格优惠,消费者就会买账。尤其是饮料市场,消费者有太多选择,耳目一新的产品才可能吸引他们的目光。为此,可口可乐相关部门引入神经科学的一些方式去不断追踪消费者对公司所有创意的反应:产品外形、包装、广告等。

带着世界一流的标准,饱含城市特色的“城市罐”、印有歌词的“歌词瓶”、能够当成礼物的“圣诞礼花瓶”......一个个新颖有趣的产品从可口可乐公司走到消费者面前。

善于运用技术,对于公司快速成长为世界一流品牌也有很大帮助,可口可乐也将数字化列为战略中重要的组成部分,可口可乐内部专门设有CDO(Chief Digital Officer)一职,从各个层面对企业进行数字化评估,了解其发展程度,帮助企业不断探索外部世界、探寻消费者行为,发展人力资源,追求共同进步,助力可口可乐在世界一流的道路上稳步前行。

乐在创新(Innovation)

可口可乐的成功源于对创新的追求,“可口可乐公司发展至今已有130多年历史了,在美国,可以算是历史悠久,但是,在有着数千年历史的中国,可口可乐公司依然宛如新生。”Curt笑道,可口可乐公司的胜利也是来自于不断探索未知的新奇。

对于可口可乐来说,消费者的需求是其保持创新的动力。想要了解消费者的需求,公司必须站在他们的角度提前思考、快速创新。在人才管理中,同样需要创新,从员工的需求出发,为他们创造发展机会。Curt谈到,员工愿意在一家公司长期工作并不是喜欢重复做同样的工作,而是因为喜欢在可以学习的不同领域挑战全新的工作。Curt认为,对领导者能力的评判不仅仅在于他们的业绩,更重要的是看他们培养出什么样的团队。“业务成绩可能是很多因素构成的,有大环境的影响,有运气的成分,而我希望看到的是他们怎样培养自己的团队,怎样打造未来,如何抓住未来的机会。”

“有句俗语叫做:‘老狗玩新把戏(Old dogs,New tricks)。’但是我换了一个说法,我更喜欢玩老把戏。每到一个新的领域,我会对我的团队说:‘这个计划在巴基斯坦起作用了,咱们在这里试试吧!’,‘这招在美国行得通,在这里也试试吧!’,‘这个计划在非洲实行的非常好,咱们在这里也试试吧!’当然,都是以不同的形式实行的。”培育创新土壤很重要的一点就是鼓励员工试错。“如果我心里清楚公司会包容自己的错误,我就会想要去尝试不一样的东西。”Curt很清楚,公司的支持才是员工创新的重要动力。

鼓励员工试错,在可口可乐的“加速中国”项目中得以完美体现。“我们成长的速度并没有我们想的那么快。”Curt说道,要实现可口可乐公司在中国的战略目标,必须要改变其运作模式、改变原有的工作方式。

因此,Curt提出“加速中国”战略构想,并于2017年3月中旬在上海举办了一个为期两天的研讨会,邀请60位高层领导人参与其中,共同探讨一个简单的问题:我们怎么才能实现增长?甚至是突破常规的增长? 通过对员工提出的一百多个想法进行投票筛选,最终形成了帮助商业增长的四个商业项目,由领导团队资助支持,用额外的资源投入去实行。这就是四只“兔子”,代表着初期的商业模式,是可口可乐加速商业增长的尝试。

为了让“加速中国”的战略构想更易于理解,可口可乐大中华区团队引入“龙”和“兔子”的形象。谈及此,Curt拿出放在办公室的龙和兔子玩偶:“在中国的传统定义中,龙是一种很强悍的动物,是尊贵的象征。在可口可乐的所有产品中,雪碧就是‘龙’。但是,龙是非常难得的,比如说,可口可乐有一个产品:乔雅咖啡,在韩国,乔雅咖啡是龙,但在中国,它是兔子,所以我们就要突破局限去思考如何将它培育成龙。”

“兔子和龙相反,拥有快速繁衍的能力,群体数量也很庞大。但是兔子的生命比较脆弱,一群新生的兔子在激烈的生存竞争中可能只能生存其中的一部分。新生的项目也一样,但是我们不能因为其新生的脆弱性而拒绝创新,相反,要鼓励这种创新,不怕犯错、敢于尝试。同时,这种鼓励不应当仅存在于项目的更新迭代,也应当存在于公司日常的思维方式和企业文化里。”

“可口可乐作为一家体量巨大的公司,应当具有承担兔子快速出生、迭代、成长或者被筛选死亡的魄力。深知每一只新生的兔子都具有灵活应变的能力,都有可能在未来成为一条带领企业发展的巨龙。”

无论是“加速中国”亦或是其他项目,都是可口可乐为实现在中国的快速增长作出的在产品、文化以及商业模式等各个方面的创新探索。在这些项目中,大家就是为着共同的目标努力的一个团队,通过各种开放的形式让参与其中的员工想法都能被倾听,再将想法转化为真实可见的行动。可口可乐为员工创造的创新土壤,让每一位员工都能成为可口可乐内部的企业家。

乐领未来(Next Generation)

“人们认为可口可乐公司卖的是这个”,Curt扬了扬手中的罐装可乐,“人们都以为,可口可乐公司卖的是它的秘密配方,严格意义上来说,并不是,我们是一个特许经营体系,我们把浓缩液卖给本地的合作伙伴。”可口可乐放手装瓶业务意味着公司将生产环节从业务板块中去除,标志着可口可乐业务转型进入新阶段。“当然,这意味着我们必须展示出真正独特的产品。任何人都可以开发出产品配方,但是,我们拥有竞争对手不具备的一个秘密配方,就是我们的员工。员工是公司的起点,可口可乐公司所有的产品都是员工的智慧成果。”

随着商业环境的快速变化和消费者需求的改变,公司发展需要的人才类型与以往也大不相同。过去,可口可乐偏向于招聘有3到5年快消行业工作经验的员工,但是可口可乐发现,这些人才并不能完全满足公司发展的需要,必须招聘新型人才,同时也要对人才进行培养。

在人才培养上,可口可乐秉持多样化与包容性的理念,给予员工更多实践创新想法的机会。可口可乐的管培生以定向培养为主,为期两年的管培生期间,管培生们会首先在部门内进行两期,每期8个月的轮岗,之后再进行为期6个月的跨部门轮岗,每一个轮岗的职位都是根据管培生的发展需要而量身定制的;每一位引领管培生的直接经理,都是经过层层筛选出来的优秀经理人。两年的时间里,管培生们和一群经验丰富的员工共事,不仅可以深入体验公司业务运营,学习专业技能、领导技能,培养思维方式,得到职业生涯的指导,还有机会参与公司各种大型活动或特殊项目中,在一个个项目体验中逐渐明晰自身的职业发展方向。

同时,公司设有定期的人才发展论坛(People Development Forum)。每半年,甚至每季度在各部门、各区域以及跨职能和区域的范围内进行人才发展的讨论和规划,确保为每一位员工提供清晰的职业发展道路和丰富的发展机会,同时为组织建立完善的人才梯队。

可口可乐发展至今已有130多年历史,不积跬步无以至千里,“我们在乎”作为可口可乐公司的价值主张,在乎的不仅是消费者需求,更在乎员工的需求。通过员工与公司的彼此成就,共同创造下一个百年可口可乐。

关于可口可乐
可口可乐公司是一家全品类饮料公司,在全球200多个国家的消费者提供500多个品牌的饮料。除了可口可乐,可口可乐公司旗下全球极具价值的饮料品牌还包括:AdeS豆浆饮品、绫鹰绿茶、Dasani纯净水、Del Valle果汁及果汁饮料、芬达、乔雅咖啡、Gold Peak茶饮料和咖啡、Honest茶饮料、innocent果昔和果汁,美汁源果汁、Powerade运动饮料、Simply果汁、smartwater、雪碧、维他命获得和ZICO椰子水。从减少饮料中的糖分到引入创新型产品,公司的产品组合不断推陈出新。可口可乐公司始终致力于减少对环境的影响,努力推动水回馈和包装的回收再利用。可口可乐公司及装瓶合作伙伴拥有超过70万名员工,推动了全球各地社区的经济发展。

关于可口可乐中国
可口可乐是中国家喻户晓的国际品牌之一。公司为中国消费者提供20多个品牌60多种饮料选择。自1979年重返中国大陆至今,可口可乐系统累计在华投资130亿美元,建有45家工厂,系统员工超过45,000人,其中99%为本地员工。在业务不断发展的同时,可口可乐中国与装瓶合作伙伴也长期致力于实现当地社会的可持续发展,在乎消费者多元的饮料需求,在乎产品的质量,在乎社区的发展,在乎环境的共生。通过不断创新进取,为中国的繁荣发展贡献绵薄之力。 

Curtis Ferguson先生简介
Curtis Ferguson先生于2016年9月1日正式出任可口可乐大中华及韩国区总裁,带领可口可乐大中华及韩国区业务团队,并协同区域内装瓶合作伙伴,共同为可口可乐公司在中国、蒙古及韩国的业务提供支持。此前,Curtis Ferguson先生担任可口可乐中东及北非区总裁,负责业务区域共计覆盖34个国家。

Curtis Ferguson先生于1983年加入可口可乐,并曾在可口可乐位于亚洲的多个国家地区,包括泰国、印度尼西亚、新加坡、马来西亚、柬埔寨、尼泊尔、斯里兰卡和越南等地的分公司担任一系列管理和装瓶业务相关工作。

同时,Curtis Ferguson先生也是社区服务的积极倡导者,担任社区服务协会主席、开罗美国大学委员会主席、埃美富布赖特委员会成员、以及埃及美国商会副总裁。2002年Curtis Ferguson先生任职可口可乐埃及期间,可口可乐埃及曾凭借其对社会做出的杰出贡献,荣获由美国国务卿鲍威尔颁发的美国国务院企业公民奖。

Curtis Ferguson先生拥有美国印第安纳大学金融管理专业理学学士学位。此外,Curtis Ferguson先生完成了斯坦福大学主办的管理发展课程、沃顿商学院和埃默里大学合办的管理培训课程。Curtis Ferguson先生目前还任职于美国印第安纳大学基金会国际委员会。

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