Don Kirkpatrick博士早在1959年就在《培训与发展》杂志上发表了系列文章，创造性地提出了“反应、学习、行为和结果”培训评估四要素（Don在1993年的专著中称为四层次模型）。

50年后，他的儿子Jim子承父业，以一篇《柯氏评估四层次模型: 五十年后新发现1959-2009》，重新解读了柯氏四级评估模型，深刻反省了过去50年企业培训的不佳表现，从柯氏本人50余年推广培训评估方法的经历中，总结出了培训评估的现状：“善意的反馈 (层次一)，事前和事后的测试 (层次二), 和做最好的希望 (层次三和层次四)。” 为此，Jim忧心忡忡地多次以“培训的终结”说明提升培训效果的紧迫性和重要性。

文中提到了Sandy Almeida的研究结论，层次一和层次二之间是正向相关，意即积极的学员会学得更积极。

相似的是，层次三和层次四之间紧密相关。然而，层次二和层次三之间没有明显的相关性。简单地说，Sandy指出即使有了优秀的培训也未必导向现实的学以致用。

和Sandy类似，还有Brent Peterson博士2004年在哥伦比亚大学的一个研究。他比较了企业花在培训上的时间和花在与培训相关的其它活动上的时间，到底是什么产生了培训的有效性。

他发现组织一般会在培训项目本身投入85%的资源，但是这些只产生24%的有效性。

基于两位博士的研究成果，Jim给出了三条建议。

其中最重要的，是培训要从结果或业务需求出发（图1）。即通过分析业务发展背后的关键驱动因素和关键行为标准，来确定学员在知识、技能和态度提升方面的需求，从而设计针对性的学习项目。由此，以结果为导向的设计才能保障培训项目的效果。

图1：柯氏新评估模型

自从柯氏四级评估模型问世后，国内企业就培训如何提升员工能力和改善业务绩效，持续长达数十年的争论和探讨。

《凯洛格企业大学白皮书调研报告》显示：随着企业最高层对培训的重视程度逐年提高和培训预算的居高不下，CEO们对培训改善业务绩效的期望已经处于历史最高位，虽然实际结果显示，他们并不满意。

柯氏提到为了提升培训效果，需要从结果或业务需求出发。那么，如何开展“结果导向的设计”呢？

在深入探讨这个问题之前，我们有必要厘清两个基本概念：“培训从业务结果出发”和“培训改善业务结果”。

角色回归

培训究竟能解决什么问题？

上世纪八十年代，创新领导中心（CCL）的Morgan McCall和同事们开展了一系列的研究。

在调查了那些成功且卓有成效的管理人员之后，他们发现，这些管理者普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历本身，以及从其他人身上学到的东西对自己的成长帮助最大。

据此，CCL明确提出了目前广为接受的“7-2-1”学习原则：

70%的学习来自于工作历练，

20%的学习来自于人际互动，

只有10%的学习来自正式的课堂培训。

这一结果让培训管理者们多少有点尴尬：即使培训和业务绩效之间是弱连接，至少还是企业人才培养的主流方式。如果企业人才培养的贡献占有率，培训仅仅占到10%，那么培训还有存在的价值吗？

这个研究结论将培训逼到了绝路，但对于外延和内涵更加丰富的学习而言，则是又一重天。

学习极大地拓展了培训的内容、形式和时空限制，它既可以包括传统的面授培训，也包括以轮岗为主流方式的学习（OJT On the Job Training 在职培训）以及教练导师制所代表的人际互动学习方式。

如果将培训换成学习，试问，学习究竟能解决什么问题？在弄清楚这个问题之前，似乎我们更要弄明白，学习不能解决什么问题？

企业出现的各种问题，按照质量管理大师爱德华·戴明的观点，85%以上的问题是系统导致的，只有不到10%的问题出在“员工”身上。

从这个角度说，无论是培训还是学习，其本身并不能直接解决业务问题，学习本质上是作用于人的，其最直接和合理的影响应该是知识、技能和态度的改变。

正如Jim所强调的，通过持续的巩固和辅导，能够产生从学习到行为的转变。但是按照文章开始Peterson博士的研究，85%的培训项目投入产生24%的产出，似乎在柯氏的一二层，即培训和学习之间也是弱连接关系。

而Almeida总结得出这两个层次之间存在正相关关系，两个研究似乎有一些矛盾。仔细阅读后者的研究发现，事实上Almeida的研究结论存在一个重要前提，即好的培训项目和积极的学员。

我们有理由相信，Peterson博士所谓的85%的培训项目，是设计“不好”的项目，更准确地说，因为大多数项目的设计不够好，因而学员相对不积极，从而导致培训效果不理想。

这就激发我们寻找“好的培训项目”的定义，并探寻设计这些“好项目”的关键方法。我们把寻找从培训反应到学习正相关关系的方法称为第一个“密联”桥。

同样地，Jim认为通过持续的巩固和辅导可以产生行为的转变，持续的巩固和辅导容易理解，无非就是练习和强化，但Jim没有告诉我们，学习和行为之间，如何通过练习和强化建立联系。

更准确地说，知识、技能或态度和什么行为相连接，以及如何进行连接？这就提出了本文第二个需要深入探讨的“密联”桥。

图2：连接学习层与行为层的两个密联策略

价值回归（一）

寻找从反应到学习的“密联”桥

Peterson认为，设计良好的学习项目可以产生好的学习效果，那么什么样的项目才是好的项目呢？

CCL建议我们根据成人学习的环境和规律设计项目，例如他们提到的7-2-1原则，这是一个很好的原则，但还不足够。

基于凯洛格大量的项目观察、研究和实践，我们认为，一个好的学习项目应该至少满足三个条件：真实性、平衡性、激励性。

设计一个学习项目，要从资源支持、效用评估和实践挑战三个方面，最大程度地模拟并契合学习者的工作和语言环境。如下图：

图3：管理者发展的三个维度（领导力创新中心，CCL）

每一位员工的工作时间都是有限的，如何在有限的时间内取得最大的效益，这要结合该员工的所担任的角色。

通常来说，我们从工作价值观、时间应用和工作技能三个视角探讨不同岗位和层级的员工，探讨他们面临的关键挑战，据此针对性地设计学习项目。

举例来说，对于新任经理，从工作价值观来说，最核心的变化是从个人成功转变为帮助他人成功。在操作上，就要放手下属去做，即使承担因此带来的失败风险。

这种角色的转变，说起来容易，实践起来却难。很多新经理不能大胆放手让下属去做，就是担心他们做不好，或者即使做好了，需要花费大量的时间去进行指导。与其花费这么多时间，不如自己亲自做，则可以事半功倍。

为此我们需要讨论另外两个重要面向：时间应用和管理技能。

首先，我们要让新经理理解，在时间方面，作为经理，就必须将相当一部分时间留给下属，同时还要从能力方面，提升他们工作委派和辅导下属的技巧。

因此，成长为管理者，实际上就要在时间的选择和应用方面寻求一个新的平衡。

图4：管理者精力应用及新任经理的关键挑战

再来讨论第三个条件：激励性。现在的企业界，不论是培训公司还是学员，都热衷各种新兴的学习方式和技术，最常见的是所谓的混合式学习。

一个培训项目最少的有两三种学习方式，多的甚至达到十几种，什么测评技术、导师制、OJT、Workshop、深度汇谈等等。

企业究竟是用课堂还是网络，还是其他复杂的教学方式，其实这一点都不重要。重要的是，能够给学员提供什么？

我们要问的是，什么东西能使学习变得有趣和富有意义？如果一个学习项目没有从学员的实际困难出发，考虑他们的学习兴趣和学习的持续性，就是把学习搬到月球上，顶多增加一种登月的新奇感而已。

正像著名教育学和心理学教授Roger Schank，他做过35年的信息技术教授，但他在一篇振聋发聩的文章《超级学习：为什么技术无关紧要》中强调，真正的学习是由成就所驱动，而且这种驱动力是内隐的，不因学习的环境和形式而改变。

学习如果要持续，就必须获得不断的激励。激励来自两种关键体验：真实环境的认知体验和个人兴趣的情感体验。

Schank提及一个给德勤咨询设计的培训项目，该项目为德勤120名新顾问设计了一套模拟教学课程，要求学习者使用德勤的方法和工具，解决客户问题，项目获得了客户和学员的高度评价。Roger总结说，成功之处在于其教学理念，即以故事为中心的模拟教学。

小结一下，在这一节我们提到好的学习项目的三个必要条件，真实性、平衡性、激励性。并分别用了一些实例和模型进行了剖析。但是，问题在于，如果所有单个项目都要同时满足这三个条件，光研究和设计就要耗费相当的时间和精力。

有没有一种高效全面的方法，可以一次性规划若干项目，并符合上述三个条件？

在这里，我们要推荐一种学习地图绘制方法，它可以通过一系列的研究，借助若干方法理论，在较短时间（3-6个月）内规划一系列学习项目。

由于篇幅所限，这里不展开讨论学习地图绘制的具体方法和设计理念，仅举出一个示例，国内关于管理培训生（MT）学习发展的最佳规划和项目实践（图5）。

图5：MT学习地图-三年学习发展规划项目

价值回归（二）

寻找从学习到行为的“密联”桥

2010年，由威廉姆斯、罗森伯姆及朱春雷合著的《学习路径图》在国内出版，全书用相当大的篇幅剖析了如何将知识、技能固化为人的行为。

其主要观点有两个：

第一、从新员工到能够独当一面，基于岗位任务的学习路径图可以有效地缩短员工培养周期；

第二、用精益的思想去把培养过程中的无价值动作去掉，缩短时间。

在素质模型大行其道的今天，学习路径图的概念的确掀起了不小的波澜。虽然国内不少企业纷纷建立各种各样素质模型，但是能够真正从培训落地层面思考员工培养和发展的企业少之又少。

如何让一个人快速胜任工作？《学习路径图》给出了清晰的答案，告诉他具体的做法（职责、流程），然后让他多做几次（多加练习）。

但是，基于任务情境的学习路径图绘制方法存在先天的不足。例如，这个方法更多地是从基层员工考虑，对于任务、情境远为复杂的技术类或管理层员工，任务法似乎难以给出经济高效的学习路径。

但本书最显著的不足是没有建立目标和对象之间的关联，片面强调任务分解以及强化练习对行为的固化。短期来看，效果显著，但长期来看，却本末倒置。

因此，企业必须在行为目标和学习对象之间建立紧密的练习，学习才能真正走上正确的道路，并达到事半功倍。

在学习的结果（知识、技能、态度）和行为之间如何建立关联呢？

其实柯氏很早就揭示了答案，只是在漫长的研究和实践中，或者没有人重视，或者一直没有找到合适的表述方法：

通过分析业务发展背后的关键驱动因素和关键行为标准，来确定学员在知识、技能和态度提升方面的需求。这句话，清晰地表示，关键驱动因素和关键行为标准正是从学习到行为的“密联”桥。

客观地说，帮助业务部门构建学习地图在许多企业是一件十分新奇的事，无论从员工发展还是从工作规范和标准来说，学习地图总是能带来很多有价值的信息。

但是，总有相当一部分业务部门负责人会继续挑战，规划了员工学习发展路径，So what？（那又如何呢？）

当我们进一步展示精心提炼的关键成功因素后，他们许多人都不约而同地精神了起来，道理不言自明了：当你建立了学习和业务之间的某种连接后，无论是知识、技能或态度的改变，还是所谓行为的转变，似乎都水到渠成了。

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