共享人才平台怎么建?——以“嘉奇”公司为例

首页 > 人才管理   发布机构: CHO首席人才官  2018-07-12 20:00

BY谢佛观

 大型集团公司分公司人资经理 

人力资源二级

当下以网约车为代表的共享经济正在渗透和影响着我们的生活。一种新型正向经济模式的诞生势必会推动企业经营和管理方式的变革,而企业实践层面的不断探索与创新,又会更加丰富和完善这种新的经济模式。本文的嘉奇公司即是在共享经济环境下,充分挖掘共享的外溢价值,对企业人力资源管理设计及运营进行了一次有意义创新的典型案例。


成功的初创时期

嘉奇公司在当地是一家文化创意公司,主业务为儿童手工DIY的原型设计及终端制作。公司基石创始人为胡女士及其丈夫。两人均设计专业毕业后在广告公司设计部任职。

2016年,两人凭借敏锐的商业嗅觉,投资成立了嘉奇文化创意公司。名为公司,其实体就一个店铺,提供各种文化创意玩偶模型。与其他文创公司不同的是店内所有玩偶造型除了可以花钱购买外,也可以在胡女士夫妻的指导下自行在店内DIY,然后将成品带回家。公司走的DIY路线满足了大部份人内心自己动手也可以制作精美萌宠的喜悦感和成就感,因而开业初期生意非常火爆。

嘉奇公司又设计了零售和会员制两种盈利路径,具有了充裕的现金流。于是,胡女士决定启动加盟制开分店。随之问题就暴露出来了。

问题1:人才供应链断层

初期,胡女士决定采用垂直集中管理制,所开的分店统一向总部汇报。这样的优势在于可以统一管理标准,把控管理的强度和深度。但这也无形中加大了总部的管理强度。由于辅导孩子DIY的工作时间上比较弹性,好多店员采用了兼职招聘的方式,但这无疑对社会人才的鉴别与准入、弹性人员的绩效管理、高流动性岗位人才如何保留与激励等提出了挑战。嘉奇公司一度因为店员缺失,人才得不到有效供给而被迫关店。

人才供应链的断层还体现在关系公司核心业务的人员的流失。嘉奇公司之前的研发部共有3个人,均毕业于设计专业。人力部会同研发部制定了每周新设计量的考核指标。公司刚成立时该指标还可以完成,但随着市场同质化竞争以及自身资源枯竭瓶颈期的到来,人力部在考核指标的设置上遇到了阻力和挑战。这一问题是非常致命的。

问题2:外围平行同行公司与上游供应商双面夹击

与此同时,嘉奇公司的火爆业绩让在岸上观战的同行纷纷进入准备分抢一瓢羹。DIY制作行业准入门槛较低,一般零基础的新人只要培训一个月,把店内的各种已有模型都学一遍,就基本可以辅导小朋友制作了,而原材料可以在淘宝上直接购买,很容易获得。这使得嘉奇公司几乎一夜之间有了多家同量级的竞争对手,上游供应商又趁机坐地起价,对嘉奇公司形成极大的压力。人力资源部此时遭到公司各部门的质疑,无力可施。

无奈之下,胡女士找来了咨询公司。咨询公司在了解了行业及公司的具体状况后给出了以下建议:

1.打造圈内共享人才流动平台

共享创意流量

面对市场和人才充分竞争的行业情况,采用人才闭环绝不是一个可取的办法。嘉奇公司能够意识到这一点并愿意招聘兼职人员,是一个明智的选择,但因为是兼职人员,招聘的入口就显得过于繁杂。咨询公司建议胡女士建立一个圈内共享人才流动平台。这个平台集选拔与入职、培训与提升、考核与激励等功能于一体,并将权限完全开放出去,做到人才共享,平台共享。鉴于嘉奇公司本身在行业内是领头羊,因而可以利用这一优势率先完成平台的构建,领先完成诸如人才筛选、晋升规范、业绩提成等关键领域标准的制定。

这一平台的建立,等同于建立了嘉奇公司的人才池,可以源源不断地为嘉奇公司输送合规的人才,以避免人员随意性流动带来的人才供给不良。

另一方面,共享人才流动平台除面向基层一线店员外,还向创意设计类人才敞开共享。针对之前设计人员少,创意灵感局限的问题,咨询公司提议将设计项目打包开放在共享平台上。设计项目可以是完整的落地成品,也可以是创意概念图。公司内部再成立评估小组,按贡献价值给付设计创意报酬。

人力资源部通过共享平台向外界借力,通过共享这一杠杆可以放大单纯依靠自身运作所创造的价值。在这里,人力资源部需要扮演好督导、教练以及伙伴的角色,规范平台秩序,关注平台情绪,及时提供支持与反馈。在共享经济下,人力资源面对的是公司资源扩大化后的社会能量,因而对人力资源从业者素质提出了更高的要求。

2. 打破行业壁垒

“360度+1创意源”助力“三支柱”

共享经济的本质是共同分享核心价值以使原有价值扩大化。当下是一个万众创业,万众创新的时代,这样的氛围可以让共享经济走得更远。个体破局思维和体制在桎梏后迸发出来的是新时代下百花齐放的大格局。“互联网+共享经济”这种网状化的组织结构让每一个人在互联网上成为了各自的信息资源发射点,它缩短了时间与空间的距离直达目的地。

因此,作为企业,要勇于冲破边界,把行业内的行业外的一切有利于自身发展的优势资源调动起来实现跨行业合作,同行间竞合互惠下共同推动行业乃至产业的升级。就嘉奇公司而言,经营者要有这样的胸怀和眼光,能够展开双臂拥抱全新的理念和不同意见的碰撞,从而真正实现企业关键能力的颠覆。

文创行业,至关重要的就是创意,这是这类企业生存和活力的动能。咨询公司给出的方案为“360度+1创意源”。“360度”,顾名思义就是以公司为原点,围绕原点,以最强关系为半径的客户、供应商、采购商、合作商、关联方等形成第一中心圆;以次强关系为半径的客户、供应商、采购商、合作商、关联方等形成第二中心圆;以弱关系为半径的客户、供应商、采购商、合作商、关联方等形成第三中心圆。这三个圆拉成一个网状结构图,图中任一节点均可向核心点发出信号。

“+1创意源”,是为了强调挖掘一切可以挖掘的渠道,在三个中心圆之外必定尚有处女地有待开掘,可以说将共享的理念推到了极致。

在“360度+1”的结构下,人力资源的“三支柱”围绕每个支柱都可以展开自身的三个中心圆。从专家中心出发,可以通过汲取三个中心圆网状结构发射和反馈的有效信息,对公司业务战略,人力规划、制度流程进行高效精准化设计;从BP出发,需强化与三个中心圆之间关系互动的深度与广度,第一时间感知前沿信息并及时做好沟通支持;从SSC出发,进一步提高三个中心圆相关联工作流的标准化、精确化和即时化,提高三个中心圆的满意度和服务质量。

共享经济下的轻组织架构

嘉奇公司的业务形态、资本结构、用人策略决定了它必须轻装上阵,实施二轮驱动下的集中与民主,即财务和人力为主要抓手,运营下沉至各分店。分店拥有自主的管理权限和运作方式,分店的财务和人力向总部汇报。

作为总部,管理好“两进两出”——钱的进出和人的进出就可以了。这里需要依靠共享平台以及“360度+1创意源”制定合适的游戏规则以及开放的人才进口端,通过在二轮驱动下的集中,激活各分店及平台资源的能量,给与空间和时间,持续发挥各自活力,以实现网状结构下个体源的民主参与,进而推动公司整体的提升与发展。

小结

嘉奇公司只是当前共享经济下的一个小小案例,但从一个既定的行业既定的公司的兴衰运作,我们能够窥探到共享经济的一些特性。巧妙地运用这些特性来探索、设计人力资源的创新模式,使企业能与共享经济牵手共舞,这是未来人力资源发展的一个走向。

END

原文标题:《共享经济下人力资源管理模式的创新——以嘉奇公司为例


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