绩效管理病流行!遍析KPI到OKR各家模式,敏捷才是解药?

首页 > 绩效管理   发布机构: 高绩效HR  2018-06-13 08:00

引言:本文简单回顾了绩效管理理论的发展史,剖析了中国企业绩效管理成熟度三个阶段的内涵,并尝试解释了各种模式对于企业的要求。我们相信,回归问题本质、了解各种模式的内涵,才能找到适合你的“那味药”。

北森

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 01 

绩效难题突出

从理论到实践的落地鸿沟

绩效管理从某种意义上讲就是企业管理的核心。也因此,绩效管理的问题更加牵动每位领导者和管理者的神经。目标没有进行有效分解、公司、团队、员工目标缺乏一致性;员工和管理层不积极、过程难跟踪;通过绩效管理员工绩效并没有有效提升......成了大家吐槽最多的绩效难题。

但,以上的这些问题都似曾相识!不得不说,绩效管理是个“古老”的难题!难就难在,尽管在过去的20多年间,工具方法在不断变化,很多企业也在乐此不疲地追逐最新的工具,多年前的老问题很多如今依然存在,到底为什么会这样?

其实如果大家仔细研究绩效管理理论和工具的发展史会发现,如今我们极力在实践中改善的过程沟通、快速反馈、挑战性目标以及绩效结果的合理运用,这些都不是新概念,至少从目标管理理论出现的时候这些理念就已经都有了。

现实是残酷的,从理论到实践的完美落地总有着太多鸿沟企业文化、管理能力、外部环境、员工价值观的变化等都会带来挑战。当已有的理论和工具在实践中出现问题的时候,就会有针对那些特定问题的创新,比如BSC就针对MBO在实践中,人们往往聚焦于财务目标的问题,提出了要从四个维度平衡设置目标的主张,而一个领域的理论和方法论正是在这种推动力的作用下得以持续进化。

如果我们在运用这些方法和工具的时候忽略它们出现的背景、适用范围,往往容易在应用中断章取义,继续遭遇“前人”遭遇的问题。

所以,今天我们在寻求自己企业的绩效管理变革之路的时候,或许首先该重新审视一下绩效管理理论的源起及发展史,追溯一下绩效管理的本质了。只有透过表象抓住本质,才能更有效地让工具与方法为我所用,为自己企业的绩效管理开出最契合的药方。

 02 

透过发展简史看绩效管理本质

员工持续成长+企业目标达成

从渊源上看,现代企业绩效管理与绩效评估是一脉相承的,前者是在后者进化的基础上逐渐发展起来的。至二十世纪90年代早期,绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源的管理过程。绩效管理受目标管理思想的影响很大,因此,本文我们将主要以目标管理理论的诞生为源头来回顾几个关键概念和模型对于绩效管理发展史的影响。

MBO(目标管理)

管理大师彼得•德鲁克(PeterF.Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出“目标管理”(MBO,ManagementByObjectives),认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责。它与传统管理方式相比有鲜明的特点:(1)员工参与管理;(2)以自我管理为中心;(3)强调自我评价;(4)重视成果。MBO理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。

BSC(平衡记分卡)

《哈佛商业评论》谓之“过去75年来最具有影响力的管理工具”之一,由美国Robert.S.Kaplan&Dvaid.P.Norton于20世纪90年代提出。BSC将企业的目标归结为财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长(或创新与提高)四个基本方面,试图平衡财务与非财务、经营性与非经营性、行动导向与监督性措施间的关系,实现企业整体最优,使之保持与环境的动态协调与平衡。因此,BSC在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。

KPI(关键业绩指标)

它源自于RobertS.Kaplan&DavidP.Norton的“BSC平衡计分卡”体系。是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标,明确各级部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。KPI体系的目的是以战略和控制为中心的:公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性,而且是对可控部分的衡量,这也将更有效的控制个人的行为。本质上,KPI是确保企业层面的目标能够分解落实到每个员工、且能对每个员工的目标完成情况进行明确考核的工具。

OKR(目标与关键成果)+绩效评估

1999年Intel公司发明了这种方法,被JohnDoerr推广到Google,后来Oracle,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。近几年,很多人开始拿OKR与KPI做比较,甚至有人认为百病缠身的KPI该被OKR取代了。

但如果追溯本质,我们会发现OKR与KPI的核心区别在于:OKR不是以考核为导向的,而是一个目标牵引工具。它存在的主要目的是时刻提醒所有人,从整个公司的战略角度看,每个人当前最重要的任务是什么。为了去除KPI模式下考核结果直接用于奖惩对员工行为产生的强导向作用,OKR模式下的绩效管理明确把目标管理中的评估过程和绩效评估流程分列开来,从而确保员工愿意挑战更高的目标,因此像Google的绩效管理体系实际上是OKR+绩效评估的综合模式。

PBC(PersonalBusinessCommitments,个人业务承诺)

由IBM提出,与BSC、KPI同属于以控制论为主的思想流派。年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。个人业务承诺的制订是一个互动的过程,是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的,不是简单的任务分解和对上级命令的执行。要想在PBC评分上取得好的等级,就必须清晰了解自己部门的业绩目标,抓住工作的中心,充分发挥团队合作优势,并强调切实执行。

  03 

总结与点评

目标理论与控制论的交错演进

纵观各种绩效管理方法,其实能够归结为两个大流派:

一、以目标管理理论、权变理论、激励理论为主的思想流派:包括德鲁克的MBO和“OKR+绩效评估”

主导思想:认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责,进行自我管理和自我激励,以实现目标为目的。

主要优势:这一流派能够能更好的让员工释放主观能动性,提高绩效管理的参与度,如果目标结果与考核能够不直接关联,更有益于创造开放轻松的环境,激发员工更多更大胆的创新。同时目标管理的公开和透明,让员工清楚知道自己的贡献是如何支持同事、团队以及公司发展目标的,这有利于提高员工的价值感和归属感,也有利于团队之间、同事之间的相互协同和配合。

二、以控制论为主的思想流派:BSC、KPI、PBC

主导思想:认为需要通过管控和利益杠杆驱动员工实现目标。

主要优势:员工的工作过程行为是根据一系列经营目标加以衡量的,以过程行为管控让员工的行为得以纠正。指标可衡量,结果导向,易于评估和操作,评估结果和绩效考核强相关。这种方式在复杂、多变的管理情景下,对战略指导、战略实现具有较好的控制力。目前很多企业实施的这类绩效管理方法部分地体现了它的思想,但并不完善。

综上,过去几十年绩效相关的管理思想的“流行”大体上经历了“目标论→控制论目标论”的过程,这个趋势很大程度上得益于外部宏观环境变化以及社会变迁的推动,比如,在工业化时期,效率、标准至关重要,因此控制论受到广泛欢迎,而如今面对创新、变化的环境、高度知识化的员工,目标理论似乎更加符合管理的预期。但这并不意味着某一思想流派和方法会在某个时间段、或者在所有的企业中完全取代另一个流派。同时不管是哪一流派,最终都脱离不了绩效管理的本质:通过绩效管理让员工持续自我提升,最终在实现企业目标的同时,也达成个人成长的目标。

这意味着对企业而言,关键的任务是如何在实践中透过“乱花迷人眼”的方法和工具,看到并回归绩效管理的本质,根据外部环境的变化趋势,同时根据自己的企业文化、所处阶段,管理成熟度不同,选择适合自己的绩效管理变革最佳路径,融合运用“控制论”和“目标理论”的长处来解决每家企业面临的个性问题。

 04 

VUCA时代,绩效管理必须敏捷起来

绩效管理的重要性毋庸多言,甚至有人说管理最核心的任务就是绩效管理。正如以上所分析的,针对当下VUCA时代(Volatility,Uncertainty,Complexity,Ambiguity)的特点,对于企业而言,对外要确保整个组织能够灵活应对外部环境的变化,对内要确保每个员工的持续成长和潜力开发,最终实现员工与企业的共赢才是绩效管理体系的正确姿势。如果非要给这种思想也赋予一个名称的话,那就是“敏捷”。

具体来说,“敏捷”意味着:

组织层面:VUCA时代企业更需要敏捷响应外部变化以及组织发展的需要,快速调整组织战略目标和个人目标,始终保持员工与企业战略目标的一致;

员工层面:通过目标驱动的快速反馈,敏捷辅导,即时激发员工潜能,促进员工快速成长,而不是只做年度的绩效面谈;

敏捷绩效的终极目标:人才成功、和企业成功的真正一体共赢。

“敏捷”的本质是弹性,弹性不是只有变,而是有变有不变,并且“不变”是“变”的基础和保障。

如果将前面回顾的绩效相关理论出现的历史进一步概括,同时结合中国企业的实践过程,我们可以总结出绩效管理的发展大概经历了如下的三个阶段:分别是考核导向的绩效管理(典型的如KPI模式)、过程导向的绩效管理(典型的如MBO模式),以及现在风头正劲的以挑战性目标为导向的绩效管理(典型的如Google的“OKR+绩效评估”模式)。

从第一阶段到第三阶段,越来越接近绩效管理的本质,且越来越符合“敏捷”的内涵,因此目前,第三个阶段我们视为成熟度最高的绩效管理模式。

但遗憾的是,根据北森的调研和洞察,大约仍有三分之一的中国企业目前还在第一阶段挣扎。

 

第二阶段,已经开始关注目标实现的过程管理,强调目标进展的跟踪,强调对员工的辅导反馈,但评估依然是根据目标的完成度进行绩效评估。

第三阶段,除了强调目标驱动,持续的反馈,更强调员工自主建立挑战目标,激发员工的潜能,实现目标管理与绩效评估分开作为两件事情,评估基于员工的整体贡献、影响力和价值。而由于目标完成度不直接和后续的个人奖惩挂钩,这一模式下的企业更有可能激励全员挑战更高的目标。更有甚者,如,也有如GE、微软,为了更加充分激励员工专注于目标的实现,绩效评估环节甚至取消了等级设定和评分,但取消评估在中国企业还有很长的距离。

当然第三个阶段的成功推行也依赖一些基础和条件,公开透明,追求创新协作的的企业文化;成熟,训练有素,有比较强领导力的管理者;高度职业化,独立自主,追求成就的员工;易用的系统工具支撑。


如果您的企业现在尚处于第一阶段,不管是由于外部竞争的紧迫感没有足够激烈、还是由于企业内部的成熟度还不是特别理想,先着眼于扭转“考核导向”的文化,将目标管理思想引入绩效管理可能是更务实的做法。

 05 

回归绩效管理的本质

让绩效管理模式的选择更加简单

综上所述,目前我们正处在一个快速变化、充满不确定性的VUCA时代,企业要建立起敏捷的绩效管理体系,首先就要回归绩效管理的本质,同时从机制上建立组织的“弹性”,而这其中最需要把握的关键点则是:

  • “要内驱力,不要外驱力”是与传统理念的核心区别;

  • “保障目标一致性、促进协作、避免冲突”是关键;

  • “帮助员工、激励员工、成就员工”是最该做的事;

  • “绩效管理的本质是实现目标和促进员工成长,而不是考核。

所谓“法无定法”,所有的管理模式,不管披上了一个什么样的华丽外衣,最终都要服务于管理的目的。而既然绩效管理的本质目标是“实现企业目标+实现员工成长”,为了达到这一目的,“目标管理+绩效评估”已成为公认的大势所趋,而当下市面上各种时髦的绩效管理方法都没有跳出这一个框架。

分析到这个本质,HR同仁们大可不必过于执着于纷繁多样的工具名称,关于绩效管理模式的选择,只要根据自身的企业文化,企业所处的阶段,管理的成熟度,从自身需要出发,本着“敏捷”的王道,即可找到最适合自己企业的绩效管理变革路径。只有这样才能保证激励员工取得更多的成就,保证企业在不断变化的环境下保持创新能力和生产力,不断突破边界,实现持续增长。

 06 

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