做出正确的人事决策,是CEO掌控组织运转的最佳方法

首页 > 组织战略   发布机构: 德鲁克学院  2018-04-13 17:00

 康至军

HR转型突破(ID:HRBP-007)

选对人,很难。

一项全球范围内的调查显示,即使在内部提拔熟悉的人才,企业的成功率平均也只有35%。也就是说,企业每做出3个人事决策,仅有一个是成功的,一个差强人意,还有一个可能是完全的失败。

如果在外部引入空降兵,这个成功率恐怕要降低到20%左右。尤其是快速成长期的民营企业,引入空降兵甚至会出现全军覆没的结局。背后的原因当然很复杂,但没有选准、选对人,是最常见的现象。

选人的5大典型错误

选拔空降兵的过程中,企业所犯的错误有很多相似之处。以下5种典型错误很常见。

将背景等同于能力

比如房地产公司招人,有万科(仅为举例,没有任何其他意思)等行业标杆企业工作经历的,天生就会被高看一眼。

但实际上越是在管理有序的组织中,平台和体系发挥的作用就越大。早些年外企高管空降到民营企业折戟沉沙的多,也是同样的道理。

但光环效应随处可见,在招聘当中表现的尤其明显。尤其是企业一把手求才若渴,往往会混淆候选人原来的平台与个人实际能力的关系。

将经历等同于能力

比如有人在管理岗位上工作了10年时间,往往就会被认为具备良好的管理能力。

参与过很多高管招聘的工作,也为很多企业做过管理层评估,我发现管理经验、年限与一个人的管理能力关联度很弱。

包括自己在选人过程中,也经常会遇到有管理经验而无管理能力的候选人。为何会出现这种情况?后来我发现大多是这样的原因:

管理能力往往是在艰难的情境中练出来的。过于宽松、没有挑战的环境,往往很难产生优秀的管理者。没有强目标的压力、不承担实际的责任,使得一些人虽然在管理岗位上呆了多年,但并不具备相应的管理能力。

将业绩等同于能力

上面两种情况还比较好理解,这个业绩与能力的关系相对比较隐蔽。

业绩好的影响因素很多。首先是运气。很多时候业绩飙升的原因,是来自外部环境。时势造英雄。比如行业整体向好。

这往往也是公司搞激励比较难的原因。龙湖上海公司曾经有一年业绩很好,但集团领导层决定奖金要留一部分延后发,很重要的原因是业绩好主要来自外部因素,并不能反映团队的实际贡献。

业绩好的另外一个原因,可能是平台、团队努力的结果,跟某个人的关系不一定大。这也给评价候选人带来很大挑战。

被第一印象左右

经常在课堂上问管理者一个问题,平均面试一个人花多长时间。一般的回答是半个小时左右。我紧接着会问,通常面试多长时间就做决定了。一般的回答是5-10分钟。

其实,面试开始后的10秒钟,我们就已经做出了决定。剩下的99.5%的时间,你以为自己在面试,实际上只不过是在印证之前的结论。

这是一项严肃的研究结论。也正因为此,谷歌才提出:招聘是唯一有价值的人力资源活动。因为招聘每个人都会干,但实际上要干好,比想象中要难得多。

见“才”起意

在老板心里,往往是战略很清楚,最缺的是人才。一般业务部门面试的时候,往往还有预算、工资标准的顾忌;老板面试的时候,这些都不是问题。因此见到合意的人选之后,往往头脑会发热,满门心思想着怎么样把人捞到自己的公司。

与见“才”起意相比,空降兵成功率比较高的公司都有一个特点:事先花时间研究,这个岗位的关键任务是什么,到底需要什么样的人。如果没有标准,最终就变成了凭感觉、拍脑袋。

以上5种错误,实际上都不是什么技术难题。企业只要稍加注意,就可以避免这些低级错误。

用对人的5个关键

《德鲁克论管理》汇集了老先生为《哈佛商业评论》撰写的系列精华文章。在翻译的过程中,印象最深刻的就是“如何做好人事决策”一章。

德鲁克认为,斯隆和马歇尔都是用人大师。

珍珠港事件发生时,所有美国陆军将领均已超过退休年龄。当时,接班的年轻将领既没有作战历练,也欠缺指挥大部队的经验。然而美国投入二次大战之后,却史无前例地培养出大批表现极为优秀的将领。所有的高级指挥官均由参谋总长马歇尔上将亲自挑选。当然,他们之中并非个个都是出类拔萃之辈,但也的确没有出过明显失败的案例。

在担任通用汽车公司董事长的40多年期间,斯隆亲自决定每一个经理人选——上到高级主管,下至制造部门经理、财务经理、工程经理,甚至是最小的零部件装配部门的技工领班。就选择合适的人并将其安排到合适的位置上而言,斯隆的长期表现可谓无懈可击。

德鲁克认为,他们成功的关键都在于保持良好的纪律,并关注下面这5条。尽管有最新的各种研究,德鲁克当年总结的这5条,依然是最实用、最有价值的。

认真考虑岗位关键任务

二战期间,每次任命师级指挥官之前,马歇尔总会反复研究这支部队在未来一年半到二年里的作战任务。任务不同,对人员的要求也不同。

组建和训练部队是一种任务,领军作战是另一种任务,接手一支受到重创的部队,并设法重振士气、恢复战斗力,则又是另一回事。

专注于候选人的优势而非缺点

在挑选人才的时候,管理者关心的核心问题,不应该是“这些候选人能做什么、不能做什么?”,而应该是“这个职位最需要什么样的能力?候选人所具备的才能是不是职位最需要的?”。

有经验的管理者绝不会一开始就睁大眼睛寻找候选人的弱点。避开弱点不能帮助公司提升绩效,充分运用长处才可以。

马歇尔和斯隆都是相当挑剔的人,但他们都知道,最重要的是完成任务所必需的能力。只要候选人具备此项能力,其他方面总可以设法弥补。否则,公司给予再多的支持也是徒劳。

努力找到足够多的候选人

公司应明确制定候选人资格的最低标准,低于这个标准的候选人一律不予考虑。同样重要的是,候选人必须具备有效执行特定任务的能力。

德鲁克建议,想要提高人事决策的成功率,主管至少应该考察3到5位合格的候选人。

这是一个经验性的建议,但与最新的研究不谋而合。研究发现,即使见到的第一个候选人很不错,企业也应当再找1-2位做个比较。这样做了以后,成功率往往会提高70%。

向与候选人共事过的人征询意见

主管绝不能单凭个人的判断下决定,每个人都可能受到第一印象、个人偏见及好恶的影响,我们应该多听听别人的看法。在军队选择指挥官或教廷任命主教的正式甄选过程中,都有征询各方意见的阶段。有经验的管理者则通过非正式的途径完成类似的工作。

即使在外部招聘当中,也应当努力找到对候选人熟悉的人进行有效的了解。事实上证明,他们提供的信息往往比面试有价值的多。尽管要做到这一点很难,但与这项工作的价值相比,付出努力是值得的。

确保所任命的人了解工作的要求

德鲁克认为,内部提拔的人往往会按照原来的习惯来开展工作,但新职位的要求很显然跟原来的职位是完全不同的。作为管理者,让下属了解自己的期望、新职位的要求是职责所在。

在外部空降兵的任用中,这一点也非常重要。绝对不能让空降兵“悟”上司的要求。即使对这一职位的要求并不清楚,或者希望空降兵能够有自己的主见和主动性,作为老板也应当投入时间与空降兵就阶段性工作目标进行沟通和磨合。

用错人,其他决策无异于在水面上写字

德鲁克在1930年代末受邀成为通用汽车管理顾问,并有机会参与所有的高层会议。在一次会议上他发现斯隆带着EMT成员花了几个小时的时间,讨论一个基层主管的人选问题。他很不理解,结束后追着斯隆,质疑斯隆的做法。

结果,斯隆狠狠地教训了他一顿。

“公司给我这么优厚的待遇,就是要我做重大决策,而且不失误。请你告诉我,哪些决策比人的管理更重要?我们这些在14楼办公的,有的可能真是聪明盖世,但要用错人,其他决策无异于在水面上写字。

落实决策的,正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云,那简直是‘屁话’(他最常挂在嘴边的用语)。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位,找最合适的人来担任,以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子,我可没这么多闲工夫。”

选人用人的能力,是CEO的最核心能力。

做出正确的人事决策,

是掌控组织运转的最有效方法。

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