【解读】你真的了解敬业度诊断吗?-实战篇

首页 > 认可激励   发布机构: 佐佑顾问  2018-05-05 20:00

三、敬业度改善

自我革命、真抓问题、持续闭环改进

很多组织管理的问题已经长期存在,受制于企业运行的惯性,管理者对此已经麻木,敬业度诊断和改善将很多问题直接暴露出来,是走出自我舒适区,重新审视管理与制度,甚至是自我革命的过程;另一方面,敬业度改善的关键是发动群体的力量,*大范围地调动全体参与的热情,赋能一线与业务,将敬业度改善和提升作为公司级的战略重点项目进行推进。A公司做出如下探索:

1.上下联动,群策群力

A公司总部层面:

  • 担首责,制定公司整体敬业度提升计划和方案;

  • 抓重点,通过敬业度诊断选取五大关键领域(TOP5),着力推进薪酬管理优化、全面激励落实、绩效管理优化、工作环境改善、制度流程优化五项工作改善;

  • 定规则,将敬业度改进纳入2017年各二级单位考核指标(组织健康度),建立亮牌机制及问责机制;

  • 抓两头促中间,将30多家二级单位划分为标杆、示范、合格、待改进四类,分类管理和监督。

二级单位层面:

  • 加强日常沟通和专项调研,深入一线了解员工的真实声音,制定各自TOP5改进提升工作计划和方案;

  • 设计牵引机制,将各单位敬业度改进提升成效纳入干部管理考核体系,切实关注敬业度改进成效,作好服务和赋能,促进员工工作状态的提升。

2、复盘调研,动态优化

2017年上半年,A公司发布整改令,明确公司层面及各单位2017年度员工敬业度改进提升工作计划,以进一步落实改善员工敬业度表现。同时人力资源部按周期开展深入复盘调研,对公司级敬业度TOP5改进情况一对一访谈调研多个二级单位,并在过程中及时指导跟进,发现亮点与不足,为二级单位落实改进答疑解惑,提供帮助与支持。

动态优化工敬业度TOP5提升方案,建立服务一线、动态调整机制,每季度组织员工敬业度公司级TOP5责任单位开展改进目标动态优化工作,就所负责模块深入一线调研、挖掘员工需求,动态优化目标清单,切实改善员工关心的问题。

3、案例分享,经验萃取

经过了一年的提升与改进,A公司2017年底召开员工敬业度提升汇报大会,沟通员工敬业度公司级TOP5(薪酬管理、全面激励、绩效管理、工作环境、制度流程)方面的提升举措与成效。其中七个单位的总经理上台介绍分享本单位敬业度提升举措、经验以及下阶段提升计划,分享其先进做法和优秀经验。现场还设置了经理及员工代表投票评选环节,对30多家二级单位的敬业度改善举措进行评选。

为了沉淀组织优秀的经验,快速推广最佳实践,结合方法的可复制和可操作性,将各二级单位在此过程中的部分有效方法进行萃取,形成《2017年员工敬业度改进最佳实践学习手册》,供二级单位学习及参考使用,促进各二级单位之间横向学习,提升组织整体效能。

四、敬业度改善亮点成效

1、敬业度增长明显,员工感知强烈

经过一年的敬业度改善与提升,第二次敬业度调研结果较去年提升明显,其中在公司级TOP5改进领域尤其突出。在调研过程中也发现敬业度改进效果显著,员工普遍反映以敬业度改进为抓手解决了很多与员工切身利益相关的问题,能够看到公司的变化与发展,员工更好干、更爱干、更能干、更想干,对公司未来充满信心与期望。

2、激发管理创新,推动管理重塑 

员工敬业度涉及到组织管理的方方面面,在改善提升过程中,各部门敢于打破常规,在公司的制度范围内,积极采取了改进举措,激发出多项管理创新,如“员工积分制+变动工资管理”、“跨部门项目制管理方式”、“内部职级体系优化”、“绩效公开评估及阳光绩效工程”、“内部项目制挂牌摘牌机制”、“创新学习发展模式”等,以敬业度改善工作为抓手,推动了公司的管理重塑、效能提升。

3、促进高效协同,增强合作交流

伴随业务转型,传统、刚性的组织体系已较难适应新的市场发展需要。探索“客户导向、创新、敏捷”的新型、柔性组织运作模式是未来趋势。在敬业度改善与提升工作中,各部门也在不断尝试,打破部门间协作壁垒,以人力部、行政中心、战略部作为职能牵头部门,工会与党群为辅助,调动多个部门的在TOP5改进工作中积极性与能动性,在公司范围内建立了良好的沟通协作机制,加强协同能力,促进高效管理与合作交流。

4、沉淀组织经验 分享传递价值 

通过员工敬业度沟通会、员工敬业度提升汇报大会、敬业度改善最佳实践萃取等形式,将组织的优秀实践和经验进行沉淀和积累,以经验萃取手册的形式形成更完善的模板和工具,支撑各部门工作改善与学习,在更大范围地传播与推广,达到理解管理原则,还原管理情境,掌握管理方法,传递经验和价值的目的。也为之后的敬业度改善工作提供了充足的“武器”和“弹药”。

五、经验总结

回顾A公司敬业度诊断与改善的历程,很多经验值得大家学习与思考。每年行业内很多公司都会做敬业度调研,但把敬业度仅仅作为员工满意度的调研结果是远远不够的,将敬业度作为组织诊断的抓手,真正地去落地和解决问题,才能*大程度发挥其价值。在敬业度改善过程中,可以借鉴A公司的一下四点经验:

1、直面问题,不等不靠

以各二级单位总经理为直接负责人,本着“员工为本”的原则,关注员工的声音,发现员工的真正需求;面对敬业度诊断的结果,管理者应不避讳问题,勇于探索、敢于担当,并且主动思考问题原因,创造性地解决问题。

2、设计合理的激励和牵引机制

在公司层面设计KHI(组织健康度)考核,将敬业度改进纳入2017年各单位KHI指标,并且将各单位将敬业度改进提升成效纳入干部管理考核体系,在更大范围激发全员敬业度改善动力。

3、做好业务伙伴与一线赋能角色

人力资源工作的价值定位已经从传统的职能部门转变为转型发展的变革推动者,人力资源部作为敬业度的牵头部门,应承担好业务伙伴的角色,做好从“人力资源管理”到“人力资源服务”、“业务合作伙伴”的思路转变;赋能一线,在敬业度改善过程中及时对各部门做好支撑和辅导工作,提供工具方法资源支持,牵引各条线团队快速转型。

4、加强工作闭环管理

在A公司敬业度改善工作中,初步形成了“敬业度调研-发现实际问题-管理改进-复盘调整-经验总结”的完整流程,对于敬业度改善的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化和科学化,切实推动问题改善和解决,强调实效。

面向万物互联的未来时代,加快构建新的组织能力是企业成功转型的关键。以敬业度提升为引擎,将员工敬业度提升与组织管理有效性提升紧密结合,可以激发员工动力,提升员工满意度,从人与组织内驱力的角度出发,为公司发展蓄能助力。

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