那些年薪百万的HR,都有什么特点?

首页 > 其他   发布机构: 培训江湖  2018-07-03 07:30


  • 侯熙儒

  • 说服力训练(id:TTTHXR)

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(一)

我的职业是给企业的干部讲管理及培训技巧,所以常常有企业的老板问我,侯老师,有没有好的HR经理或者HR总监推荐?我说,从事HR工作的朋友我倒是有一些,不过水平相差很大。如果用薪酬来划分,有年薪20-30万的,有50-80万的,也有百万年薪以上的。

(题外话:百万年薪十年前很少,但时至今日这个工资也不稀奇啦,我身边就有几十位年薪超百万的企业高管。注意,他们都是职业经理人,不是老板,基本上都没有股份,个别人有期权)

即使我最后没有合适的推荐人选,老板们通常都会和我聊聊那些百万年薪以上的HR高端人士。之所以称呼他们为高端人士,因为这些人名片上写的职位名称不太一样,其中有HR总监,也有HR总经理或者HRVP(副总裁)的职位。

先说说老板对薪酬态度的问题。通常企业年产值上亿的企业,老板都不会小气,百万年薪他们是愿意出的,前提是你的能力让他们服气。当然,能力是个的抽象的词,最终要通过业绩输出来衡量。聘用人嘛,本质也是一种交换,你给我薪酬,我还你业绩。如果人岗匹配,非但是二不相欠,更是合作共赢。

人生处处是交易,公平的付出,公平的回报。职场如此,婚姻亦如此。因为人际关系的本质就是交换,你要明白这一点。

今天谈一个核心的问题,这些百万年薪的HR,都有什么特点?

(二)

先讲一个失败的例子。

一个月前,广州某企业年薪过百万的HR总监被迫离职,具体原因是董事会对他的能力不予认可。这位总监在公司工作一年,在企业文化、薪酬体系、绩效推进方面的贡献乏味可陈。现在这家公司委托几家猎头继续帮他们找人,待遇基本不变,但加了一项要求,一定要懂这个行业的业务。

猎头朋友和我聊起这件事的时候,说头痛的得,因为朋友已经面见了几个候选人,但感觉仍不理想,聊来聊去都是HR的一些术语,比如人才梯队、培训体系、宽带薪酬等。听这些人说话有一种感觉,HR与业务部门是割裂的,甚至包括HR内部的管理,也都是割裂的,不能做到彼此相融。

这让我想起阿里巴巴的彭蕾。之前彭蕾一直在负责业务,看上去并不专业,而她的前任,那位HR负责人,却是从某知名同类企业挖过来的,表面上要专业的多。

进行部门交接的时候,她的前任对彭说阿里的招聘是什么样的、培训体系有哪些问题、员工关系有哪些工作、企业文化当前有哪些项目。她的前任不能说不负责任,但她总觉得这个感觉不对,这不是她想要的介绍。因为听她前任的介绍,没有一项是站在业务的立场去考虑HR功能的。

这的确是个大问题。很多人都死在这个地方,只在原地谈专业,却没有花功夫想如何为顾客服务。很多专家介绍方案,也是死在这里,光谈模型工具,却没说明白对顾客的利益。这是典型的“以自我为中心”,常被他人抱怨,也害自己丢了订单甚至饭碗。

后来彭蕾去找马云聊,她直接问马云,你心目中的HR是什么样子的,然后马云就告诉她他心目中的HR应该像部队的政委,可以和员工谈心,知道业务进行到哪一块,可以随时随地为员工解决问题。

马云说,一定要跳出来看HR,从业务的角度来看HR应该做什么,不要局限于专家对HR模块的划分。彭蕾自己也是这样认为的,所以在她成为HR负责人以后,HR部门发生了很大的变化,比如会积极参加业务部门的会议,主动思考,这个模块HR应该做些什么?

这件事我记忆很深刻,因为我也负责HR多年,我发现,如果自己不主动参与,业务部门会关起门来,自己内部研究如何加薪、应该培养谁,最后发一个通知给HR去执行。

当业务部门遇到管理问题的时候,他们甚至自己去外面听课,然后自己设计本部门的管理制度与绩效要求,因为缺乏对HR的信任,他们只在表面上和HR打个招呼,实际上不会让你参与他的日常管理工作,因为本身你也没有参与的意识。

(三)

为什么HR部门没有地位?这里有二条重要的原因:

一、缺乏业务意识。自己主动在HR部门与业务部门彻了一道墙,没事不相往来。

二、缺乏专业能力。在业务部门遇到问题的时候,也是心有余而力不足,根本帮不上忙。

举一个例子。现在某业务部负责人建议晋升A、B、C三位同事,作为HR的专家,你能就这三个人的人格特质、发展潜力及培养计划,给负责人提出自己的专业建议吗?如果你能提供这三个人的关键行为、能力素质、价值观等提供详细且专业的分析,我相信负责人及老板等人就会对你刮目相看。但就我知道的情况,绝大多数HR既没有做这个工作,也不懂如何去做这个工作。

再举一个例子。假如今年夏天,业务部门招了20名新大学生,作为人才培养专家的你,能不能就这20人,制定一份比较专业的培养计划?通常我看到的情况是,在会上大家一起讨论这些人如何培养,然后交给HR去执行。如果是这种情况,HR总是沦落为执行部门,地位自然高不起来。

如果真的具备专业能力,你这位HR专家至少可以在会上根据能力素质模型,再结合公司的人力培养计划,说说你的专业看法,让大家觉得你有些料。

大多数负责HR的人都说,公司不重视HR工作,其实这句话只说对一半。你要知道,之所以造成这种局面,和你的自我保护意识有关,和你的不专业有关。如果你真的关心业务并且能为业务提供专业的招聘、培训、绩效管理的建议,谁敢不重视你?最怕的是你完全没有能力,只会一些简单的操作。

如果你明白这个道理,你现在明白哪些HR可以做到年薪百万了。说穿了,这些人具备二个特点:

一是懂行,知道业务部门的难处以及要什么;


二是专业,比业务部门更能慧眼识人,知道哪些人能用、好用。

比如华为的HR,在业务部门面试确定求职者的专业能力可以达到空缺职位要求后,再通过专业的面试及薪酬谈判,确定要不要录用。我接触过华为的HR,感觉他们很专业,比一般公司要强很多。

总之,只懂HR不懂企业运营的人,是很难年薪百万的。事实上,很多大企业的HR负责人都是从业务转过去的,比如当年的唐骏,最早进入微软时是一名普通的程序员,后来慢慢带团队,再后来负责HR,再再后来成为微软中国区的总裁。

这条路也可以反过来走,比如你从事HR多年,如果公司有机会,你也可以去负责业务,这不但可以挑战自己,更是锻炼自己的一个机会。你要明白一个道理,公司的所有后勤工作,比如HR、行政、财务、采购,都是为业务服务。

(四)

如果你今天从事HR,永远不要把自己和业务部门切割开来。我在《非人力资源经理的人力资源管理》这门课中强调,公司HR只不过是统筹了公司的人力资源工作,每个部门的负责人同样是HR管理者。他们要负责部门内部的招聘、培训、绩效及员工关系,他们也是HR人。

所以,如果对方既懂HR管理又懂业务,比只懂些HR知识的你的工资要高,本身就合情合理。你希望企业给予丰富的待遇,必须要让自己具备多方面的能力。

关键是要有懂业务、参与业务、帮助业务的意识,而不是只关心名片上的称谓。有同学说,我们公司也有HRBP,HR已经和业务在一起了呀,这是瞎扯。我见过太多的所谓HRBP,明显的身在曹营心在汉,感觉自己是没有办法,被逼要和业务部门打交道,你说,这样的人怎么可能能把工作做好?

当然,在融入业务之前,要锻炼好自己的能力。但如何提升自己的能力呢?这里,我给你三条建议:

一、向你的直接上司以及你的标杆学习。他能成为你的上司或者标杆,必定有一些过人之处。你要认真观察他,然后复制他的思想与行为。


二、深入业务,向业务部门学习。你要了解他们是如何运营产品、解决问题的,并且透过他们了解顾客的想法。之前你可能因为工资不如他们高,对他们有排斥心理,并且内心一直很自卑,因为你不懂业务。但你要放下这种心理,你要让自己成为一名既懂业务和人力资源管理的人。

三、多向专家学习。学习有多种方式,但要讲究效率,你必须快速建立自己的专业力。比如你可以来听侯老师2018年的线上课程,才800元,你不但能听到系统的课程,遇到问题也可以咨询侯老师。

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不代表“培训江湖”立场。

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