杨三角:打造移动互联网时代的组织能力|干货好文

首页 > 组织战略   发布机构: HR私董会  2018-01-10 20:00

杨国安

颠覆式创新研习社

私董导读:

本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社《打造移动互联网时代的组织能力》 上的演讲,演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行,杨教授把组织管理讲透了!值得一读的干货。

移动互联网时代经营特点

1、变化更快;

2、颠覆式创新机会更多;

3、进入门槛降低,竞争更激烈。

在这样的环境下,企业要持续成功,靠什么呢?

第一,企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向,这点非常重要;

第二,你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。

只要两者有一点不行,会产生什么问题呢?假如一个公司面对变化的竞争生态,企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品,结果是努力之后,做出来的东西没人用,因为你的商业战略和模式已经跟不上时代,这样你就会落后,比如诺基亚、柯达。

在美国,亚马逊把书店、家电连锁店干掉了,线上媒体把老牌媒体干掉了,Uber把出租车公司干掉了。如果你不拥抱变化,你做出来的东西就赚不到钱了。作为高管,最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。

什么叫对的战略方向?

就是:公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势,然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。

1994年,贝索斯创立了亚马逊,它不太赚钱,但是市值3000亿,超过阿里巴巴、腾讯,为什么呢?因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。亚马逊作为一家自营的网上书店,第一桶金是靠卖书得来的,它首先颠覆了传统书店,1997年它开始不断增加品牌,1998年开始走到不同国家,走向国际化,1999年建立开放平台,做起代发货,再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。投资人看到这样的企业,就会觉得其想象空间很大。

再看奈飞(Nextflix),1997年,它靠在线影视DVD租赁起家,让你以更少的费用拥有更多的选择,2007年宽频技术出来后,开始做流媒体,2010年开始国际化,2013年自制电视剧《纸牌屋》,目前估值500亿美元。优秀的企业,就是要不断找寻你的10倍机会、获利空间在哪里。

大家常常说,回头看案例总是简单的,我们自己要如何做呢?我给大家一个工具:

第一条路线:在现有业务和地区中发展新客户;

你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户,也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品,也可以卖给更好的客户(20%的客户会给公司带来80%的利润,紧紧抓住优秀的客户,去服务更多)。

第二条路线:发展新地区;

走出去、扎下去。

第三条路线:发展新业务;

发展相关多元化的产品,比如亚马逊,不断扩展相关业务。发展非相关多元化业务也是一种方式。

很多企业一开始走的是第一条路线,但你作为高管,制定战略方向的时候,要懂得取舍,在不同阶段做不同的点,而不能在统一时间里做,时机非常重要。

看看亚马逊的成长战略,它发展新客户的方式是增加线上书店的SKU、增加品类(一网打尽、忠诚度)、开发kindle,也发展新地区和新业务。

当我们的时间和资源有限时,在未来的1~3年,我们应该把比重放在哪条路线呢?刚开始可能更多的是发展新客户,这个在整体工作中可以占比70%,而发展新地区仅占30%。

很多老板谈战略时眉飞色舞、思绪横飞,但是他下面的人却不知道哪一个战略更重要。每个阶段都要有清晰的比重,找错战略,不管你多努力都徒劳无功,而你的团队是否比竞争对手更快、更有效,决定你的战略执行程度,这就是我们为什么要关注组织能力的原因。战略清楚了,不等于战略就能执行;有资源,也不等于战略就能执行;决定战略执行质量的因素是什么?人!

人是决定战略执行好坏的关键,其中中高层人群最关键,但是公司足够庞大的时候,有好的领导还不够,还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起。围绕公司战略有效地开展工作,这就是组织能力。

一个企业的持续成功是靠战略乘以(不是“加”)组织能力(企业成功=战略X组织能力),“加”只是锦上添花,而“乘”代表两者都重要。那么,哪一个是更大的挑战呢?组织能力。为什么?因为它依赖于人和时间。

很多移动互联网大咖常说找到要战略方向,也就是找到风口,找到后,猪也会飞起来,快速成长起来,但是竞争对手也会看到这个风口,在竞争中,团队的挑战会越来越大。还有很多做O2O的企业家说,除了战略和组织能力,企业想成功,也需要很多的钱,但其实资本看中的也是你的战略和人才团队,不会乱给你钱。

既然组织能力很重要,那么什么叫组织能力?它代表着一个团队整体发挥的战斗力。企业和企业之间的竞争,归根结底是团队之间的竞争。战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值,它不是一个人发挥出来的能力,是一个团队发挥的能力。好的组织能力,你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的。

举例说明:3M和谷歌的组织能力是创新,丽嘉酒店和海底捞的组织能力是服务,西南航空的组织能力是低成本,戴尔的组织能力是速度快、定制化能力(直销模式)。

好的组织能力,专注于两三个突出的能力,然后覆盖到整体公司,而非部门。组织能力不是谈战略、商业模式和个别管理工具,而是建立企业整体的战斗力。一个公司有很多部门,甚至一个集团有很多的事业部,这个时候,组织能力的设定是在事业部而不是集团。组织能力聚焦在核心业务部分,但不代表其它部门不重要,它贯彻到所有部门,都是围绕同一个战斗力。

组织能力建设三部曲

第一,为了实施新的经营战略,我们需要具备哪些组织能力?

中国很多企业正面临着转型升级,传统企业正常往两个维度走:一是技术升级(从低成本的制造向智造转型,这需要很多的创意和创新),一是品牌升级。

我们规划一个战略前,需要考虑外在经营环境有什么重要变化,然后针对经营环境的改变,清楚公司未来的战略方向和获利空间在哪里,之后开始配置财务、智力、品牌资本打造组织能力,确保客户、股东、员工满意。组织能力的调整和战略规划是分不开的,特别是当你的经营环境发生大的变化,你要从外而内充分考虑你的战略部署和组织能力规划,战略决定组织能力。

第二,如何建立所需组织能力?

如何确保企业具备组织能力?为什么3M这么稳定?为什么海底捞发展这么好?企业要打造很强的组织能力,需要三大支柱支撑:员工能力、员工思维、员工治理。

员工能力(会不会做的能力):员工的范围包括CEO、中高管,是否具备相应的知识、技能和素质?

员工思维(愿不愿意做的能力):他们最关心、重视和追求的是什么,他们的心态、价值观是什么,这不只是简单的、挂在墙上的那些价值观。

员工治理(容不容许做的能力):有没有给员工足够的管理资源(权责、流程、信息)和支持?

第三,挑选和设计有针对性的管理工具。

这三角的组织能力好比桌子的三个支柱,它们需要:第一,同样强,才能平衡,否则即使他愿意干,但是他没有足够的能力,也没有办法做好;第二,同样聚焦。

当你确认战略和组织能力发展方向的时候,你要挑选员工能力(领导/员工能力模型、人力库存盘点、内部人员轮岗、关键人才抢夺、培养新知识/技能/行为、观摩/标杆学习、与大学/伙伴结盟、淘汰不合适人员)、思维(高管言行身教、新的核心价值、沟通宣导、新绩效标准、客户满意度调查、利润中心/成本中心、变动性工资、合伙人/股权激励、末位淘汰)、治理(组织架构设计、总部与单位定位分工、前线团队的授权、跨部门合作、客户/项目经理、流程再造、电子化/自动化、知识管理、客户管理系统)中最弱的版块强化它,然后设计工具,确认三条腿都能平衡。

这就是组织能力建设的三部曲。

如何提高执行新战略的组织能力

第一,公司的战略方向与目标为何?

第二,要有效执行这些战略,什么是关键的组织能力?

第三,目前这些关键组织能力具备情况如何?哪支柱最弱?

企业有不同的阶段,创业的草创阶段,最重要的是创办人的战略和精神,组织能力相对不足,当你快速成长、野蛮成长的时候,这个阶段的组织能力是强化员工思维,因为你的庙还不够大,很多高级的人才无法进来,这个时候最重要的是柔性管理,让平凡人做不平凡的事情。当你往上发展的时候,要开始强化员工能力和治理。当你开始转型的时候,战略思考能力又显得至关重要。

案例分享:谷歌

1998年,谷歌由佩奇和谢尔盖共同创见,致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域,并提供基于互联网的产品与服务,主要利润来自于广告服务。2014年营业额696亿美元,员工数约5万,目前是互联网市值最高的企业:5000亿。

它说:“我们不是一家传统企业,也不准备成为其中一家。”以技术出身的两位创始人希望以技术解决人类复杂问题,然后把产品丢给销售团队,商业化是销售团队的任务。它从一开始开创了独特的引擎技术,然后以独创搜索引擎技术开始,不断创造前沿性产品和服务:地图、浏览器、安卓操作系统、无人驾驶、智能穿戴等,它多年被财富杂志选为美国最佳雇主,以良好福利、工作环境舒适(像一个大校园)、挑战性和前沿性任务著称。

那么,谷歌如何确保团队具备“用户导向”和“创新”的组织能力?

1、员工能力

第一,谷歌有高标准、宁缺勿滥的招聘战略:喜欢名校背景的聪明人、4-5轮的严格的现场面试、根据专业成立不同招聘委员会,确保招聘进来的人都是精英者;

第二,员工拥有20%的自由时间;

第三,上班18个月后,员工可以进行轮岗。

2、员工思维

第一,拥有非常强烈的使命感、信条、决策与行为,谷歌的使命是“整合全球信息,使人人皆可访问并从中受益”;

第二,OKR(目标与关键成果法,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法)确保团队目标一致性;

第三,差异化的股权激励。

3、员工治理

第一,灵活敏捷的小团队;

团队的组成和解散很灵活,以闭环的团队完成内部的决策和行为。

第二,透明的沟通机制(TGIF);

两位创始人在周四下午都会在大讲堂和员工面对面沟通,让大家不断了解公司的信息和挑战。

第三,聆听员工的心声;

第四,数据分析和验证(招聘、氧气计划,“氧气计划”项目的使命是设计出一种对于Google公司的未来而言,远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西,谷歌想打造更好的老板)。

谷歌的管理很松散,但是通过员工的内在驱动进行创新。

最后总结下以上环节的分享:在变化的移动互联网时代,成功企业需要合适的战略和合适的组织。怎么确保企业的组织能力呢?问自己三个问题:公司战略需要具备什么组织能力?组织能力需要什么样的员工能力、思维和治理?根据目前的现状,怎么选择、设计工具?

这个方法论重点在于帮助我们系统性和针对性地进行诊断,确保组织能力的成功建设依赖于CEO、人力资源部门和直线管理者的共同承诺和努力,他们各自在建设中的重要权重大概是50%(龙头)、20~25%、25~30%,落地与否,在于坚持与否。

如何应用组织能力框架,强化公司战略执行?

1、面对经营环境的发展和变化,公司未来2-3年应采取什么样的经营战略确保持续的获利成长?

这可以从客户端、地区端、业务端考虑。京东早期的发展是依靠不断增加用户成长,最开始的切入点是3C电商,靠“多、快、好、省”四个优势不断卖给更多用户,靠增加客户卖给客户更多,靠更多个性化推荐获得客户的黏性,靠京东白条等支持卖给更好的客户,京东在电商零售领域采取了这些措施。为了进一步成长,京东走出国外,到了俄罗斯、印尼等新国家,到四、五、六级市场销售,另外一个增长是新业务,包括京东金融、京东到家(利用当地的便利店、百货公司,快速将产品送到用户家,依靠O2O进一步成长)。京东用国际化、渠道等方式下沉,相关业务、云和大数据等战略不断推进。

第二步,组织能力挑选和排序

有了战略,我们就要挑选组织能力:用户导向、创新、速度、伙伴合作,但是这些太多了,只能挑选2到3个组织能力进行打分(以重要程度和目前实力综合打分,计算出优先指数),然后对组织能力优先排序,排在前面的就是公司的重点。战略厘清后,清楚组织需要的2到3个组织能力,这是最基本的。

第三步,组织能力诊断和提升

我先介绍简易版方法,即针对所需的关键组织能力:用户导向,挑选员工能力、员工思维和员工治理对应的管理举措,如果管理举措太多,也是要进行挑选和优先排序,从而决定今年要打造的关键组织能力,最后变成时间路线图,这就是整体组织能力的逐步推进路线。

为什么很多项能力不能一起做呢?因为精力有限,所以要有一个时间节奏点,一波一波打造。但是由于高管对组织能力的诊断不够客观,因此可以采用专业版的诊断,提前进驻企业一个月,进场诊断,对不同部门的高管、中层、员工以三种方法收集数据,做专业性访谈,细细聆听,但不要完全相信,因为每个人的视角都各自不同,所以诊断的全方位和中立性很重要。

懂战略、懂HR、懂变革执行的HR,都是好HR。传统HR和业务是脱节的,但在执行中,变量最大的在于CEO,CEO的视野、思路、自我成长、决心是重点。

塑造员工思维:如何让员工高度投入?

在移动互联时代,变化很快,当员工队伍越来越大的时候,制度的驱动已经不够了,更加重要的是依靠员工的敏捷性和自我驱动。关于员工思维,主要思考的问题是:要建立所需的组织能力,如何确保员工能高度投入,具备合适价值观和行为?

在员工思维打造方面的两大抓手:

第一,虚的方面;

靠使命、愿景、价值观让员工意识到做的事情是非常有意义的,让员工真正发自内心想做,在知识密集的时代,调动人才的积极性,企业的管理要更多向非盈利组织学习。

第二,实的方面;

就是外在激励,比如升官发财、股权激励。最有效的方法就是两者的组合,如果过于依赖后者的物质激励,员工就会斤斤计较,胃口越来越大,一旦变现了,就会走,如果发展不佳,也会走。两者结合最有效,而且在员工不同发展阶段,要使用不同驱动力,对于基层强调饥渴感、对中层强调危机感、对高层强调使命感,在改变员工思维模式的时候,不管虚或实,最重要的还是创办人的使命、理念和行为。

在虚的方面,如何运用精神层面驱动员工的发展?阿里巴巴、京东等等都强调讲愿景、使命和价值观,这些虚的层面对企业有什么作用和帮助?好的使命指引重大业务决策、吸引优秀人才(优秀人才往往不仅仅是为了钱)、增强人才凝聚力(特别在困难的时候)、获得社会相关利益体认同和支持。好的愿景可以激励更有挑战性的目标,好的价值观可以让干部员工每天的决策和行为有了依据。

这样大家的沟通协调成本是更低的,因为公司大了,都通过规章制度的规定管理员工太硬了,未来肯定是一个高度授权的时代,通过柔性管理,增加企业灵活应变。

因此,首先你要提炼出自己的信仰、使命、愿景和价值观,阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意,愿景是做一百年的企业、成为最大的电子商务服务提供商、打造全球最佳雇主公司,价值观就是六脉神剑(员工)和九阳真经(干部)。这些都要考虑到公司的内部和外部、未来和当下,这些都要围绕CEO展开。

以阿里巴巴为例,六脉神剑包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业,然后又形成阿里橙文化,橙核是共同价值观六脉神剑,橙肉是各公司子文化,橙皮是各子文化的外显形式。阿里巴巴文化能长成这样子,是因为马云的永不放弃、造梦人、永远激情的信念,在传播的时候,从创办人的言传身教开始感染身边的骨干,骨干再影响员工。文化是活出来的,是看得见的、摸得着的行为,是一层层延伸下去的。

当企业越来越大,新员工越来越多的时候,文化很容易稀释,那怎么确保文化的渗透力够强呢?这个时候光靠高管是不行的,需要借助很多方法和工具把理念传达下去,最典型的方式就是沟通形式、频率、深度,比如杂志、视频、周会、刊物、言行等等。因此,对于骨干的挑选,除了业绩之外,文化价值观必须是一个挑选的重要环节。

接下来,我来详细讲讲实的部分,这个部分主要使用考核、晋升、激励等工具。传统企业的绩效管理是目标设定(KPI、BSC)、进度回顾、绩效考核、激励/调薪。

到底传统主流的绩效管理,在移动互联网时代的挑战是什么?如何改善?

1、目标设定

在移动互联网时代,经营环境变化快、高度不确定,目标往往太高或太低。由于目标与年底奖金强捆绑,团队和员工花大量时间在KPI设定讨价还价。KPI导向也令员工不愿意从事与KPI无关的创新或尝试,丧失潜在商机,而移动互联网是非常强调创新的,由于员工没兴趣、没关注,导致错过创新的创造。

2、进度反馈

面对快速变化的环境,员工反馈不应该按着半年或一年的周期进行,应该更加及时反馈。

3、绩效考核

传统的绩效考核有一个很重要的假设:正态分布(也称“常态分布”),在制造性工作中,优秀员工与普通员工绩效差别可能就几倍。但是移动互联网时代,在创造性工作中,优秀员工与普通员工绩效差别可以达到100倍。另外,传统KPI不利于团队和跨部门合作,这也是传统绩效考核带来的弊端。

4、激励和调薪

过去的激励和调薪过于考虑内部平衡和系统一致性(岗位定薪),而不是按照实际贡献来考虑。一般企业,奖金总额是从公司的盈利中划出部分作为奖金池,然后为了平衡,按照部门人员配置和部门员工薪酬水平,一层层往下分配,结果导致团队绩效、贡献和获得的激励不直接,不容易产生主人公心态,反而还鼓励部门增加人员编制,增加奖金池。而且,员工调薪幅度不单考虑个人绩效,也考虑目前薪酬与岗位目标薪酬对比,也就是并非完全按照个人绩效,而是为了内部平衡。

这些反思,引起了我在移动互联时代的绩效管理初步思考和建议:

1、目标设定只是团队和个人努力方向,不是最终绩效考核依据;

2、绩效和发展反馈需要更及时、频繁,能结合数据更理想,不用按半年或一年周期;

3、绩效管理应该由直线主管主导,而不是HR 流程主管,直线主管更了解员工和团队的贡献,当然,直线主管的管理水平要高

4、员工考核评分不用太精细;

5、团队和员工激励直接与所负责项目的价值和利润挂钩,现在的合伙协议或对赌协议都是倾向于这个;

6、对优秀员工和团队标准薪酬体系之外的特别激励;

7、鼓励跨部门协作,对重要项目的共同完成后有额外激励;

8、鼓励内部创业,建立虚拟的创业基金和创业回报。

未来的绩效管理都有很大的改善空间。

总结:

面对竞争激烈和快速变化的环境,移动互联时代企业需要更多发挥人才的积极性和应变能力,从“要你做”到“你想做”,通过内在驱动(使命、愿景、价值观)和外在驱动(考核、激励、晋升)等工具,确保员工全力以赴,与公司一起成长,通过使命、愿景、价值观的落地,关键是高管团队的言行身教,而且随着团队规模扩大和多元化,企业需要更多渠道和方法确保文化渗透力。

在工业时代科层式组织开发的绩效管理、激励体系,在移动互联时代面临不少挑战,企业必须考虑经营环境的不同、工作形式的改变和人才的差异化贡献,优化绩效管理和激励体系。

谢谢大家!


END

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