干货|年末留人攻坚战,你该这么干!

首页 > 继任留任   发布机构: HR私董会  2017-12-21 21:20

私董导读:

临近年底,无论企业还是个人,都开始盘算着来年的计划,于是跳槽进入了很多员工的“议事日程”。很多员工在拿到年终奖之后,就开始不动声色地盘算着另谋出路。这对HR来说,如何留住有价值的员工无疑是一大挑战。针对这一问题,HR私董会参考了正略钧策滕兰芳的文章及其他网络文章,综合整理出本文,希望能帮助你提前识别有跳槽征兆的员工,并对核心员工采取针对性的挽留措施。

壹  通过人才盘点,甄别核心员工

首先,你要通过人才盘点,找出哪些员工是你的“重点保护对象”,人才盘点可复杂,也可简单。复杂的详细的人才盘点,详见HR私董会往期文章HR年终办事指南,最强精华汇总!中有关人才盘点的内容汇总。

简单的人才盘点可参照以下方法操作:

从人力资源成本的角度来说,员工又可按以下标准分为两类:

如果另聘别人替代他的成本低于继续留用他的成本,那他就属于不必留的一类人。反之,他就是值得挽留的一类人。这后一类人中,替代成本远远高于留用成本的,就是核心员工。


但在实际操作上,“核心员工”往往被片面地等同于职务高,或资格老,或能力强,甚或学历高。因此我们首先需要强调,“核心员工”的判断标准。

核心人才的判断标准可以用两个维度来表示,如下图:

维度之一是其为企业做出价值贡献的大小,即横向的“高贡献/低贡献”,维度之二是市场上该类人才的可获得性,即“唯一性/普遍性”。


其中,“高唯一性、高贡献”的员工,掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富,培养周期长,直接关系到公司的核心能力,他们是企业的核心人力资本,也是企业需要留住的重中之重,留住这部分人对企业来说具有战略意义。

对于 “高唯一性、贡献一般”的员工,虽然不是重要职务,但是专业特殊,市场上再去寻找同类人才比较困难,或者需要企业付出更大的成本,因此也属于需要关注之列。

而对于“高贡献、高普遍性”员工,市场上寻找类似人才虽然不难,但是,这类人员也掌握着公司核心的知识和技能,且平时对企业贡献大,这类人的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑,因此,他们的去留也都是需要慎重对待。

贰  关注核心员工的动态,提前识别跳槽征兆

一个人离开公司前的1至3个月(对于经理人可能会长达6个月)里,一定会表现出不同以往的言语或行为,如果你仔细观察,就可以发现异常动向,提前采取稳定人心和留人的措施。

1.对工作的积极性和主动性突然下降。

一个一贯积极主动的人,突然变得消极被动,对什么事情都无所谓,这是很危险的信号。当一个人决定离开的时候,已经是‘人在曹营心在汉’,因此出于职业道德的约束,会继续做好已经启动的工作,但不会做任何需要长期的承诺的事情。

2.对公司的态度骤然变化。

原来对公司牢骚满腹、意见多多,突然变得沉默寡言,别人议论公司也不参与。当一个人对公司有抱怨有意见的时候,他暂时不会离开,因为他还对公司抱有希望,希望有所改善。但是当他已经决定离开了,他对公司的改善也就不抱希望,或者是无所谓了。

3.表现低调。

在各种场合,表现得比过去低调,开会不发言、讨论不讲话、有任务不主动请缨、有矛盾不卷入。为了淡出公司,他不会再主动请缨担当任何新的项目,也不会启动长期的工作项目。

4.工作纪律散漫。

并非所有人会这样。但在低级岗位的员工中会见到。一个一贯遵守工作纪律的人,突然出现一些迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病。既然要走了,在这个公司的表现就不那么重要了。但是,职业化的经理人往往能做到善始善终,原因一是职业素养使然,二是对于经理人,可能会有背景调查,会影响他能否拿到下一家公司的聘书(Offer)。

5.休长假。

申请休息一两个星期以上的假期。外企由于工作紧张,很少有能够休息10天半个月而工作不受影响的情况。如果一个岗位可以空缺那么长时间,老板就要质问,公司是否需要这个岗位?但是对于要走的人,一方面为了个人的跳槽,如到外地考察、准备和参加面试等,另外因担心个人的带薪假可能在离开时得不到公司补偿,因此会长时间休息。

6.经常离开办公室接打手机。

跟对方公司的人事部或猎头通常是通过手机联系,接到这样的电话,该员工会神秘地快速离开办公室,走到僻静的场所接听。一般是安排面试、参观公司等事项。

7.到HR询问有关年终奖金和休假的政策。

各公司对于年终奖和带薪假有不同规定。例如有的公司规定,发放奖金时已经离职的人无权获得奖金;遗留未用的带薪假以工资补偿;而另一些公司则规定,凡是工作到上年度12月31日的人,来年2至3月发奖时,仍有资格享受年终奖。

8.作退出的准备。

有职业道德的人,为了降低自己离职对现雇主的不利影响,会开始辅导自己的属下,把工作移交给称职的部下,把自己从各种长期课题和项目中脱离出来,以便能毫无牵挂地离开。否则,现公司可以以项目未完成为由而拖延他的离开。如果不顾一切地逃脱,给现公司造成损失,会损害自己在业内的名誉。

叁  用黄金法则&白金法则换位思考

黄金法则出自基督教《圣经·新约》中的一段话:“你想人家怎样待你,你也要怎样待人。”其实,就是孔子说过的“己所不欲,勿施于人”,更进一步“己之所欲,施之于人”。


白金法则是美国最有影响的演说人之一和最受欢迎的商业广播讲座撰稿人托尼·亚历山大拉博士与人力资源顾问、训导专家迈克尔·奥康纳博士的研究成果。白金法则的精髓就在于“别人想你怎样待他,你就怎样待他”,就是“之所欲,施之于人

应用在挽留核心员工上,首先需要管理者和HR设身处地,换位思考——如果我是这位员工,以他的秉性、好恶、背景、能力、目标、境遇等个人情况来看,我不想要什么?我又想要什么?


举个非常经典的挽留案例:

1989年,在惠普市场部工作的高建华,想跳槽到另一家外资公司做销售。他的理由是:在公司市场部只是一个配角,到另一家公司的销售部可以尝试一下当主角的滋味。


当时,惠普中国分部的总裁俞新昌和当时的人力资源总监,亲自做工作挽留高建华。那位人力资源总监问高建华,是否还记得供求关系的原理,高建华说当然记得。人力资源总监说:“一件产品值钱与否,不取决于它的绝对价值,而是看供求关系,物以稀为贵,你说对不对?”然后,人力资源总监问了高建华两个问题:第一,在中国外企中,做销售的人员大概有多少?当时仅惠普就有六七十人做销售,全国大概有几十万人;第二,在中国外企中,做市场营销的人员大概有多少?答案是数千人。


他给高建华分析道:“你有两个选择:一是加入到销售大军里面,与那几十万人去竞争;二是继续在本公司做市场营销,与那几千人竞争。如果你觉得从头开始做销售工作更容易成功,公司尊重你的选择;如果你认为做市场营销更容易成功的话,那么,公司希望你三思。”


高建华最终决定留下来,在惠普中国一干就是15年,也才有了后来担任市场总监、战略规划总监、首席知识官等重要高级岗位的经历。

为什么人力资源总监最终能说服高建华,因为他完全站在高建华的角度帮他分析未来的职业发展,在当事人看来,这真的是在为他着想。

肆  挽留核心员工的四个策略

第一, 沟通,王顾左右而言他

离职是个尴尬的话题,也是个容易牵扯太多纠葛的话题,领导者知道核心员工要走,第一反应再大,也务必按奈。

对于核心员工尚未主动提过离职、但从其他信息渠道获知有离职意向的,领导者务必尽快选择恰当的时机,与其进行正面沟通,但在具体谈话中,只要员工未提,不要主动提起“为什么离职”之类,只表关心、表关注,而且一切自然。

对于已经提交离职申请的,初次正面沟通,可先当作子虚乌有,只蜻蜓点水,表关心、关注,转移话题,“王顾左右而言他”,了解其当前工作生活实际情况、了解其发展意向等等。

在试图与员工的沟通中,要注意做到镇定自如,泰然自若,不要给员工造成因为要走、所以格外不同的感觉。

第二, 离职真相,务必道听途说

企业领导者能从员工正面沟通中获知离职真相的微乎其微,加上中国人特有的“面子”问题,大家都更愿意在离别时留点余地,所以,如果想找到核心人员离职的关键问题所在并且有针对性的进行解决,最好的方式莫过于“道听途说”:让员工平时较为亲近、信任的上级与其进行侧面交流,了解其真实意图,不回避重要甚至尖锐问题,也不承诺薪酬,针对个人职业发展可予以疏导。

第三, 晋级或轮岗,一变应万变

一般员工离职的薪酬平均涨幅在15%,但对于职业发展要求更为迫切的员工来说,这15%的薪水远不及晋级或者岗位轮换更具有吸引力。

如果工作倦怠难以避免,还因此要流失核心人才,不如让新的成员来接替这一工作,增加整体工作的热情,让原岗位人员转岗,内部流动,将当前岗位的工作经验带给新的岗位、新的同事,丰富大家的经验,一举多得。

对于建立了员工职业发展体系的企业,一年一度的晋级放在年底此时再好不过。职级的晋升代表着企业对自己工作表现和工作能力的肯定,将职级与薪酬挂钩,还意味着职级的晋升会带来薪酬的增加、市场竞争能力的增加,用晋级的方式肯定员工、激励员工、留住员工,比直接涨薪水的方式来得更有效,也更漂亮。

第四, 小别为了长聚,顺其自然

对于去意已决的核心员工,企业不可能强留,但可以保持开放的态度,欢迎其随时归来:外面的世界很精彩,外面的世界也很无奈,但不论如何,我们可以好聚好散、好散再好聚。这并不是说企业毫无原则,而是在告诉员工:我们是成熟的,我们是自信的,我们是有能力、有未来的,成为我们的一员是明智而且值得的。尽管眼下不能继续合作,但是可以获得离职员工的理解和认同,对在职员工更是一种莫大的激励,能够获得员工理解和认同的企业,创造力会是惊人的。

伍  挽留核心员工的五项措施


年终,总是很多企业最忙的时候,这时候留人是一项配合战,需要人力资源部门和直线领导齐心协力,发挥各自角色的作用。具体有以下几点建议:

第一, 加薪,但不声张

薪水是离职的一大原因,即便辅以其它手段,加薪仍是必须,只是幅度多少。对于有离职意向的员工,此时,直线经理应根据员工能力水平、市场同等人才薪酬情况向公司建议加薪幅度,一般以不低于15%为宜,相当于提前支付未来的一部分薪水,公司薪酬普调时可适当少调或者不调。薪酬调整后,直线领导再选择适当时机私下对其工作予以肯定。

第二, 轮换或提拔

对于期望职业发展的员工,应更多调整其岗位或予以提拔:选择其感兴趣并且能够胜任的岗位,一般在职业发展通道中的同一序列或同一职类工作性质和能力要求相近的岗位进行流动,岗位变动后,薪酬不涨或者小涨即可,以示鼓励;如员工能力已经达到管理人员要求,且公司内部有合适职位,也可考虑予以提拔。

第三, 职业晋级

职业发展体系应是各直线经理配合人力资源部门共同设计的方案,对于已经建立职业发展体系的企业,激励员工的可选手段更多一些,如将职级晋升评审放在年终工作总结时同步进行,引导员工专业能力或管理能力的纵深发展,评选结果可适时公布、公示,一般财年后正式实施。

第四, 中长期激励

对于确实对企业有核心价值的员工,企业要建立和完善股权激励机制,并预留出一定比例股份专用于调动核心员工的积极性,使员工分享由于自己努力工作而带来的企业价值增值的收益,进一步激发其潜能和主动性、积极性,为企业发展注入长久的动力,从而形成一种良性循环,促进实现企业“基业长青”的目标。

第五, 保持开放

对于由于某些原因必须离职的员工,应尊重其走出企业,更欢迎其回归企业,并通过沟通酌情为其保留原职位、职级与司龄。

陆  系统思考,建立自检机制

核心人才的识别与保留是一项系统工程,对照相关主客观因素,我们要在工作中建立预警机制,定期检查是否做到了以下一些细节?(包括但不限)


1、新入职人员第一个接触的部门是人力资源部门,那么人力资源部门的从业人员:


●是否了解他加入我们集团的目的或真实的想法是什么?

●他的个人目标是什么?有无职业定位?有无职业生涯规划?

●对他是否跟踪联系,特别是初期1-3个月内?还是将之丢到哪个部门就让他自生自灭!


2、部门负责人是否关心过他?是否帮助指导他的工作生活?


●他是否适合目前的岗位?

●他的个人目标是什么?其晋升路径是否通畅?

●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式?

●他是否对公司的发展充满信心?

●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比?

●他是否感到公司的制度是公平的?

●他是否认为公司激励少而处罚多?

●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张?


3、公司是否做到:


●与员工建立“精神契约”关系,使员工认同公司的价值观和目标,增加员工对企业的归属感。

●建立有效的绩效面谈,充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。

●做好员工职业生涯的规划与开发,提供必要的正式培训,建立一整套面向未来的培养计划。

●为专业技术人才设立非职务晋升通道。

●在内部设立后备人员的培养计划,在外部设立行业关键人才的监测计划。

●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系,创造一种保持发展及激情的内部环境。

●重视离职人员管理,把离职的团队作为自己的外部智囊,与其保持联系,审视内部问题,了解掌握行业市场动态。(主动离职者为避免不必要冲突,离职面谈时很难掌握实际情况)

●能否建立主动离职回聘制度(非企业辞退)。


END

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