年底留人,18个引爆员工的加薪方法,快看你们是不是发错了工资!

首页 > 继任留任   发布机构: 中服网  2017-11-26 09:55

每到年底,企业总为留人发愁,加薪似乎成为最最有效的留人手段。但怎么加,你真的知道吗?下面分享各种加薪法,有利有弊,建议挑合适的用。

固定加薪法

1

加薪方式:年末或年初,根据公司经营状况及员工综合表现,按比率,预算为员工增加固定收入。

利:员工有一定安全感。

弊:平衡难度大,企业用工成本高,缺乏激励性,员工收入增长缓慢。

2

年功工资:根据员工服务年限,以年为单位增加固定收入。

利:肯定员工的忠诚度贡献,留住一些老员工。

弊:留人但不激励,增加成本,新老员工收入与价值的失衡。

3

提升等级:通过考核、考试,结合员工入职时间、表现,在薪酬等级,技术等级上给予升级,从而增加固定收入。

利:鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力,增加员工提升个人收入的机会。

弊:持续增加企业人工成本。考核评定难度大,可能造成公平性问题。

4

职位晋升:设置不同的职位级别,让员工有丰富的职业上升通道。

利:做职业规划,留住核心人才。

弊:若职位等级过多,不利于扁平化设计,造成管理臃肿。

5

评优加薪:通过月季年的评比,给表现优秀的员工固定加薪。

利:鼓励员工有更为优秀、突出的表现。

弊:总是给优秀的员工加薪,容易打击表现不太优秀的员工。

6

达标加薪:对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

利:给员工及时的认可与鼓励,进一步提升与稳定员工收入。

弊:增加企业固定成本。加薪达到一定高度,反而影响员工的创造力与工作热情。

点评:

固定加薪,只会增加企业固定性成本,因为与企业的共同利益粘合度不够,所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高,创造力就会降到越低。

特别加薪法

7

私发红包:企业主为保持公平或留住员工,私自为员工发一些收入。

利:具有一定的隐秘性,留住一些对收入有特别需求的人才。

弊:虽然隐秘但迟早会暴露,带来一系的平衡性隐患。

8

增进补助:类如增设午餐补贴、交通补贴,加班补贴等提升员工收入。

利:丰富员工收入,解决工作中遇到的福利,费用承担等问题。

弊:福利毕竟是刚性的,员工未必认为补助是收入的一部分。

9

目标奖励:公司或部门达到某个业绩目标,给团队或个人发放的奖金或福利。

利:建立共同目标感,鼓励团队达成目标,丰富价值型收入。

弊:内部二次分配的公平衡量。如果目标定得过高或实际分配太少,反而会打击团队士气。

10

单项奖励:比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

利:给员工创造更多的奖励方式与正激励,引导员工创造和付出。

弊:需做好筛选与规则,避免发生分配漏洞。

点评:

丰富员工的收入是一件好事,但要主要;奖励是奖励,福利是福利。将奖励与员工价值贡献挂钩,才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

弹性加薪法

11

考核分类:通过考核将员工分为ABCDE等级,依据不同的等级发放薪酬或奖金。

利:激励员工有更好的创造力与表现贡献。

弊:由于评价机制与绩效文化不佳,常常会造成平均主义。

12

KPI考核:将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资,或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

利:能衡量员工表现,要求员工达到更高标准,统一目标与标准的管控。

弊:由于奖少罚多,激励力度有限,或目标订立过高,常遭致员工反感抵制。

点评:

一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的!

大薪酬包法

13

年薪制:将员工的月薪与年薪进行分离,月薪基本固定,年薪则依据考核结果进行核算。

利:让员工关注整体绩效,薪酬的结构性平衡。

弊:只能留人一年,激励周期太长,激励性不强。

14

年终分红:给管理层订立利润目标,并依据该目标达成情况给予利润分享。

利:让员工关注公司利润,节约经营与管理成本。

弊:作为条件干股,刺激性不强。员工投入无损失,参与度低。

15

股权激励:通过实股、期权、虚拟股份等方式,让员工逐步成为企业所有者。

利:员工有归属感、凝聚力,能留住核心人才。

弊:能留人但激励人的力度不够,容易引发股权风险、税务问题、诚信问题、坐享其成等系列状况。

点评:

薪酬激励的两化趋势:一是短期化;二是中长期。年度薪酬不长不短,可以作为过渡性方式,但无法形成系统性模式。

增值加薪法

16

KSF:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。

利:极大挖掘员工的创造力、潜能,快速改善企业绩效,鼓励员工资源创造价值与增值。

弊:属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧,每年要进行指标的调整。

17

PPV:操作层员工通过多劳多得,一专多能,复合定位等,以个人产值、价值提升自己增加收入。

利:减少企业人效浪费,不增加企业成本,灵活设计员工的加薪,挖掘员工的多种能力。

弊:属于短期激励,设计难度大,对整体平衡性要求高。

18

合伙人:让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益,实现先从打工者到经营者,再逐步成为企业所有者。

利:双向驱动、增量价值,克服股权激励的诸多缺陷与漏洞,更加简单易行。退出灵活,经营性价值高。

弊:属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。

总结:

让员工为自己干,这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候,不仅不会增加企业的成本,反而在促进企业利润增长,这样的模式才可持续,才能真正实现目标一致,利益趋同。

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