为什么请来了优秀人才,公司反而快倒闭了?

首页 > 人才管理   发布机构: 猎聘人才官  2018-01-13 08:46

如果你问一个老板:“你经营企业最大的愿望是什么?”相信大部分企业家首先回答的是企业获得快速发展、实现更大的盈利。

除了利润,他们还希望经营企业的同时能够轻松点,不要像现在这样累、这么“苦逼”。不可否认,我们的“老板们”也太累了,这种“累”既有我国市场经济发展阶段(不规范)的原因,更有企业家本身个人能力与管理素养的问题。

企业经营中可能发生的问题有很多,企业在不同的阶段所暴露出来的关键问题也不一样。随着企业“摊子”越来越大,企业的问题有时候会变得越来越多、越复杂,根源也越来越深。但是,企业的发展绝不是“问题变大”的理由,否则像华为、海尔、阿里巴巴这样的巨型企业如何生存?我们应该深度洞察蕴含在每个问题后面的深层次原因。

企业作为一个有界限的系统,问题的最终往往会归结到“人”的身上。换句话说,企业经营中所发生的大部分问题,其根源和本质都是人的问题。

在这里先抛出一个“协同”的概念:协同是指事物或元素之间的相互协作、协调、匹配,形成拉动效应,共同推动事物前行。不过,我们所讨论的协同不是流程或工作上的协同,而是组织中“人的协同”。

01

认识组织中“人的协同”


人的认知水平和能力水平决定着企业的决策方向与运营绩效。在人力资源结构中,核心管理团队是最为关键的人力要素,他们的认知力、决策力、职业能力更是关乎企业的存亡。如果企业家和高管团队的认知、能力出现了问题,无法适应时代或形势需要,无法驾驭企业经营,或者是核心团队内部有可能出现的思想不统一、决策不统一、能力短板、认知偏差、内耗、分歧等,都将给企业带来致命的危机。

认真分析这些问题产生的原因,归纳起来有三个方面:

一是:企业家与外部环境出现了协同问题;

二是:核心团队与企业发展所需之间出现了协同问题;

三是:核心团队内部出现了协同问题。

另外,这里所说的“协同”包括“认知协同”和“能力协同”两个方面。

只有企业家与当前发展之间,在信息、观点等认知上同频,并且具备的能力能匹配当下社会大环境,另外,核心团队成员之间,以及团队与企业发展所需之间在认知上协同、能力上匹配,企业就不会发生大的问题。

我分享一个自己亲身经历的案例。

我曾作为顾问服务过一家企业,这家企业早期属于村办集体企业,2000年后改制民营入股,在不到三年的时间内做到了国内地板砖磨具、耗材行业的前三强。但在2010年后,随着市场需求降低和竞争加剧,企业效益急转直下,原来隐藏起来的管理问题逐渐暴露了出来,企业的成本和不良消耗太大,企业生存出现了问题。

老板意识到问题的严重性,开始企业改革:他把引入优秀经营管理人才作为重要手段,希望他们来进行战略重组和管理变革。经历将近一年半的改革,期望的效果不仅没有实现,内部的运营效率反而更差了,管理的问题还逐步影响到了市场,公司的产品与服务水平急转直下,呆账死账进一步增多,企业濒临倒闭。

我们进行了系统的诊断和分析后发现,公司内部管理团队的构成非常复杂:聘请的总经理来自于国企,常务副总与营销副总分别来自于外企和上市公司,还有一大部分高管是跟着老板一起打拼起来的“兄弟”。另外,管理团队的年龄差异也很大,最大的68岁,最小的27岁。因为学历、学识、年龄、经历和能力上的不同,在一些问题认识上存在严重差异,意见不统一、纠纷不断,公司的一些战略举措无法得到共识,最终影响了具体工作任务的落地。另外,该老板对于先进管理模式和创新思想的接纳不够,与聘请的总经理常常也无法达成一致意见,这些差异与不和谐最终导致企业内耗不断加剧,严重影响到了企业的生存。

新旧高管团队之间,以及外部高管团队与老板三方之间在认知和能力上的不匹配和差异,导致正确的战略举措在内部达不到共识,达成共识的措施也无法做到落地,最终导致全盘皆输。后期经过我们的建议和措施,公司调整了人员结构,内部效率得到提升,但错失的外部机会已经无法挽回。

02

什么是认知的协同

首先,核心团队追求志同道合,“志同”属于企业文化和个人理想的问题 ,而“道合”则属于认知的范围。每个人的成长环境和工作经历不一样,造成了在对同一事物的认知上会存在差异,举个生活的例子, 长辈在照顾孙辈时,总认为让孩子吃的胖胖的才好,而年轻的父母在孩子饮食和体重方面讲究的是均衡,两代人经历的不同,认知就不同,常常存在摩擦。认知不一样,造成行动和配合也存在问题,这就是团队矛盾的根本,团队内耗的源头。

其次,只追求内部的认知和谐还不够,还必须要追求个人认知层次与公司需求之间的协同。举个例子:某上市公司是农业产业化龙头企业,核心高管都是与企业负责人一起打天下的兄弟,未上市前企业经营的风生水起,内部也形成了基本的经营共识。但上市后,所有的经营理念和操作方式都改变了,但核心人员在认知上仍然停留在上市前,经常出乱子、捅娄子,核心团队成员的认知水平很难匹配上市经营的需要。所以团队成员需要持续拔高自己的认知水平,必须不断掌握更多资讯、理念、知识以适应公司的发展需要。

最后,在认知层面,除了要做到团队内部及团队与公司需要之间达成协同外,作为团队领头人的企业家还需要与外部做到协同。企业家认知水平匹配时代需求,是企业可持续发展的基础,同时,通过让企业负责人与外部认知同频,把外部认知引入到内部 ,也可以避免只追求团队内部认知同频,而有可能造成的:内部认知狭隘、偏差、“自娱自乐”的状况。

另外,我们必须明白一点:人的认知塑造不是一个短期的过程,需要不断的坚持、努力。

03

什么是能力的协同

这里对能力的定义是:一个人对于职业工具、方法掌握的程度、工作执行力的高低、工作成效的优差等几个方面。

需要注意的是:能力并不见得越高越好,只有匹配和适合才是关键,这个匹配和适合指的就是“协同”,它和认知协同一样,也包含三个方面:

一是:核心团队内部各个人员之间的能力匹配、协同;

二是:核心团队能力与企业发展所需之间的匹配、协同;

三是:企业家能力与时代发展、形势把握所需之间的匹配和协同。

要想做到能力协同与互补,需要有针对性的进行个人能力的打造。个人能力的打造是在认知基础上的工具方法的掌握、个人综合素质的提升、岗位的历练、经验的积累等多个能力塑造环节。

需要注意的是能力的提升也不是一朝一夕的事情,而且个人素质与能力水平很大程度上会受到“认知”水平的影响。所以,我们在打造团队能力的过程中,首先要进行“认知的开化”。

总结

企业的问题是多方面的,纷繁复杂,但归结起来、向内探究问题本质的话,就会落实到人的身上。从企业角度看人的问题,本质上就是企业家与外部、核心团队成员之间、核心团队成员与组织需要之间,在认知和能力两个方面上的不协同、不匹配。所以,作为企业家来说,强烈建议你从现在开始就要关注“组织协同”问题,避免你少犯一些“不可挽回”的错误。

▌ 版权声明

作 者:修凤涛

来 源:MBA智库(ID:mbalib)

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