做HR很难,但也是一件很幸福的事

首页 > 其他   发布机构: 前程无忧HR帮  2018-04-16 17:00

文丨 陈丽娜

丨茅庐学堂

本篇文章包括三个部分,第一个部分是来探讨HR是谁?HR从哪里来?HR到哪里去?第二部分来探讨一下HR未来的方向以及我们当下可以做的努力。最后第三部分是跟大家分享一下职业发展成功的公式。

HR是谁

有人觉得HR是高大上的,掌握员工的命运。有人觉得HR就是个夹心饼干,老板和员工之间谁也不讨好。跟大家分享个故事:某创业公司的HRD同学毕业十周年聚会,大家听说他是做HR的,问他最多的就是“你是不是帮人家交社保的?”我想这可能是市面上对HR的一种比较典型的理解: “交社保、发工资、做招聘、办入离职”。


HR的分类:


HR作为一种职业,它跟其它的岗位是一样的,不同的职级当然也会分专业路线,还有管理路线。如果按照title来分的话, HR的发展,可以从助理、专员、主管、经理、专家,还有HRD。

人力资源六模块,包括人资源规划、招聘与配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。有的公司有的分工,就是按照这六个模块来。每一个模块有一个团队在做,有的会把几个模块放在一起,比如有的会把绩效跟薪酬放在一起,具体到做事情的人,有的人会专职做一个模块,有人则会身兼多职。每个公司的分工是不一样的。

还有一个大家比较常用的说法叫“选育用留”,这是比较早的叫法,后来有人改成“选育用留去”,比较完整的来解释一下HR的各个模块功能。所以如果下次有人问HR是干什么的,我们就可以明确的说,HR不仅是交社保的,我们还要做好多好多的事情。

三支柱是现在蛮多公司都采用的架构模型, COE一般会包括像薪酬、绩效、招聘、培训这一块。SSC就是员工关系相关的,比如说社保缴纳、入职办理等等。BP就是业务伙伴partner。当然,同样叫BP,干的活还是不一定完全一样的,比如有些公司的BP很大的一块职责就是干招聘的活。

阿里的HR体系,它基本也是按照三支柱的模型来搭建的。COE和SSC跟很多公司内容是相似的,比较有特色的就是阿里的政委。大家都知道,阿里的政委于马总,他看了两部电影,《历史的天空》和《亮剑》。受这个启发,在阿里建立了政委体系。开始阿里对政委的定位是有四个:一个叫业务部门的合作伙伴;第二个是人力资源的增值;第三个是文化和价值观的传承;第四个是员工和公司的桥梁纽带。

早期政委体系就帮阿里很好的夯实了人力资源基础。早期阿里要求HR“上得厅堂,下得厨房”。上得厅堂:要求HR要前瞻组织的战略发展方向,能跟partner去沟通战略,能够用战略思维去思考很多东西。下得厨房:要紧贴业务,踏好节奏,服务好组织的每个角落,让新型组织发挥*大的效能。也就是说日常的杂活、累活、脏活,HR得要干,同时还要很接地气。

后来阿里对HR有三个要求,叫脑力、体力跟心力。外人对阿里HR的印象和评价不一,有些人说,阿里的HR很强势,权力很大,江湖传说有一票否决权。也有人说阿里的HR很懂业务,很专业。还有的说阿里的HR很草根,很接地气。总之,阿里HR在市场上是一个很独特的群体。

我在阿里HR团队待了五年,如果说我个人对阿里HR有什么印象的话,我想说这是一群很特别的人,也都是普通人。他们有着对阿里的热爱,懂业务,懂人性,有很多HR专业上的大牛,同时他们也都是普通人,有七情六欲,也会犯错误。阿里HR的这种特殊性离不开阿里这片土壤。

HR从哪里来?

我本科念的中国人民大学劳动人事学院,国内比较早开设人力资源管理专业的学校,我们刚上大学那会儿,很少有人知道人力资源是干什么的,我们学院的人有大半都是被调剂过来的,有个94级师兄,他说他接到录取通知书,他以为这个专业是搞计划生育的。

前几天我和一个在上市公司的HR负责人交流,他是业务出身的,曾经是创始人得力干将,不久前被他们老大给拉过来负责HR。还有些公司的HR是原来的行政或者财务的。阿里的不少HR是来自销售团队,阿里最早的一批政委就是从销售里筛选培养的。

所以大家看到好像HR没有入门门槛,无论你原来学什么的,做什么的,都可以做HR。这对于原来非这个领域的人而又想从事这个岗位的人来说是个好消息,不过入门的时候门槛不是很高,但是发展差距是非常大的,所以我们就会就会想,HR后来都干嘛去了?

HR到哪去?

在HR领域里面发展空间特别大,有些人会往专业资深的方向发展。比如有个同事,他原来在公司里做薪酬,后来跳槽到咨询公司,做顾问去了。过了一段时间,他又回到in house,现在是一个薪酬总监了,等于说他在薪酬的路上非常的专业了。

还有的是跨模块、跨领域的发展。比如说在阿里原来有个同事他是做招聘的,后来转去做做政委了,再后来又转回来做招聘。他最近干嘛呢?去做阿里并购的一个海外公司的投资管理去了。

也有是通过平台跳换实现职位的变换的,比如在大公司里面,他是负责某一个模块,到另外小一点的公司里面,他可能就可以做一个HRhead的负责全盘了。比如阿里有个同事,他原来是一个BU的薪酬负责人,后来转做BU的HRleader,离开阿里之后,他就到另外一家公司做HRhead去了,和创始人一起去纳斯达克敲钟上市去了,这是一种发展路线。

同时我还发现还有很多HR转行了。我们大学同学在入学20周年的时候做过一个小样本的调查,我们发现大学刚毕业时候,大多数同学还是做HR的,但现在还在做HR的不到一半了。

所以我们回过头来看,HR人员背景真是五花八门,HR的发展方向也丰富多彩的,那我们就会思考,究竟未来我们要去选择什么样的道路呢?基于选择道路,当下我们应该做一些什么样的努力呢?

未来的方向


谈到HR未来的发展趋势,这里我还是借用尤里奇提出的:,前三个阶段分别是行政事务性的HR,职能专业性的HR,战略性的HR。接着演变到第四个阶段,就是由外而内的HR。

由外而内的HR什么意思呢? HR的作用能够体现在市场客户的占有率,投资者信心跟品牌等等方面。中国有不少公司的老板,会找业务背景出身的人来负责HR部门,有些公司的HR负责人,同时也是其他业务部门的负责人。阿里的前任CPO彭蕾,任CPO的时候也是蚂蚁金服的负责人,现在的CPO是童文红,她之前是菜鸟负责人,现在是阿里的CPO,同时她还是菜鸟的董事长。业务跟HR在一个人身上。

另外,拉姆·查兰,提出一个观点,大家肯定都听说过,他说要拆分人力资源部门。因为他跟几位CEO交流后发现, CEO他们开始是希望通过HR负责人,能够依靠HR的技能,把员工业务关联起来,找出企业优劣势,并为企业的发展提供人才方面的建议。但是很少有HR能够担此重任,大多数HR都是以流程为导向,他们熟知人员福利,劳动关系,文化管理等等…但没有几个能真正将人力资源跟三个需求结合起来,他们也不了解员工或整个组织为什么没有达到企业的一个业务目标。

当然,这位大师提出拆分人力资源的观点,我们不一定认同,不过他提出了这个观点,值得我们去思考。

作为HR,我们要避免跳进一线去解决业务问题,更重要地是去理解业务背后关于组织和人的逻辑,毕竟做业务的人还是比我们专业,我们发力点还是在组织跟人,比如说你发现公司的某款产品有很大问题,你作为一个用户特别着急,然后你还帮忙去做很多调研什么的,然后跟业务部门去讨论,把自己当产品经理了。

但是回头想一想,其实你更该做的是什么呢?应该是帮他们招到更好的产品经理,或者让他们有更好的产品经理,建立起更好的客户文化意识。所以这就是说懂业务,但不代表你自己要跳进去做业务,当然你可以说我拿一小块业务跟着走一圈,更好地理解业务,这可以做一种尝试,但最终要回到HR,业务背后的逻辑组织是我们真正的发力点。

刚才说了这么多,我们会想当下我们可以做什么呢?接下来有几点想跟大家分享。

第一:以终为始,及早的准备。


有时HR经常会被一堆杂事给缠住,有时候会特别困惑,HR干下去,何时是尽头,就像有朋友会说HR干久了累,觉得不爱了。反过来我们还要问自己,到底我们要走什么样的路?


以终为始来看我们今天的努力的方向,以后的每一步我们可以提前做准备。我前面提到过接到录取通知书,以为人力资源是搞计划生育那个师兄,他毕业时候也是做HR,但他一直心里就有个想法,他想转型去做业务,所以他做HR的时候,他就很注意去了解业务。所以当公司一有机会来的时候,他就上去了。他现在也是在公司里面负责某块业务的高管。这种转型最好是在同公司内完成,一般跳槽人家可能很难给你一个前期的尝试,而且在同公司里面恰巧有优势的,因为你比较了解全盘的信息,对人也都比较熟。

第二:一万小时法则


大家应该都知道, HR要懂业务,懂人性,可不要忘了最重要的基础还有自身能力水平的提升。有一个叫721公式,是说工作70%是来自于实战的经验,20%来自于跟他人交流学习,10%来自于常规培训。像咱们今天这种交流学习属于20%的部分,它其实还有更大头的70%就是来自于大家实战的经验。

一万小时法则,它大概是说:要成为一个领域的专家需要一万个小时的课业训练。这里指的不是低水平的重复课业的训练,虽然会包括一些重复的训练,但是它是要求更加刻苦的训练来提升自己,突破自己的瓶颈。对HR来说,我觉得这条法则依然适用的。我们的时间跟精力的投入,我们工作交付成果质量怎么样,其实对我们来讲是蛮重要的事情。

我记得过有一个朋友说过,他说HR工作就像家里的家庭主妇,平时勤快不勤快,干活利索不利索,好像看不特别出来,但时间长了,你就看家里面桌上、窗台上有没有灰,小孩家里人出门穿戴是否整洁就会看出来的。所以一样的道理,我们平时HR工作质量做的好不好,可能一天两天也看不出来的,时间长了其实可以看出来的。

我们在工作时候也接触过一些小伙伴,比较年轻的刚入行没多久的小伙伴或者入行三五年的小伙伴,他们态度都特别好,都很愿意学习,悟性都很好,态度也很好,但就是在责任心上差别大。

有些人一心想着,我特别想去干自己心目中好像更高大上的BP,我想往那个方向发展。但是现在手头上的工作,比如说员工社保缴纳或者面试时间安排等等,经常出差错,出差错不要紧,还推卸责任,并且还错了一次以后再犯一次错误。这样的小伙伴工作几年,还在原地踏步,而且很多时候大家不会再愿意给他机会了。

同时我们专业能力的提升,会来自于别人的反馈。我们都知道世界冠军都有陪练,陪练不仅仅是说陪着他练习,同时他们还会给他一些专业的反馈意见,这样他才能不断的提升水平。咱们HR,其实很多事情是需要结合组织人员,还有当下的一些特点,灵活的去处理解决的。如果有人能在关键的节点上指点一下,这个进步会特别大。这跟前面说的勤快、责任心又紧密相关,一个人如果比较勤快,责任心也强,别人会更愿意指导你。

第三:平台


我觉得选择一个适合自己的平台。HR它有个属性就是它需要依附于组织发展的,依附于在组织上面它才能够很好的去发展。它需要业务、规模有一定的程度,有一定的复杂性,所以能够给HR提供更有广度和深度的平台,实现自己的价值。


在这个过程当中HR也不断地在提升能力,因为要解决应付很多复杂的事,HR的工种更是这样,比如说现在很多公司都在招OD,但是如果在小公司,其实发挥的空间和价值就蛮有限的,所以选择平台特别重要。

我记得在阿里的时候认识一个小伙伴,当时他是作为实习生在HR部门实习,他做的主要是股票、期权那块的事情。上市前后有很多这样的事情,比如:夫妻双方,有一方他不幸去世了,他的期权要转让给他的爱人,然后家里人怎么怎么样,然后这个同学因为不断地解决这种复杂的问题,过了四五年,他就已经成为这方面的专家了。反过来如果你在一个小公司里面,或者一个已经非常成熟的公司里面同样做薪酬,可能也许三五年你在做的事情,还是发工资发奖金。

有时候我们可能会羡慕那些赶上好机遇的人,碰上风口。其实有运气的成分,但同时不得不说其实这种幸运这种眼光也是一种核心竞争力。我记得在阿里上市后一段时间,我有几个在国企工作的同学,来跟我聊。他们说怎么能跳槽去互联网公司,现在还比较火的,我的同学他们刚毕业时候他们都去的是一些大国企大央企,那时候是被大家羡慕不已的,而且这些同学当时都是比较优秀的。但他们现在感觉可能到40岁了,感觉有点在围城里面了。向上发展有限,出来也没有竞争力。

有一个同学他在央企下属的一个子公司里面,他做HR熬了多年,一直做到HR部门副总,然后好不容易等到HR老大退休了,有点盼头了,结果上面派来了一个年轻的没有任何HR背景人来当他们老大了,他心里特别不是滋味。当然了国企它有它的好处就是比较稳定,尤其你看知道人到中年在互联网公司吃青春饭,干不动。但是在国企里面,保持工作,家庭平衡其实蛮好的,我那几个找我咨询的同学,他们心里波动了一段时间,现在还是在国企里面踏踏实实的工作。

所以如果有人来问说毕业做HR加入大公司还是小公司好?其实没有标准答案的,关键看你个人要的东西跟公司提供的东西是不是匹配,不仅是专业职业发展方向匹配,还有文化上匹配蛮重要的。如果你在一家公司工作,文化氛围跟自己特别适合,你的归属感会特别强,工作也愉悦。

可能很多人会选择工作的时候,会推荐一些大公司大平台,但现在其实蛮多都不确定了,万一你加入小公司,后面也成长为BAT级别的呢?然后你还是企业上市员工那也很了不起,这个时代,选择充满不确定,关键还是看个人的个性,个人的这种追求更适合哪个平台。每个人对职业发展的期望定义也是不一样的,关键是看选择自己适合的。我想借用马总一句话,你要想清楚,你有什么?你要什么?你可以放弃什么?我觉得这个在职业生涯发展道路上也是蛮重要的一个事情。

职业发展的公式

我们前面谈到每个人对职业发展成功的标准定义是不一样的,这里跟大家分享一个模型。右边这个心理学上我们叫因变量,就是结果,左边三个叫自变量,你可以理解为XY,三个X“人力资本”,“ 社会资本”,“ 心理资本”它会共同起作用,最后导致到一个Y,就是职业成功。

什么是人力资本呢?通俗易懂一点,就把它理解成个人能力。它叫knowing-how就是说你的知识、经验、技能、能力等等。

社会资本,你可以理解是关系,就是knowing-whom,就是你跟谁一起工作,你的关系网络,还有人际关系质量。

心理资本可以简单把它概括为正能量,knowing-why就是你个人动机,你的人格特征,你的价值观,还有你的积极的心态,比如说自信、乐观、坚韧、责任心、反省、自省、开放性等等…

这三个分别简单一点理解就是能力、关系,还有你个人的心态。

我们通过追踪一些样本发现,个人的能力,就是人力资本还是比较占主导作用的,你要靠自己的努力表现,不断的提升来获取他人的认可。


但是在职业发展的中期情况就不一样了,如果说一个人持续在一个组织里面工作,想继续进步更高的职位,这时候就是他的同事,就是他的竞争对手,大家一样,都是通过能力竞争来达到同一个高度的,也就说这时候竞争者能力是不相上下。这时候社会资本,人脉关系作用就特别特别大了,他就会显现出来了。

通俗一点讲,就比如说在关键时候有没有人提名你,在有事情的时候,有没有人帮你说说话,可能就是成为你有没有获得机会或者提拔的一个关键的因素了。当然在特殊情况下,能力特别强,没有关系背景一样可以闪耀天空,谁都挡不住他的光芒,或者说有人他社会关系极强,但是没有能力一样可以吃香,尤其我们知道在一些体制内的不太规范的地方,可能他也可以吃香。

现在社会在发展,我们越来越多是依靠个人能力,不过大家还是不能忽视人脉关系,依然是职业发展重要的因素。当然不是说你认识多少牛人就很牛,重要的是关系互动质量。在和一些创业公司接触过程中,我发现他们HR的负责人往往之前是创始人CEO他们之前在同一公司合作HR,比如说原来在BAT里面一起工作,然后部门的搭档HR他出来创业的时候,就把他一起拉出来了。

这里有个特别有意思的故事,有个人他是BAT里面的一个比较资深的人,他准备跳槽到一个创业公司做高管,然后说服他的伙伴也过去,后来因为办离职手续的时候,HR交接比较快,就先去那家创业公司了,HR去了之后发现那个创业公司不适合,后面这位仁兄,他就决定不加入了。他就拉了另外几个人干脆自己创业了,当然也拉了那个HR一起。

现在很多公司都很重视离职员工网络维护,比如说阿里有前橙会,腾讯有南极圈,百度有百老汇,这种离职校友就是很好的一种人脉关系。阿里的离职HR自己还单独有个群叫HR前橙会,群里经常有各种信息、资源、分享,还有各种八卦。虽然离开了,大家还感觉像一家人。

第三个就是这种心理资本,也就是个人心态,它不仅能够帮助个人晋升,薪酬提升等等,还会影响到别人是否愿意帮助你。所以在我们职业发展的道路上,一方面要靠一万个小时高质量的产出来锤炼自己,另一方面还需要一个平台和良好人际网络帮助自己,更重要自己还需要努力。

当然人生并不是只有工作,我们做HR的更是要回归到人。工作是整体生活幸福感很重要的基础,同时还有家庭,还有个人成长,对社会的贡献也是我们幸福感重要。


我身边的HR朋友,他们坚持体育锻炼,爱好学习,热心公益,他们个人幸福感特别高。总的来说做HR很难,但是是很幸福的一件事情。因为我们在通过成就他人成就自己,所以值得我们为之奋斗。而且HR这个行当,它也是一个万古长青,一派光明的事情。

最后我想还用大家熟悉的那三句诗来跟大家共勉:

就是昨夜西方凋碧树,独上高楼,望尽天涯路。不知道什么时候HR是尽头。


衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴。这绝对是很多HR的生动写真。


众里寻她千百度,蓦然回首,那人正在灯火阑珊处。我们每个人的心里其实都点亮了一盏灯,这个就是非常幸福的一个境界了。

以上就是今天跟大家交流的内容,可能有些地方大家不赞同我的观点,如果你有更精彩的案例,我都非常欢迎大家来抛砖,大家来提意见,我们共同探讨,

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