旭辉集团HR总葛明:从50亿到660亿,HR为企业做了些什么?

首页 > 综合其他   发布机构: 环球人力资源智库  2017-11-15 11:31

来 源丨倍智人才talebase ID:talebase

作 者丨葛明

旭辉集团总裁助理兼人力资源中心总经理

加入旭辉前,葛明有不少职位和待遇远高于旭辉的机会,但他最终还是选择了当时在房地产行业知名度并不高的旭辉,并见证了旭辉从50亿成长到660亿的成长,了解完葛总的思想,环球君完全被圈粉了!本文略长,但绝对干货,深刻诠释了“企业里没有人力资源的问题,只有业务的问题”这句话,推荐给大家学习。

寻找初心,找准定位

人力资源核心特质是先成人后达己

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Q:在旭辉的高管讲堂中,您曾经讲过自己在找工作过程中面对众多的行业,也曾迷茫过,可以跟我们分享一下您为什么选择做人力资源吗?

最近很流行说一句话,“不忘初心,方得始终”。成人达己,就是我的初心!

从复旦毕业的时候,当时流行去外企,我也作为MT加入妮维雅中国;当年招聘了不到10个人,客观上说表现也非常不错,半年后第一个被晋升。但是一年后,我毅然选择离开,去做管理咨询。

回过头来看,我之所以会进入管理咨询、选择做人力资源,是偶然也是必然。

记得以前上中学的时候,因为数学成绩特别好,也在全国奥数拿过奖,所以经常协助数学老师授课,虽然要付出很多,但是看到同学都在成长和进步还是非常有成就感的。

高三的时候,有两个同学偏科很厉害,数学成绩不好,会影响他们考上好的大学;我当时就主动要求他们轮流和我同桌,我来辅导他们。其

实高三的学业压力都很大,每个人都想考上好的大学,甚至很多人把同学看成是竞争对手,不太愿意帮助其他同学。

后来在我的帮助下两个人都考取了理想中的大学,整个人生都变得不一样了。

这件事情对我触动很深,因为我帮助他们变得更成功,感觉格外快乐。

我很早以前也做过一个职业角色测试,结果显示我特别像诸葛亮,偏向谋士,跟我当时发现的自己的“初心”特别接近。

从那个时候开始,我就坚定地走上了管理咨询的职业之路,帮助更多企业去发展和成长。直到后来有机会加入龙湖集团,真正意义上进入人力资源行业。其实不管是做管理咨询还是做人力资源本质上都是一样的,都是帮助组织和员工成功!

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Q:这个“初心”,对您后来在旭辉工作有产生影响吗?

这个是肯定的!干人力资源一定要想清楚,你肯定没有业务部门那么光鲜,要甘心做幕后英雄,你需要通过帮助别人成功才能给带来自己的成功。 

所以在梳理旭辉人力资源使命的时候,我们下了八字定义,“驱动战略,成人达己”。“驱动战略”指的是帮助组织实现公司战略和业务的目标,“成人达己”则要帮助员工和组织成功了,你才算成功。

有些公司可能规模很大,但你会发现他们培养出来的人质量很差,没有别的公司愿意去挖他们的人,这是公司的失败、更是人力资源的失败。

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Q:您以前在大学也是学人力资源专业的吗?

不,我在复旦学的是国际金融,虽然跟现在从事的人力资源工作相差甚远,但从另外一个角度看,拥有金融基础对我如今从事的人力资源有很大的帮助。

第一,学金融的人天生对经济和商业模式比较敏感,要想把人力资源做到一定程度,尤其是HRGM或者HRVP那么他就一定要懂战略,懂商业模式。

第二,金融做的是资本的增值,类比人力资源行业,它同样适用,因为人才也是资本。

业内有两种观点,一种认为“人力资源是资本”,另一种则认为“人力资源是成本”。

将人力资源看成是资本,那么追求的就是效能的提升、投入产出比,更关注所用的人带来的价值。特别在房地产行业,对比一个好的人和一个差的人,两者之间的价值落差巨大,因此我宁愿用一个100万年薪优秀的人,也不会去用一个30万年薪一般的人。

但那些把人力资源当成本的人,为了控制人力成本而招聘一些水平一般的人,带来的是不佳的业绩,然后为了进一步控制成本而用更差的人,形成了负向的业务循环,所以根本玩不转。

建立体系,共创共享

“五高”人才策略促进企业良性循环

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Q:旭辉从50亿成长到660亿,你觉得人力资源在里面充当了什么样的角色?

人力资源很重要的使命,就是要找到撬动点,做好顶层设计,推动整个业务逻辑形成正向循环,进而实现战略目标。

2012年的时候,旭辉的基础并不是很好,行业内排名也相对靠后,大概是四十多名。到2016年,旭辉已经排到十六、七名了。企业获得成功的关键是战略加上战略执行力。有了清晰、准确的战略之后,考验的是企业的战略执行力,而战略执行力的打造主要靠人力资源去实现!

早在2012年,我们就梳理并制定了“一五”期间的组织和人才战略,并保证其落地执行。

首先从顶层设计出发,制定了“五高”组织和人才战略,确定详细的各项衡量标准;

然后研讨组织、人才、机制和文化四个维度上的关键选择和核心举措,细化到每一年的实施路径,以及后续每年的回顾、更新机制。

现在回过头看,五年前制定的各项目标和举措完成度在90%以上,这是非常难得的!

当一家企业什么都没有的时候,如何吸引高水平人才实现业绩目标,怎么打破死循环?这里面涉及到先有鸡还是先有蛋的问题。

只有企业先给出高薪酬,吸引行业内优秀的人才过来,才能去实现有挑战性的目标;

只有不断引进优秀的人才,才能不断提升人才的高标准、业务的高标准和管理的高标准,从而产生高绩效;

在追求高绩效的同时,必须要做到高关怀。企业刚开始快速发展的时候,职业经理人生存的土壤还不是那么好,我们必须要扶其上马送一程,用高度的关怀让这些行业精英们活下来,而且要活的越来越好!过去五年,旭辉中高层的成活率非常高,基本在90%以上,这一点是非常重要的;

最后要实现高成长,旭辉始终坚持对事的高绩效和对人的高关怀,企业的发展有赖于员工的成长,员工实现高成长之后,我们又可以提供更高的薪酬。

所以这就形成了一个正向的循环。

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Q:能具体地分享一下每个层面所采取的举措吗?

在确定了“五高”战略选择之后,我们从四个层面进行分析,确定核心策略和举措:

组织层面,我们要做到“两小两大,一精一强”。

三个关键策略分别是:大公司小组织、大业务小总部以及精总部强一线,核心是保持组织的扁平高效以及活力,严控总部的人员数量和质量,逐步加大对一线事业部的授权,培育和强化一线事业部的能力,让其尽快当家自主。

总部的人一定要非常精简,去年实现660亿的时候,总部的人员严格控制在了180名左右,一旦总部人多了就一定会出现问题。这些都是一开始你就要想清楚的事情。

人才层面,我们坚持高标准,选择了子弟兵+行业精英模式

快速发展的时候主要是外部招聘为主,内部培养为辅,但是同时要逐年加大内部提升的比例,所以我们也要构建和升级校招体系,“旭日生”项目,立足于培养旭辉集团未来的中高层后备,至今已成功招聘了五届。

目前“旭日生”在学校里的口碑跟龙湖“仕官生”、万科“新动力”已经不相上下。13年进来的旭日生,短短四年内,已经有一批当上了部门负责人。

同时,为了满足业务快速发展需要,我们围绕行业精英推出了“猎鹰计划”和“摘星计划”。“猎鹰计划”重点针对行业的高层,重点解决我们区域总经理和集团总部高管的人才需求,“摘星计划”重点针对标杆企业4-8年的MT,解决我们中层管理人员的需求。

机制层面,优先满足外部竞争性、逐步解决内部公平性,建立分层分类短中长期相结合的激励机制。

分配方面要充分体现高绩效,奖优罚劣,拉开差距!我们每年的淘汰率高达8-10%,对于达不到要求的,一定要及时调整;而表现优秀的,就要确保高激励,迅速提拔,确保市场竞争力。

文化层面,要构建支持组织长期可持续发展和吸引精英人才加入的氛围。

我们需要让这批行业精英进入旭辉后,能够感觉到归属感和凝聚力、收获成就感,就必须为他们打造一个“简单、公平、阳光、尊重、信任、开放”的文化氛围,让大家在旭辉不用考虑一些乱七八糟的人际关系。只要你坚持做正确的事,你可以跟任何人、甚至跟老板PK,且不会有任何不好的后果。只有这样,他们才能在旭辉快速融入,达到很高的成活率,大家在这个平台上很开心,可以把所有的注意力都放在“如何把事情做好”。

就像滚雪球,一开始很难很慢,但一旦趋势形成,就会越来越快。

接近业务,远离专业

用业务的语言沟通,先做人,后做事

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Q:人力资源部在很多的企业里都是弱势部门,您是如何跟领导沟通?如何与相关业务部门协同发挥人力资源部门价值最大化的?

这里首先考虑清楚一个事情:你的影响力和地位到底于哪里?

在一个企业里面,影响力和地位一般于两个方面,第一个方面来自于老板的授权,给予这个职位的影响力,但这是靠不住的;另一个方面,就是来自于自己的个人影响力,这一点更可持续。

个人影响力来自于哪里?来自于你能不能给别人产生价值。

当别人认识到你能给他带来巨大的价值,他就会尊重你、认可你,从而信任你,这样你才有影响力。为什么有些企业里面,人力资源做得越来越边缘化?那是因为他们把人力资源做成一个非常专业、其他部门都不懂的事情。所以我每次跟人力资源员工沟通,都会提及一个基本道理:企业里面没有人力资源的问题,只有业务的问题。

如果总认为这是人力资源的问题,在专业的竖井里面自嗨,就会越来越边缘化。人力资源是为了实现业务结果驱动战略而存在的,所有的问题都是战略和业务的问题,人力资源只是帮助他们实现的一个方式而已,就跟营销、财务一样,都是一种方式。大家在这个层面进行对话的时候,就能达成高度共识。

想要获得其他部门的影响力,首先要跟他们谈的是业务的问题;而且必须要用业务术语跟他们沟通。比方说:

我们最近两年在做营销条线的变革,那你要去跟做营销条线的人沟通的是:目前的痛点、难点是什么,让他睡不着觉的点又是什么?把这些业务点都了解清楚后,去和营销沟通,我们可以做什么来帮助你去解决这些问题。

如果目前有营销总监不胜任,那我帮你招更优秀的营销总监;现在营销的激励机制有问题,大家没有动力,那我帮你优化这个激励体系;现在文化氛围感觉不是很好,那我帮你打造一个狼性的文化……等等。

当你这样跟业务部门沟通的时候,对方很自然就能听懂你想干嘛,他很容易跟你达成共识。

但如果你今天跟业务部谈一下招聘的事,明天谈一下培训的事,后天谈一下绩效、薪酬的事……事实上,这些都不是业务老大和总经理要关注的事情,而是你人力资源想干的事情,他们无法理解你为什么要做这些事情,无法取得共鸣。

因此我跟我们人力资源的人员讲,一定要从业务出发,从业务的挑战、难点和发展出发,用人力资源的逻辑跟他们互动,搞清楚我们该用怎么样的组织、人才、机制、文化配合去解决他们的难题。

另外,能不能获得别人的信赖,就在于本身不丧失原则、不丧失底线尽管在处理工作上可能会跟业务部门产生争执,但只要坚持底线和原则,别人会理解你,知道你是对事不对人,而并非是因为欺软怕硬,或因为人际关系远近而影响判断。

事实上,当你不断坚持原则的时候,同时也在累积“信用账户”,别人会对你产生信赖。

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Q:有时候人资部门关心员工培训的问题,但总会听到业务部门反馈说,业绩都没达成,哪来时间做培训?

没错,必须找到他们的痛点。

举个例子:

去年我们的营销置业顾问的水平不行,那我们要提升。怎么提升呢?置业顾问最重要的就是客户的转化率,来了十个客户成交了几个?这个时候你就要跟营销人员谈关于“置业顾问的技能跟不上,转化率很低”的问题。

怎么谈?用他们能听懂的业务语言出发。

如:顶尖的置业顾问转化率20%以上,差的置业顾问转化率3%-5%,你想这中间浪费了多少客户?假设置业顾问都是顶尖的,你的销售业绩可以翻三倍。

当营销问:那我们怎么样去提升呢?

这时候,可以抛出我们的解决方案:我们分析一个靠谱的置业顾问,他应该有哪些技能,要掌握的哪些知识,你围绕这个东西去给他定制培训,培训完了以后知识类的要考试,技能类的要认证,甚至各种实战模拟等等。

当你这样去做培训的时候,就非常接地气了,业务部门都能听懂,并且都会很欢迎人力资源能帮他们解决问题、带来价值,目前旭辉学院是组织里面最受欢迎的部门之一。

润物无声,如影随形

企业文化应渗透到管理的每个细节

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Q:业界都说旭辉的企业文化是行业翘楚,旭辉是怎么做到的?

我觉得有几个方面:

人力资源条线人员很重要。

人力资源是企业文化的核心载体,因为人力资源其中一个角色就是“企业文化的布道者”。这就意味着,人力资源的人一定要选好,这样才能去践行企业文化,营造文化。一旦人力资源的人不那么干,说明这个文化是没有说服力的。尤其是初期要推动形成文化的时候,或者大家还不了解旭辉的时候,人力资源就是最重要的窗口!

企业中高层的不断践行。

我非常感谢旭辉的各级中高层管理人员,尤其是董事长和总裁,他们是真正认可并不断践行旭辉的企业文化,从而带动各层的管理人员跟着去践行,从而形成整个组织的文化。

重视倾听每一位员工的心声。

12年开始我们每年都在做员工敬业度调研,为了确保员工可以真实的表达自己的意见和建议,我们引进了独立的第三方介入。每年都会根据员工的反馈,制定详细的改进计划,改进计划要公示,同时每个季度对改进的达成情况进行全员沟通。

将企业文化植入到人力资源管理的各个细节。

企业文化必须贯穿人力资源的各个模块才能真正有效落地。首先企业文化的核心元素要纳入到素质模型中去,成为统一的人才标准。

招聘过程中就已经在筛选和判断,候选人是否符合企业文化的要求?是否以客户为导向,是否成果导向、是否愿意跟别人建立长期共赢的合作关系等等。

然后就是绩效评价、评优评先、选拔任用,各个环节都要融入企业文化,并且固化到流程、工具和模块里面去!

同时要审视现行的规章制度,是否和企业文化相匹配,如果有违背的地方就必须及时修改,确保固化于制。

打造持续的企业文化宣传阵地。

我们需要建立稳定的宣传企业文化的平台,让优秀的员工可以分享、被表彰和激励。

为此我们做了很多仪式感的设计:

当员工晋升、取得突破、工作满一定年限时,都可以通过这个平台展示;

早会、年会、节日庆典等等,都是践行企业文化的平台;

旭辉文化里提倡“突破合理挑战极限”,我们就针对性推出“旭辉记录”,去鼓励员工个人以及各级组织不断地去挑战更高的标准,既是荣誉,也是一个表彰。

当企业不断地这样去实践的时候,企业文化都在逐步渗透,这是一个润物细无声的过程,它会渐渐植入到每一个员工的血液里面。

人力资源是变革的排头兵,在推动组织变革的时候,首先自己要变革。从去年开始,我们要从原来的职能制人力资源管理转向三支柱模式,要变得更加灵活,跟战略和业务贴得更近。

目前旭辉的人力资源团队结构为343的结构,即30%是跟战略和业务相关,40%是跟专业职能相关,30%是跟基础的人事运营服务相关;但未来我们要调整为532结构,即50%跟战略和业务高度相关,30%是高度的专家共享,20%是基础的共享中心。这种结构的变化,管控模式的变化,人才的变化,才能驱动我们刚才讲的六高人才战略实现!

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Q:谢谢葛总,最后能否请您说说对年轻人力资源从业者的意见或者建议?

非常乐意,我非常高兴看到越来越多优秀的年轻人从事人力资源工作,我的建议主要有以下几点:

必须了解组织战略和业务。

我希望他们能真正去理解这个组织的战略和业务,HR经理可能只需精通人力资源专业;要想成为一个HRD,必须精通业务,还要了解业务的逻辑和商业模式;从HRD成长为HRVP,需要对战略和商业模式有深刻的解读,这是几个不同的发展阶段。

要牢记“组织里面没有人力资源的问题,只有业务的问题”,所以要跳出人力资源专业范畴理解业务和战略。人力资源即使专业能力再强,如果对业务没有帮助,那就是耍流氓,你不可能有地位和价值。

人力资源的人员一定要有前瞻性。

业务的问题我们可以看半年、看一年、或者只看到这个项目;但人力资源至少要看三年,最好看五年。

因为人力资源是要跟战略相关的,你做任何一项举措,可能要一年、两年,甚至三年以后才可能见效。这个过程是非常漫长的。培养一个人很慢,改变一个机制很慢,所以要提前3到5年去做。但是短期内又有很多需求,怎么办呢?

一定要平衡好“搭体系”和“拧螺丝”的关系。

“搭体系”就是做长远的规划和布局,“拧螺丝”就是要找撬动点,短期内见效,建立你的影响力,否则你活不下来。所以要先活下来,找到一些短平快的撬动点,动一动就会有结果的,但是同时你一定要提前布局3-5年,否则你就会变成一个救火队员,天天救火,非常被动,没有任何战略和规划可言。你想的越长远你就越主动。这个方面我觉得是很重要的。

心胸开阔,先做人后做事。

人力资源的人不能太计较,一定要舍小我,成就大我。

我们经常开玩笑说人力资源是拿着卖白菜的钱,操着卖白粉的心。因为你责任很大,做得好了都是业务条线的功劳,做得差了都是人力资源的问题,你一定无法撇清关系的。

营销做得好了,营销总监很给力,企业给奖金给荣誉;一旦业绩做得不好,那就一定是营销总监不行,企业会问人力资源怎么把这人招进来?面对这些压力你能不能平衡?能不能真的想开,不会去为这些事情纠结?

所以心胸一定要开阔,要先做人后做事,要真的想开,而不是假的想开,否则你在这个职位上会很痛苦。

要想站在聚光灯下,那就去做业务,因为人力资源注定身居幕后,而且必须理解。扛得住多大的委屈,就能获得多大的成长,这是非常重要的认知。

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