华为激励体系设计四大原则

首页 > 认可激励   发布机构: 乔诺之声  2018-06-04 22:01

任何组织和个人,他的物质回报都于创造的价值和业绩。”

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先给大家分享一个真实的案例:

今年3月份,我跟华为的一个人力资源高管一起去某安防行业冠军企业做了一次交流。他们的高管重点跟我们交流的一个话题,就是企业的薪酬体系设计。

因为他的很多芯片是从华为采购的,所以和华为之间是一种深度的战略性合作关系。但是这两年,因为华为也开始进入到智慧城市的领域,也就是说华为慢慢也要做安防这一块,他们就变成了竞争的关系。

所以他们已经感受到很深刻的危机。他们知道两家企业之间业务的竞争最终都会是人才的竞争,人才的竞争背后其实是薪酬的竞争。他们需要面对的一个问题是,他们员工的薪酬水平比华为员工的薪酬水平要低很多,如何去解决这个问题?

不知道大家面对这样的一个问题会如何回答。

我们可以看一下华为的数据:

2012年到2017年,华为的销售收入在5年的时间从2200亿增长到6000多亿,利润从154亿增加到475亿,它的收入和利润翻了2-3倍,这两个数据很多人关注,但是我们再看它的人数增长:2012年华为有14万人,2017年底华为不到18万人,人数只增长了1/3

所以我们可以看到,华为在过去五年的时间内,在这样大的体量、这么复杂的业务背景下,它的人均效益的增速是非常惊人的。

我们员工的平均薪酬要远远低于华为员工的薪酬水平,这是一个表面现象,其实是华为的人均效益比较高。所以,高效益才能支撑高薪酬,这是薪酬设计里面最核心的一个背景。

那么,在企业里面如何去做好企业薪酬的管理,让员工的薪酬具有竞争力,同时又让股东愿意去分享,愿意去买单?

这就需要建立一套薪酬包的管理机制,我们看一下华为在薪酬设计方面的几个关键的原则。

这张图片是华为非常经典,也是华为已经用了20多年的价值模型:

这个价值模型的原理很简单,企业的价值链应该分为三部分,价值创造、价值评价和价值分配,是一个体系。

企业最终创造出的价值,分为两个部分,一部分是给内部的员工分享,一部分是给我们的股东分享。如果蛋糕总体大小不变,这两者之间的分配就会形成一种矛盾,员工分多了,股东就分的少;股东分多了,那员工自然就分的少。

所以要从根本上去解决我们的价值分配的问题,分蛋糕的问题,必须要从源头上入手,就是首先要解决价值创造的问题。

我们的价值分配一定是有利于我们企业的价值创造,有利于我们把蛋糕做大的。只有把蛋糕做大了之后,我们再来做价值分配,才会进入到一个良性的发展。

第一个原则:

以奋斗者为本,而不是以人为本

华为价值观第二句话是以奋斗者为本,这是华为区别于很多企业的一点,很多企业提倡的都是以人为本。

既然是奋斗者,那企业里面就必须要有一套识别奋斗者和激励奋斗者的一个完整体系。

1、“奋斗者”是什么人?

华为把所有的员工分为三类人:

1)普通的劳动者

2)一般的奋斗者

3)卓有成效的奋斗者

什么叫普通劳动者?

1)职级12级以下的员工。

一般大学的本科生入职华为的时候就是13级起。华为也有大量的生产员工,包括文员、司机、一些前台接待员,也有一些操作性的岗位,他们在华为里面一般是7到12级,那这些操作性的岗位,其实华为不希望他们成为奋斗者,没有必要。他们只要老老实实的把公司赋予他的职责做好,公司就很满意了,他们就是普通的劳动者。

2)未申请奋斗者或者放弃奋斗者资格的。

12级以上的奋斗者在华为也是需要申请的,如果你不主动申请,那你就可以不是奋斗者。如果你申请了之后,觉得很辛苦,比如说你不愿意接受海外的这种派驻,或者说你不愿意经常加班,你也可以申请放弃做奋斗者。

比如曾经在海外做了很久,很辛苦,到了一定时候他想留在深圳,他想过得更舒适一点,他不愿意再奋斗了,那他也可以放弃做奋斗者。这类人即使职级在13级,但是他们仍然定义的是普通劳动者。

除了普通劳动者之外,剩下的两类都叫做奋斗者,但是他们又分为一般的奋斗者和卓有成效的奋斗者,这两者之间*大的区别是什么呢?

*大的一个区别就是他们的绩效。 通过绩效的评估来识别是一般的奋斗者还是卓有成效的奋斗者。

一般在华为里面我们都知道对员工的绩效,华为是分为A、B+、B、C、D,一般A等级和B+,就属于高绩效的,一般会定义他是卓有成效的奋斗者;如果是属于BCD的等级,他可能就是一般的奋斗者。

2、怎么做到“以奋斗者为本”?

我们说以奋斗者为本,而不是以人为本,那怎么去做到以奋斗者为本呢?

不仅仅是把员工进行分类,更重要的是在价值分配上向奋斗者倾斜,要给火车头加满油。

华为认为可分配的价值,包括组织的权力和经济的利益。我们在这里列举了四个价值分配的核心组成,包括机会、工资、奖金、股票

 

1)工资

比如说普通劳动者基本上没有晋升机会,工资只是平均水平或稍好。如果一个生产员工在深圳的平均月薪是8000块钱,那华为给到你的薪酬可能就是八九千,不会给到你更高的水平。

2)机会

在机会上,因为华为对干部的晋升,是把绩效作为分水岭,原则上只有A和B+的人才有晋升的机会。

2)奖金

奖金方面,一般的奋斗者也只是平均的水平,但是如果你是卓有成效的奋斗者,你的奖金会远远高于平均的水平,两倍三倍甚至更高。

3)股票

在股票方面也是一样的,一般奋斗者能够享受到的股票,只能享受对应自己正常的饱和度;如果是卓有成效的奋斗者,第一他有更高的饱和度,第二他配股速度会更快。

什么叫配股饱和度?假如16级给你20万股的饱和度,17级是30万,18级比如说是50万,每一个职级根据你的岗位价值设置一个饱和度,如果你达到这个饱和度,原则上不能再享受新增的配股了。

如果你的绩效是中等水平,那你配股要达到你的饱和度,可能需要3-4年的时间;但是如果你是卓有成效的奋斗者,你可能只需要1-2年就可以配满。

第二个原则:

获取分享制,而不是授予制

这两个有什么区别呢?

1、授予制

授予制是自上而下进行业绩的评价和利益的分配。这应该是大部分国内企业的普遍性做法。

也就是说公司在年初的时候或者在年底的时候,在公司层面上先形成一个总包,然后根据每个部门的贡献,逐级往下去分配。它容易滋生以领导为中心,下级迎合领导来获取利益的这种风气。

华为现在已经是一个非常庞大的组织,如果它采用授予制,很难驱动内部去创造价值,所以华为很早就提出了获取分享制。

2、获取分享制

是指任何的组织和个人,他的物质回报都于创造的价值和业绩。

比如说一个地区部、一个代表处,或者一个产品线,作为作战单元,你的工资包和奖金包,整个的物质激励,是由你这个作战单元创造的经济经营结果来决定的。

而后台的支持部门,是通过为作战部门提供服务去分享利益的。

现在有很多的国内的企业都在推行阿米巴,目前我们接触到的在推行阿米巴的国内企业里面,没有成功的。这个主要的原因是,阿米巴成功的一个基础是它需要内部定价,但这种内部定价其实是非常难的,如果我们的内部定价不合理、不清晰,可能就会变成内部出血。

所以华为很早就提出一个概念,企业一切成果的发生都是在组织的外部。

后台的支撑部门是采用责任中心的方法定义清楚,每一个后台部门应该为前面提供什么样的价值,提供什么样的炮火,他只要去评估你这些价值和炮火就可以了,后台部门的薪酬包是从前台作战部门创造的价值里面,按一定比例分享的。

第三个原则:

利出一孔,力出一孔

任总曾在EMT宣言中打过两个比喻:

“大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西,因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道,同样是温柔的东西:

火箭可是空气推动的,火箭燃烧后的高速气体,通过一个叫拉法尔喷管的小孔,扩散出来的气流,产生巨大的推力,可以把人类推向宇宙;

像美人一样的水,一旦在高压下从一个小孔中喷出来,就可以用于切割钢板。可见力出一孔其威力。”

所以华为通过利益分配机制,把18万华为人的力量凝聚到一个点,从这一个点迸发出去,所以产生今天的成就。

那华为在很早的时候,华为就内部做了规定:

“我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。”

华为对员工是有一些行为准则上的要求的,比如说不能炒股,这个在很多企业里面没有这样的规定。

所以华为通过这样的一系列的价值评价和价值分配的机制,让所有员工的所有收入,只源于华为;而华为的收入又源于什么呢?源于华为的经营成果。那只有华为的整个蛋糕做大了,你分配的才可能多。

所以通过这样的一个捆绑的机制,让大家都能够为公司的战略目标去努力。

第四个原则:

不同发展阶段不同薪酬水平策略


企业在设计我们的薪酬水平的时候,我们的策略应该是不一样的。

我们看这张图的横坐标,是一个企业或一个业务的发展阶段,每一个阶段都会经历进入期、成长期和成熟期,至少要分为这三个阶段。

进入期,往往是一个企业初创的时候,没有什么品牌,这时候你去招聘员工,往往靠高工资吸引员工。

从创业期到了成长期的时候,公司慢慢稳健了,可能你给员工的回报就变成了工资+奖金。

到了成熟期的时候,你给员工的回报构成又不一样了,可能是工资+奖金+股票激励,可能是三个部分构成。

比如华为现在是属于成熟期了,很多人都说华为的员工的工资水平很高,其实这种说法是错的。严格意义上来说,华为给员工的薪酬叫做“低工资、高收入”

为什么这样说呢?我们看华为给员工的固定工资水平,定位的就是市场水平的50分位,甚至在十几年之前定位的是市场十分位以下,四年之后才逐步调整到大概在市场水平50分位左右;但是如果加上奖金之后,那员工的回报大概能达到市场的75分位;如果再加上你做的好,加上股票分红之后,可能会达到整个市场的领先水平。

在2013年之前,华为员工的薪酬激励里面,工资、奖金、分红大概是1:1:1,各占1/3;但是2013年之后,华为提出来要加大劳动分配(工资和奖金)的占比,减少资本分配的占比,要从原来的就是2:1逐步调整为3:1。

这背后的原因也很简单,因为华为推行股票激励时间非常长,内部有很多老员工,按照华为的退休机制,退休之后仍然持有股票,大量的老员工退休之后就变成了坐轿子的人,分配的占比很大;而在华为任职的员工就是抬轿子的人,真正在出力这部分人分配比例反而不高。

所以,华为要逐步把坐轿子的分配比例降低,包括现在大家知道的TUP,也是因为那个背景推出来的。

以上是华为在薪酬激励方面的四个核心原则。

总结一下:

第一个原则是以奋斗者为本,而不是以人为本,让的这要给我们的火车头加满油。

第二个是获取分享制,而不是授予制。也就是说我们薪酬设计的时候,它不是导向分钱的,而是导向挣钱。

第三个是利出一孔才能力出一孔。就是一个组织里面只有大家的利益从一个地方出,才能够牵引大家的力量往一个地方使。

第四个是企业不同的发展阶段要有不同的薪酬激励设计。这样就可以解决刚性和弹性、长期和短期之间的矛盾。

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