离职,到底谁辜负了谁?

首页 > 继任留任   发布机构: 仁联人力资源集团  2017-11-28 17:21

文章编辑:仁联市场部

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每到春节前两月,就有一种叫“过完年再说”的拖延症开始蔓延。最先被感染的,就是那些想跳槽可还没跳成的家伙们。

近期,一篇文章被各大自媒体、职场人士转发,《我为什么建议你发年终奖前跳槽》,使得部分想离职的伙伴心中正在蠢蠢欲动思考是年前?还是年后?年前离职面临年终奖问题,年后离职则会使自己决策成本提高。

对于企业来说,一个员工离职后留下的坑,并不是再找一个人填上就万事大吉了。

核心员工离职后,企业从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪150%,如果离开的是管理人员则代价更高。至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期。

员工的离职原因林林总总,只有两点最真实:1、钱,没给到位;2、心,委屈了。一言以蔽之:感觉自己被辜负了。

一.“被辜负感”究竟是如何产生的?

多少“怀才不遇、大材小用”,其实是眼高手低。

刚入职的职场小白会面临:长时间的打杂跑腿,反复操作某一项基础性工作等。在这些简单的小事中,只有真正沉下心的人才能挖掘价值,创造机会,沉淀出独挑大梁的资本。

在这些看上去简单又没技术含量的环节,那些不能及时平衡个人理想和企业现实的人,极易产生“被辜负感”。

要知道,你以为的拼劲全力,或许只是企业的基本要求。明白这点,便可以减少很多委屈感,积极调整自己才是正解。

二.期待值不同,一厢情愿事难成

美国管理学家施恩,把组织和员工之间存在着的、明确或未公开说明的期待,称之为「心理契约」。

包含以下七个方面的期望:良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全与归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。

双方期待合拍,则员工满意度最高、组织省心省力;否则,任何一方,尤其员工感觉到“被违背”时,难免有“受伤”之感。

比如一家标榜鼓励“创新”的企业,管理过程中却处处强调领导权威、流程规范,不能容忍“错误”,势必令一心一意搞研发的技术人员难以大施拳脚而心生抱怨。

很多员工的“被辜负”,就源于这种隐形期望的落空。

三.感到“被辜负”的员工,往往会这样做

三十六计,走为上策

无论是才华得不到施展,还是道不同不相为谋,及时止损都是不错的选择。

当然这“此处不留爷,自有留爷处”的嚣张,是建立在足够的实力之上的。并且,通过对行业整体环境、企业需求情况等分析,有这样一个心理预期:相信自己能找到一个比目前更好的工作。毕竟盲目裸辞,频繁折腾,对职业发展也不是好事。

走不了的,负能量满满

消极怠工、抱怨、不配合、工作不在状态等充满负能量的做法,是“被辜负”员工的常见表现。工作归根结底,是为自己。不满意到无法容忍,可以离开,但在岗位一天,就要对工作尽职尽责。如果觉得被辜负,便任由自己沦为职场负能量集成者,只能说辜负你的不是职场,而是你自己。而对于团队,你懈怠了一分力气,便得别人顶上两分才能补齐,对他人来说公平何在呢?

一位老板,在员工对收入水平与同行相比偏低有抱怨情绪时,说过这么一句话:“收入情况是你决定‘要不要在这干’的因素,而不是决定‘要不要好好干’的因素。”

4.企业该如何应对及改变?

1、设计差异化薪酬体系

利益共享是保留员工和推动员工自驱的重要途径。据调研显示,核心人才离职的最主要原因是有机会在其它地方赚取更多的薪水。

管理层必须要明确这些核心人才是什么样的人,其价值是什么。一个能将核心人才与其他员工区别出来的薪酬体系,提高员工对薪酬体系公平性的认知是很重要的。


2、让核心人才过上体面的生活

企业在人力成本总量控制的情况下,可以通过“改善薪酬福利分配制度”使其具有激励功能,实现个人利益与企业利益的高度一致,最终使员工感觉到“有创造就有回报“。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上,发挥创造性和主动性,真正实现个人与企业的共同发展。

第一原则是“拉开档次”。避免“干多干少一个样,干好干坏一个样”的大锅饭倾向,让优秀人才得到更多的物质奖励和组织认可。

第二原则是“区别对待”。对于不同岗位和级别的核心员工采取不同的激励方式。针对核心技术岗位人才,设立“合理化建议和技术革新”奖励基金,针对管理团度可采取“年薪沉淀制度”、“技术和管理入股”和“合伙人”激励制度。

3.物质激励和精神激励相结合

人心是“利”买不到的,人心也是核心人才长久贡献的力量源泉。比工资更重要的,是和什么样的人共事和生活。

企业必须要建立激励机制,要对员工进行恰当、适时的激励。激励方式要物质激励和精神激励相结合,以正向激励为主。企业应该把员工绩效考核、工资分配、优秀员工评选、职位晋升等有机结合起来,充分发挥激励的正向引导作用。

4.领导需要适当放权

“领导魅力”是吸引核心人才加入的“利器”,也很可能是核心人才离开的“毒药”。

很多优秀人才因为和某位领导谈得来,被他的梦想、口才和各种“大饼”所吸引加入公司,把领导视为“大神”和“伯乐”。但可能会出现,员工进入公司后才发现并非想象中那般、无权可用、无人可使、无钱做事;双方“因为不了解而在一起,因为了解而分开”。

5.创造合适的企业文化

在组织中,若员工的价值观与组织价值观不一致,将出现较大的冲突,甚至引发离职;同理,若员工与组织的价值观吻合度高,员工会感到自在和快乐。组织价值观和经营理念的融合,最终形成组织文化。

企业文化并非只是写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则,而是影响员工言谈举止的潜规则。相融法则指引我们,一方面要找到适合企业文化的员工;另一方面,管理者应深刻掌握企业文化。包括,员工对当前企业文化有何看法?大家对文化有哪些期待?两者的差距是什么?在当前的企业文化下,企业有无成为高绩效组织的可能性?还有更多的难题值得思考。

6.系统地评估保留措施

大量的因素显示,在未来,核心人才会变得越来越稀缺。人才从低效率行业向高效率行业转移已成为未来的趋势。在人才经济时代到来之前,企业唯有先发制人,从现在开始调整战略并主动出击,才是获胜之道。为了在全球经济竞争中获得一席之地,管理层需要制定相应的人才战略来吸引核心人才、培养人才和保留人才。

为了提高公司吸引和保留核心人才的能力,系统地评估这些措施是至关重要的。有效的措施包括替代核心岗位员工的能力;人才管道输送核心人才的速度;培养核心人才的成功度以及吸引和保留核心人才的能力。

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