「热点」做人才盘点,什么雷万万不能踩?(内含阿里巴巴实践案例)

首页 > 人才管理   发布机构: 劳资问题研究解决  2018-01-08 17:00

对于大多数HR来说,由于一开始进行人才盘点时,对盘点的目的、应用范围、实施过程不够熟悉,往往会犯这样那样的错误。那么今天我们就看看,在你做人才盘点时,什么雷区一定要避?

雷区一:为了盘点而盘点


A公司规模不大,公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之后,对人才盘点产生了兴趣,决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力资源经理来做:“专业的人做专业的事儿,你做事我放心!”面对老板的信任,人力资源经理却苦恼起来:“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在?没有评估工具,没有应用方向,如此‘盘点’,老板放心,我可没办法安心啊。”

分析:A公司为了人才盘点而盘点,首先没有明确人才盘点要解决的关键问题,后期很难跟进和应用;其次,评估的工具和方法也不明确,两手空空就要去做盘点,看到这个开头就猜得到结局,必然以失败收场。

一般来说,进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构,还要依据岗位设计,职责分工。之后,要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。

比如在做管理者继任计划时,在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。

  • “1”是企业文化价值观

重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”,从内心认同企业的发展和价值观,愿意与公司一起发展,这是最为重要的。

  • “X”是管理层的能力要求

盘点管理层人员,当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员,应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色,不妨考虑为其调整专业序列。

  • “Y”是各序列的能力要求

比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列,这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面,最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然,如果有预算的话,引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。

实际盘点时,搜集了各方面的评价结果之后,一般会组织管理者召开人才盘点会,根据盘点的规模,人员构成也有所不同。比如管理层的盘点,一般由CEO或分/子公司/大区负责人作为第一负责人,通常按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来,也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。

盘点后的应用是多方面的,但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格,必须转化为行动计划,作为年度人才培养的重点。

雷区二:将人才盘点当作“万金油”


B公司老板认为公司目前人太多,人力成本过高,而且对很多员工不满意,觉得能力不高,在公司就是混工资。他找来人力资源部经理,表示希望淘汰一些人,精简人员,提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点,用人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理,就交给人力资源部去做。


开始操作后,人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此,老板对该任务的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善,人力资源部经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚,再通过员工胜任力的各种测评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量,在规定时间内根本无法完成。本来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑,这次人力资源部经理自己的提议也无法顺利完成,老板更加不满意了。

分析: 人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人员选拔,比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上,如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配,这项工作的成本太高。

对于B公司来说,在时间及成本要求都较为严格的前提下,人力资源部能采取的最简单快捷的方法,是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当然,按照老板的要求,首先还应该确定岗位编制,而定岗定编又是另外一个大课题。

雷区三:评估工具360度“无死角”


C公司董事长意识到管理层的重要性,决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后,决定采用360度全方位评估来进行盘点。在领导的支持下,人力资源部采购了专业测评公司的360度测评工具,评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手,人力资源部对这次盘点任务信心满满。

评估很快出了结果,但评估分数普遍虚高,根本无法在实际中应用。HR私下访谈了一些老员工,这才发现,由于盘点前没有阐明评估目的,大家对这次盘点有所顾虑,以为公司要裁人,所以分数都打得很高。

分析:360度评估是管理层盘点常用的方法,C公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在应用上是有前提的,即一定要做好前期“降噪”工作,明确评估目的。

C公司在前期宣传时,应该向评估者阐明,此次盘点的目的是用于能力开发,了解现任中高层管理者的能力优势和不足,进而提升其管理能力。其次,评估者要了解360度评估工具,掌握利用该评估工具打分的方法,严格按照评估标准评分。另外,评估一旦开始,由于涉及人员较多,中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性,最好在正式评估前先进行一场小范围的试测,发现问题先行调整。

任何工具都是一把双刃剑,360度评估用不好,可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备,才不至于使人才盘点“有结果,无用处”。

雷区四:因“时机不成熟”而放弃


D公司成立十余年,当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错,对公司也忠诚,但总是对下属护短,也看不到自身在管理上的不足。


对此,人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一出,元老们纷纷表示反对:“我天天和手下在一起,你们不过是一群坐办公室的,能比我更了解我的下属?”“你们人力资源部这样做是什么意思?”盘点还未开始,元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理,老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。

分析:很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期,品牌形象尚未树立,拓展市场难度大。这时,企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权,如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”,管理较为粗放。随着业务的发展,企业管理越来越精细化、复杂化,企业更多地依靠制度和流程来管理。同时,在人力资源管理方面,提升员工绩效和胜任力也变得刻不容缓,实施人才盘点,对人员能力进行摸底很有必要。

在实际操作中,D公司可以采取以点带面的方式,选择一个比较配合的大区先试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚,让他了解到,人才盘点也是帮助他梳理团队,协助他更好地了解人才,使用人才,管理人才。这一点,在盘点前以及后期的结果应用过程中,一定要让区域老总体会到,获得他的支持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。

如果盘点实施和后期应用做得好,可以举行经验分享会,用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值,且人力资源部在此过程中担当的是帮助的角色而非对立面,排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作,这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。

那么,我们要怎样才能成功避开这些误区呢?这就需要我们在做人才盘点前需要想清楚“5个W和1个H”。

5个W和1个H

人才盘点其实是一个很大的话题,在不同的公司或者说不同的企业类型,应该如何做盘点,以及怎么样让盘点的价值*大化,这些问题都是大家的难点。但是在解决这些问题之前,想清楚5个W和1个H非常重要。 

Who——第一个W

Who指的是到底是谁发起这样的盘点项目。在很多项目中,盘点的项目发起人有三种,第一种是老板,第二种是HR,第三种是业务负责人,也就是说业务部门的负责人去发起一个项目,这是最简单的,业务负责人作为需求方,接下来的项目运作会非常顺利。

When——第二个W

When即从何时发起。相对而言,作为一个盘点的项目,不建议在年终去做。虽然企业不会把盘点当成砍人的工具,但是在结果难免会有选用、育留这样的运用。所以无论我们如何去跟员工说,这只是一个发展类的项目,但当触碰到年终的时间段的时候,相对而言员工的参与程度会比较尴尬。

Who——第三个W

也就是说到底是盘点谁。不同的公司,到底盘点谁,一定是基于当前公司的发展。所以在这样的发展背后,哪一类的人群是相对来讲最稀缺的,哪些人才是企业最核心的人才。


所以在盘点谁的时候,一定思考两方面。第一个是层级,第二个是整个企业的最核心人才,也许他的层级并不高,但是对企业来讲,他会很重要。

What——第四个W

到底要盘点什么?盘点的是有绩效,有业绩,有潜力等一系列的东西。当我们在做项目时会发现,也许业绩和绩效都是有的,盘点的过程中,有很多人都会想盘点潜力。但是需要注意的是,如果从潜力的定义来说,一定是看冰山以下的东西,才能够预测一个人未来的潜力。

Where——第五个W

盘点到底要从哪入手?盘点相对来讲在任何企业内部的运作,都会是一个较大的项目,因为他是跟人相关的。所以其实盘点需要一个很好的入口,就是盘点时一定要有试点。全员做盘点的风险在于,每一个层级同时进行,相对而言对于不同的层级,盘点的重点是不一样的。如果全员做盘点,可能最终会流于形式。

How——一个H

不一定所有的盘点都要找第三方。当前面所有的问题都解决的时候,那个时候你会问自己:究竟我自己在哪些方面不能够解决?

当我把前面5个W都想明白的时候,就知道这个盘点要怎么做。所以会发现,在真正的进行盘点项目前,自己要想的东西很多,而所有的这些东西都是站在企业内部,不同的企业有不同的盘点的形式。

案例:阿里巴巴如何玩转人才盘点

以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选

阿里为什么要盘点?

第一次提到人才盘点还是马老师提的,他说,我们公司越来越大了,资产是桌子、椅子,每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍?人也只是集团的资产,所以每年要盘一下,就是要看一看,到底人有没有增值?

第二个,树挪死人挪活,要把人挪一挪,从集团的角度、从发展他们的角度,怎么把他们挪活?我觉得,正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。


如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那次变化,25个组织部的人在瞬间被挪位,而且25个是跨所有集团的,是有组织部的、有M4这一层,我们不往下走,组织部占了大多数。

我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪?对于集团来讲,哪些资源应该怎么挪,对于他来说是增值的?


然后我们就开始讨论,花了一天的时间就把25个人拿出来,盘到哪些位置都弄好,然后就把他们叫到办公室,马老师和彭蕾就跟他们开会说:我现在通知你们,你们在今天下午六点以后就被调动,调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”,没有任何讨论。

阿里人才盘点的价值是什么?

我觉得,人才盘点有几个价值。

第一个,对于像互联网或者是移动互联网行业的,它的变化非常快,所以人才盘点,其实从战略到结果之间很重要的是组织保障,所以,人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个很重要的连接。


那么,人才盘点不仅仅只盘人,在整个内容里面有从战略层面,先谈战略,再谈遇到的挑战是什么,然后才是人的战略。那么人的战略,我们有现有的人的盘点,也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作,所以它是一个组合拳。

在阿里,基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的时候开始做人才盘点,过去一般是在开春,阿里巴巴如果没有上市,没有财年之前,基本上是四月份,就是第二个季度开始做,那么现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点,人才盘点是为未来盘点的,

第二个做人才盘点,我们是规定HR不能来讲,必须是业务的人来讲,因为在很多公司会觉得讲人要由HR来讲,但是我们认为,一个好领导者就是最好的HR,所以他要对他的人了解。


因为我们知道,最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果,就是实现的目标。那组织是很重要的一环节,你会发现往往在上场打仗的时候,往往会忽略组织这个部分,所以在组织的这个部分有文化的部分。

所以,组织盘点,有几个我们要看的东西:

1)领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。

2)组织是不是跟未来有连接的。

3)为了培养人做哪些东西,而不是只关注事情本身。

4)冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台,是不是放到合适的位置。

阿里怎么做人才盘点的?

对于我们来讲,如果作为人才盘点:

第一个,首先要观察的不是最后的明星,而是每个总裁对于他的部分,他是不是关注人的人。当我第一次2009年做人才盘点的时候,因为马老师是每年一定要花时间做这个人才盘点,他全程参加,你会发现他在讲一个人的时候是有感情的,是拟人化的,就是把那个人当人看的。


也有很多管理者就讲,那个人今年34岁,研究生毕业,工作勤勤恳恳,这不是讲人,这是描述一个东西。所以在这个过程中会发现很多领导者在组织和完善上到底做得够不够。

第二个,因为很多时候业务会变化,我们的业务已经往那个方向走了,可是人还在这里。还有坚持做很多年以后,你会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题,那么到底是业务的吸引力不够,还是我们对于人的吸引力不够,还是培养不够?其实会发现问题,也会从这个基础上来保障。

第三个,就是从集团的层面,我提到25个人轮调,很多人被轮换到完全不熟悉的环境。很多淘宝的人调到了蚂蚁金服,也把蚂蚁金服的人调到了淘宝,很大的轮换。这个过程,我们真的非常慎重,非常认真讨论每个人,不是就像播报员一样播报,每个人都要发表观点,对于他未来到底怎么看?要用非常慎重的讨论。


我们会看到,淘宝也应该是一个数据驱动的,我们的运营要升级,我们过去很感性,需要一些理性的东西加入,然后开始应用商铺、消费者,因为要选人,那么选谁,然后再从技术背景里面看哪个是未来愿意培养的,哪些有担当的,哪些是热爱公司坚守的,愿意突破的?又会回到心力、脑力、体力,什么自信、乐观这些都要看,然后选一个合适的人。

当然很多人不会意识到我有这样的机会,马老师身上很让我触动一点,

第一、他永远会发现那个人身上最亮的亮点,然后用他,给他平台和土壤,所以有的时候真的需要勇气,CEO真的需要发现,CEO真的是一个好的伯乐。因为阿里永远有一个不变就是变化。

第二个,是马老师和彭蕾来跟你讲的,所以你也没有任何狡辩和争取的机会,再说狡辩也没有用,在阿里那么多年。

第三个,基于对公司的相信,觉得所有的变化都是为了培养我,所以就没有什么好纠结的。

阿里怎么选拔新人?

阿里关于怎么选拔新人有很多种方式:

第一种就是多观察,因为会开不同的业务会议,会发现很多苗子,所以我很喜欢参加业务的会议,其实除了听业务,还有观察人。

第二个就是晋升面试,HR散在各个地方,回过头来会觉得人特别好,哪些是全票肯定的,哪些是冉冉之星,都会看得到,所以也会有一部分的数据收集。

从结果来看,其实当时推出这个东西(人才盘点)的时候,在整个集团其实有很多的质疑,比如说管理者,到底权威是什么?会不会突然一堆人晋升?评审官会不会不公平?会有很多不该晋升的人被晋升了?

但是你会发现,从数据来看,比原来更严格了。第一年的数据,其实比往年的晋升比例还低。第二,你会发现所有被选出来的面试官非常地认真。第三,你会看到沉淀了很多人的数据,比如说选什么样的人,面试官觉得什么样的人合适。


因为它是一个公开的平台,很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到。

阿里通过德州扑克选人?

谈到我们怎么培养接班人,我们曾经要选一个叫笑傲江湖班,当时人很多,我们就制定了几个特质,因为我们的业务都有未知性,只有那种敢拼敢赌的,智慧的人才是我们未来想要的人。过于保守的人不是我们未来想要的人。

这帮人里面怎么样去更全面地看他们,除了我们过去有这样的评估之外,我们就想到了一个在正式确立名单方法,比如说我们有30个人的名单,最后我们只选20个人,那么30个怎么变成20个人呢?我们就打德州扑克。其实HR的人就会混在里面,老陆也混在里面,我也混在里面,但是我没有上桌,我作为观察员到处晃。

这个游戏设计的背后,其实是围绕着我们想看什么?第一,个性是什么,第二,我为了赢还能追加多少身家,其实也是一种勇气和胆量的判断。其实德州不是只靠运气,它是靠智慧的,对台面的计算,既有感性的部分也有理性的部分,为什么选德州没有选麻将呢?也是这个原因,而且它的输赢会很大,就是输赢可能就在一把牌之间,输赢就分出来了。

我们大概从6点多开始,一直到12点多结束,我们弄完之后就进行第二天复盘,包括开始回看录像,对每个人的特质和原来进行比对,你会发现90%是吻合的,但是更进一步让我们核心团队,就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况,然后选出20个人进了笑傲江湖班,我们开始对他进行 Mini-MBA的培训。

包括未来在做人才盘点的时候,我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险,我们应该配什么样的人给他,配什么样的机制给他,配什么样的HR给他,其实都有很好的探讨。

后来,我们从那场比赛里面,有三个人是被关注到的,风格各不一样。


第一个,属于非常年轻的一派,会发现冲劲很足,但是谋略不够,后来我们把他放到新业务,但不是一个特别传统的商业环境里面用他,就是跟新业务有关,你会发现他很适合。

第二个,是一个守得很好的人,就是非常谨慎,永远守,所以这个人我们一直在用他,用到了一些攻坚战的地方,就是守为主,攻为辅的地方用他,而且我们会知道他是不到最后不会放弃的,我们会这么用他。

第三个,他是有勇有谋的,他适合比较复杂的商业环境,而且他在竞争的过程中非常沉稳,所以我们用他在竞争非常激烈的一个场景。

这三个人的个性上都有不足,所以我们也给他们配了不同的人。关于这场笑傲江湖,我觉得对于人性的判断还是挺有价值的。

阿里人才盘点重点盘什么人?

阿里,我们把员工当成四种动物,野狗、牛、小白兔、狗。


每年人才盘点特别关注末尾的人,就是在公司很多年,又没有潜力,很多年不被晋升的人,也是我们很关注的重点——老白兔。


因为我们觉得当公司大了,就是机制又完整了以后,对伤害*大的不是野狗,当公司很小的时候伤害的永远是野狗,但是我们已经这么大的体制了,有很完善的机制在保障他们的时候,老白兔的影响是很大的。

我们怎么定义老白兔?就是看起来兢兢业业,其实没什么产出,偶尔还会说点风凉话的。


因为组织在快速发展,这部分人在公司越来越多,其实会影响很多新人对这家公司的信任,甚至因为他们占了这个坑,本来可以创造更多价值的,因为他们在,所以很多机会就没有看到。所以对于我们来讲,怎么发现组织里的老白兔也是很重要的工作。

所以每次的人才盘点之后,我们都会有列表,里面有业绩差的,也有老白兔,我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样,绩效变好了没,换岗了没,我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的,哪些是应该被换岗的,哪些人应该是降级的,都会被讨论。这样的话才能确保整个组织不断地往前走。

我觉得,人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义,也要有理。

小编总结

阿里为什么重点盘老白兔?因为老白兔:

1、占坑不出活,新人看不到机会。

2、偶尔说风凉话,影响组织战斗力。

阿里盘点结果如何应用?

对于公司在发展的过程中,要有一定的考核机制在那里,而且要有非常量化的要求。但是在量化的要求下,可以做得人性一点,这是我的观点。


所以在我看来并没有那么难,因为只要想的是组织要往前走,当我做决定的时候,我是领导者。但是在处理本人的时候,我是人在处理,而不是当工具在处理,我觉得这还是要想的。

在很多外企里面,很多时候做了正确的决定,可是过程太冷血,于是结果就不那么好。对于我来讲,我能理解,跟着公司做了很多年,特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人,没有功劳也有苦劳。


但是,当有一天发现他不合适的时候,怎么办?其实我是这么看的,你因为觉得不敢跟他谈留着,双方都痛苦,你觉得他不痛苦吗?不断地新人来,他的地盘越来越小,职责越来越小,层级在变化,薪水也没有涨,别人还这么看他,你觉得不痛苦吗?

第二个,你为他好,你应该作出一个决定,我觉得领导者一定要站在员工的角度,到底什么决定对他是最好的,不一定留在这里是最好的,不是说离开阿里就没有好的工作,我觉得也不是的。


所以,我一直讲,作为领导者,你要给团队,当有一天他们离开你的时候,他会活得更好,这才是我们要的,而不是一直留在身边,所以对我来讲没有那么大的难度。

有一个曾经也是我直接的下属,他是TOP的销售,TOP的区域经理,后来变成淘宝这边带一块销售业务,但是,你会发现他的特质和这个业务要的特长不匹配,他们都知道P4P业务不是靠销售能力来的,而是产品技术驱动得来的。

所以,当我看到以后,我就先花时间跟他的老板达成共识,不断缩小他的职责,每次缩小的时候都跟他谈,你的能力在哪里,我们给你时间。但是,如果你达不到,我们也不能等你,所以是先让他的能力缩小,而不能影响业务结果。

后来会发现,当阿里巴巴第一次上市的时候,有了钱,他开始喜欢古玩、字画,每天喝茶,我就问他,你的人生到底想要什么?你在这里带的是一个销售团队,你的状态会影响你同事,所以,我很严肃地给他做过整改。


谈话是我亲自参与的,我跟他谈,他会有变化,但是会发现他的变化是一个短暂的,最后我就把他调开了销售岗位。我说,这是最后一次机会,你在这里找你喜欢的、热爱的,我再最后给你一次机会,你可以选择,最后他选择到了后台,我们给他了一个岗位。

但是,你会发现,因为他当时是资深总监,我说,这么多钱雇你,又这么高的层级,产出这么一点,如果你是我,你会怎么做?我说有两点,第一,要么这个人降级,要么他离开,他觉得对。我说,那么你选择哪一个?他第一次还觉得愿意变化。我说,好,我给你时间,但是三个月以后,他来找我,他觉得放弃。

所以,我是觉得,请人走的方式有很多,这只是其中的一种方式,但不是适合所有人的方式,因为还是基于你对于那个个体的判断。有的人我是立马请他走的,一刻都不会挽留,所以还是要有判断。

当你的谈话是以人为本的谈话和以事情为本的谈话,结果是完全不一样的。


HR私董会,根据人力资源杂志(ID:chinahrmo)、北森(ID:Beisen2002)和HR实名俱乐部(ID:hr_culb)整理而成。素材多源于网络,如有侵权,请联系删除。


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