把员工当“人”而不是“资源”?

首页 > 人才管理   发布机构: HR转型突破  2017-11-15 07:00

HR转型突破


人是目的,不是工具。

在这个言必称“业务和结果”的时代,

HR需要重新回到起点:

通过成就人来成就组织。

我们已经走的太远,以至于忘记了为何出发。

这个时代呼唤务实的理想主义者。

导读

 “资源”一词,展现的是员工作为企业的“从属物”的一面。但是,员工在成为企业的员工之前,首先是一个“人”,而企业也首先是“人”的群体。

身负使命的企业,既然已经意识到自己的存在意义并不仅仅是投资回报,那么在对员工的管理方式、管理态度上,也需要首先把员工当“人”,原因很简单:因为员工本来就是人”。

 | 刘澜

| 《商学院》2010年第7期

简介:

刘澜:北京大学汇丰商学院副教授,曾任正道领导力中心首席顾问,《世界经理人》杂志和网站总编辑、长江商学院案例研究中心副主任等职务,拥有北京大学博士和哈佛大学硕士学位。出版有《管理十律》《领导力十律》,Conversations onLeadership(英文)等。

现在的流行说法是——我们都是“人力资源”。听起来,“人力资源”好像是企业管理的先进理念之一;实际上,人力资源这个词已经成为组织中隐形的语言暴力,管理者在不自觉之中成为了它的受害者或者帮凶。在人力资源这个词的指导下所进行的“人力资源实践”,不仅在降低企业的长期业绩,而且在损害我们这个社会的人性。

员工不是人力资源,而是人。企业对待员工的方式,必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。

01

从人到人力资源

人类从猴子进化成人,经历了以百万年计的漫长时间。而从人“退化”成人力资源,不过是最近一百多年才出现的历史现象。

就在《资本论》发表后的数十年间,工业革命使得人们纷纷进入组织工作。这时的员工以工人阶级为主。最初,员工不是被当成人力资源,而是被当成“人力成本”。这种理念形象地体现在德鲁克引用的亨利·福特的说法中:

本来只想雇一双手,

每次来的都是一个人。

实际上,福特有时候连“一双手”都不想雇。如果把人当成“成本”,那么就该进行成本分析以最大可能地节约成本。福特对生产汽车的流水线上的工作进行了分析,

“结果我们发现670项可由无腿的人干,2360项可由只有一条腿的人干,2项可由无手臂的人干,715项可由只有一条手臂的人干,10项能由盲人干。这样,在7882项工作中,有4034项——虽然其中的一些需要力气——并不需要完全的身体能力。”

服务型工作、管理阶层和知识员工的兴起,推动了理念的进步——从“人力成本”进步到“人力资源”。到20世纪中期,典型的组织员工的形象不再是流水线上的蓝领工人,而是IBM公司穿白衬衣、深色西服的“组织人”形象。这样的“组织人”形象,当20世纪80年代随着外企进入中国内地,曾经是被传统的“单位人”和年轻的大学毕业生所羡慕的对象。

在现在的意义上探讨“人力资源”,最早也最精彩的论述是在德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中:

(向上滑动启阅)

“如果我们把员工当成资源,认为这个资源除了是‘人’以外,和其他资源没有两样,那么就好像我们把铜或人力当成特殊资源一样,我们必须找出运用人力资源的最佳方式。从工程观点看,企业应该先考虑人力资源最大的长处和弱点,并据此建立最适合人力资源特性和限制的工作组织。人力资源有一种其他资源所没有的特性:具有协调、整合、判断和想象的能力。事实上,这是人力资源唯一的特殊优越性;在其他方面,无论是体力、手艺或感知能力上,机器都胜过人力。

但是我们也必须把工作中的人力当‘人’来看待。换句话说,我们也必须重视‘人性面’,强调人是有道德感和社会性的动物,设法让工作的设计安排符合人的特质。作为一种资源,人力能为企业所‘使用’,然而作为‘人’,唯有这个人本身才能充分自我利用,发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的分别。人具有许多独一无二的特质。和其他资源不同的是,人对于自己要不要工作握有绝对的自主权。

——彼得·德鲁克

德鲁克一方面提醒我们,人力资源除了“资源”的一面,还有着绝对不能忽视的“人”的一面;另一方面指出对人力资源的利用要着眼于其特殊性,也就是不同于其他资源的地方。把员工看成“成本”,就该最大化地节约;把员工看成“资源”,就该最大化地利用。迅猛发展的管理学找出了许多最大化利用“人力资源”的方法,推动了这个词的流行,终于使之在20世纪80年代成为企业界的主流话语。

02

员工不是人力资源

德鲁克没有想到的是,后来的人们在使用人力资源这个词时,大多忘记了他提出的两个原则:

1. 人力资源除了资源的一面,还有人的一面;

2. 对人力资源的利用要着眼于其特殊性。企业在实践中不但忽视了人力资源作为人的一面,而且和其他资源同样看待——也就是看成被企业拥有的某种东西,企业视自己的需要而使用或者抛弃。

随着知识作为生产资料显得越来越重要,“人力资本”的说法又出现了。无数的CEO开始宣称:“人是我们最重要的资产。”把员工看作资本或者资产,相比看作资源又是一个进步,因为对资本的使用是追求长期的增值和回报。然而,“人力资本”的说法同样是把员工看作企业所拥有的一件东西。然而人不是东西,至少是跟其他资本很不相同的一种东西。

员工既不是人力资源,也不是人力资本,而是人。因此,企业要把员工当人。把员工当人,就要回答两个问题:

为什么?怎么做?

1. 为什么要把员工当人?

对于企业来说有两个理由。一个是浅层次的理由:员工跟其他成本、资源或者资本项目有着明显的不同,只有把员工当作人对待,企业才能取得更大的回报。

另一个是深层次的理由:员工本来就是人。企业首先是一个人类群体,其次才是一个经济实体。成本、资源、资本这些角度,都是从经济的角度来看。而这些角度成为看待员工的首要角度,首先是因为我们看待企业的角度出现了偏差。从20世纪以来逐渐变得根深蒂固的这种偏差,不应该被我们带入22世纪。

2. 把员工当人,应该怎样做?

如果把员工当成本,动词就该是节约;把员工当资源,动词就该是利用;把员工当资本,动词就该是回报最大化。如果把员工当人,动词应该是什么?

03

公司首先是人类群体

这里所强调的“人”跟其他成本、资源和资本的不同,基于这样一个假设:企业做什么事情,都是为了取得经济绩效,企业要把员工当作人来对待,是因为员工跟其他成本、资源和资本不同,因此只有把员工当作人来对待才能够提高企业的绩效。这也是《基业长青》倡导企业要有利润之外的追求的推理方式——因为这样你才能获取更大、更长期的利润。

在过去50~75年间,问题来了,尤其伴随着商学院和大型咨询公司的成长,占据支配地位的神话出现了:公司的目的是把投资者的资本最大化。这让人把公司想成一台赚钱机器。这不是是否赚取利润的问题,如果不赚取利润,作为公司你无法存活。这是一个什么是主、什么是次的问题。

对于一个人类社群来说,利润是卓有成效地追求你的目的或使命的结果。如果公司首先而且主要是一台赚钱机器,人和人们之间的关系是次要的,那么他们就只是这台机器所需要的“人力资源”而已。

企业是一个人类社群,“企业主”并不像拥有其他资源或者资本那样拥有员工,因此也不能用处置其他资源或者资本的方式来处置员工。管理大师汉迪指出“把公司看作财产是个相当怪异的想法”。他说:“过去,公司是由家族和他们的帮手所经营的有形资产。而到了今天,公司基本上是由一群‘人'所组成,有形资产只是人的帮手。我认为,拥有‘人'是不对的,买卖‘人'也是不对的。”

04

如何把员工当人

把员工当作人还是人力资源,决定了我们对待员工的方式。正如明茨伯格所说:

伴随使用这样的词汇的是机构精简和大规模的解雇。如果人是资源,你就可以很随便地炒掉他们。有些公司确实是走投无路了,但是在许多情形下,它们只是赚取的利润不像分析师所希望的那么多罢了。

把员工当成本,动词就是节约;把员工当资源,动词就是利用;把员工当资本,动词就是回报最大化。把员工当人,动词应该是什么?

最准确的答案,应该来自于员工自己。在2008年,我们针对一个管理网站的用户做了三次抽样调查,问的是同一个问题:企业对员工使用的动词应该是什么?三次得到的结果几乎一模一样,排在前四位的动词都是激励、尊重、培养、关心,排在后四位的动词都是说服、指挥、利用、跟随。

我们先看员工不希望对自己使用的动词。绝大多数员工加人企业这个人类群体,不是为了领导,因此不需要企业“跟随”自己。员工不把自己看作资源,不希望企业只是“利用”自己。员工加入的是企业而不是军队,不希望被“指挥”。有趣的是,绝大多数员工也不希望企业“说服”自己,而“说服”一般被看作一个“好”词。对,员工不需要被说服,他们更在意的是企业怎么做,而不是怎么说。

员工最希望对自己使用的动词是激励、尊重、培养和关心,在所有三次调查中均排在前四位,而每次超过半数认同的只有激励、尊重和培养。这跟前面指出的人和资源的不同是一致的:人有理想,因此需要——激励;人有不同,因此需要——尊重;人有知识,因此需要——培养;人有情感,因此需要——关心。

员工需要激励。激励包括物质激励和精神激励、外在激励和内在激励。我们已经知道,工作本身是对员工最大的激励。

员工需要尊重,不仅要尊重员工的人格,而且要尊重其情感、知识、理想和个性。

员工需要培养,培养不仅仅是培训——帮助员工把工作做得更好,而且要培养员工成为更完整的人,帮助员工自我实现。

员工需要关心,不仅是像关心成本、资源和资本那样,而是把员工当作人来关心。

在现代企业实践只有不到短短三十年的中国,以人为本的企业还是一个比较遥远的理想。把员工当人,请从实践做起。

导读&编辑 | 曾佳

封图 | 视觉中国

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