其实,HRBP的上半场才刚开始

首页 > 综合其他   发布机构: HR实名俱乐部  2017-11-14 19:34

HRBP作为一个西方舶来品,走进国内企业也已经十多年了,也从最初的萌芽到现在被广泛运用,已经走过了三个阶段:

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萌芽期(2004年—2008年)

这个时期,距离中国加入世贸组织已经过去三年了,企业对外开放的程度越来越高,大批跨国企业涌入中国市场,各大跨国公司的业务规模极速扩张,兼并收购如火如荼,资源整合之下,文化、管理激烈碰撞,人力资源管理方式也在潜移默化中受影响。

中国的HRBP最先在中国式外企中萌生,大致可以划分为2条发展线,一条是联想式的,另一条是华为式的。

这个时期,HRBP刚刚进入中国企业的视线,出于支撑业务发展和组织发展的需要,企业开始求变求新,对标西方先进的管理经验。所以,HRBP刚刚起步,还完全归属于人力资源部门,更多还是负责人力资源管理的专业性的策略性的工作,而HRBP的广泛,主要是外部引进或者从业务线抽调。

但是,在这个微转型过程中,人力资源管理部门的职能已经发生了很大改变,角色定位在价值链的优化,主要包括:

1、从管控导向到业务导向:人力资源管理部门的权利淡化,逐渐由原来的职能部门转变为业务部门的战略伙伴,为业务部门提供增值服务。

2、从事务性到战略性:人力资源管理部门的事务性职能弱化,逐渐转变为战略性人力资源管理。

3、从大包大揽到聚焦核心:人力资源部门仅保留有价值的核心业务,将部门事务性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。

最具有代表性的是联想和华为。

2004年,联想集团收购了IBM的PC业务,开始着手整合人力资源管理制度,借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础,逐步建立起HR partner,人力资源业务伙伴制度由此诞生。

2005年5月开始,联想进入实质的国际化并购阶段,实行的是联想国际与联想中国并行的双组织架构模式,以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化,是明显的“以流程为导向”的架构设计,特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理,每个区域的组织均有联想总部的相关专业部门对应。

所以,联想的HR partner制度不是建立在总部职能的核心功能模块上,其作用体现在:

HRBP建立在业务系统,了解业务的整体需求,贴近组织业务,并快速反应;

推动联想人力资源部的专业化分工及专业能力的提升;

丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路径。

联想HRBP扮演着如下几个角色:

1、负责满足业务需要的战略合作伙伴

2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度

5、在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需求

而2006年,华为首先在研发体系建立HRBP运作模式,将HRBP人员设到一线,了解业务需求,提供有针对性的解决方案,更好地支撑业务的发展。 

华为做HRBP模式,主要是出于现实的情况:

1、业务需要。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮,HR尽管很努力,但业务部门总是感觉HR在做“二传手”,不能站在业务角度去解决问题。

2、组织需要。过去人力资源只建在脖子上,一线部门感受不到HR的价值,因此需要“把指导员建到连队去”。

华为从干部部抽调一批HR到一线做HRBP,从业务部门转一些管理者做HRBP。为了锻炼干部,一开始转过来的干部,在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP。

华为对HRBP的要求主要有核心三条:

1、业务能力:吃透业务,基于战略做业务支撑。

2、管理能力:懂项目管理和团队管理。

3HR专业能力:作为咨询顾问,体现专业价值。

这个阶段的HRBP还是浅尝辄止,怀抱着一种“拿来主义”的态度去引进这种新的管理方式。到了第二阶段,中国的HRBP队伍开始发展壮大。

2

渗透期(2008—2012年)

出现了第一批吃螃蟹的人之后,其他企业纷纷跃跃欲试。

但是,在企业每个发展阶段,结合时代背景,辅助业绩发展,是企业管理者始终要考虑的。

在这个阶段,互联网高速发展,人力资源管理和组织管理有了新的变化,互联网时代,更注重对个体的尊重。也因为互联网之下的紧密关联性,为快速响应用户需求,组织更强调外部性,更趋向于扁平化,建立更具灵活性的人力资源组织。

互联网影响了企业探索管理改进的新理念,中国领先的第一批互联网企业在尝试了三支柱模式时,努力塑造HR的用户意识和产品意识,更好地将人力资源战略与业务战略结合,使HR成为战略合作伙伴。

比如,腾讯。

腾讯在2010年正式提出建立HR三支柱模式,形成以客户价值为导向的人力资源管理方式。

腾讯从价值出发,重新去定义HR,保证HR部门成为业务值得信赖的合作伙伴。

腾讯的HRBP紧贴业务线,从业务部门出发,主要职责就是诊断业务部门发展过程中的问题,满足业务部门的个性化需求。

处在这个阶段的互联网企业,研究西方企业过去100年的管理探索之路,肩负起前瞻性思考、引领管理理论的责任。

它们的实践经验以及不断提炼总结出的管理思想被后来者所借鉴,因北,深入学习这些企业在HR三支柱方面的实践历程,对于理解IR三支柱模式的实践应用具有重要的意义。

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普及期(2012年—至今)

经过BAT、华为、联想、海尔等标杆的实践,现在既有新兴的互联网与科技行业、也有传统制造业在推行HRBP,并陆续渗透到房地产、金融行业等更多传统行业。

而且,随着越来越多的企业也意识到传统的人力资源职能太重,流程太长,效率太低,无法满足业务需求,所以推进HRBP的建立更加迅速。

在HRBP的实践和推进中,大多企业已经达成了共识,并围绕着这几个方面去做HRBP的人才搭建:

对接业务:成为业务部门与人力资源部门的接口人。

解决员工问题:有效解决员工各种共性和个性问题。

助力管理者:成为业务搭档,帮助管理者成长。

但是,国内许多企业组织形式远未像欧美日那样成熟,员工普遍缺乏职业感、事业感,西方的人力资源理论基于非常成熟的社会大分工制度,我们直接照搬西方HR管理理论,无异于隔靴搔痒。比较理想的方式,就是中西合璧。

在重视关系的中国文化背景下,中国企业仅仅靠导入西方讲理性重事实来管理是不够的。 中国的人力资源管理在转型中,还重视人情资源的获取,以及复杂信息的传递。

所以,很多企业纷纷学习标杆比如阿里巴巴的做法,逐渐形成了自己的特色。

但是中国的中小型企业近10年来增长了70%,目前已经有5000多万家,占了99%, 这些中小型企业成立时间短,规模小,对于人力资源管理还没有充分的认识,也没有深入了解。

4

痛是前行的风景

随着BP的大风潮来临,越来越多的企业开始推行BP,HRBP也出现了很多问题,有三个典型痛点:

1.信任度不足:很多业务部门对HRBP,有一种观望或者提防的心态,这个痛点很痛,短期内还不太好突破。

2.角色定位不清晰:当BP进入业务,角色到底是什么?人力专家?团队秘书?文化的捍卫者?组织的医生?由于角色不清晰,BP抓手只能是自己擅长的工作,慢慢又回到事务性工作。

3.能力跟不上: 目前的HRBP主要于传统HR,对业务的不熟悉,距离解决业务的痛点问题还有很大差距。

不适应、质疑、困苦是否是阻碍HR前行的障碍?一定不是,任何的转型都是痛苦的,BP、三支柱也不是HR最终重点,只是HR1.0到HR2.0的升级,未来可能会有更多的HR形态,但是核心是不变的:“做更高价值的人力资源”。

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不忘初心,继续前进

既然BP已经走到上半场,作为传统HR,显然问题的焦点已然不是要不要转型BP,而是如何用一个完美的姿势进行转型?笔者给几个建议,供参考。

1.正确认知BP

不用纠结是BP在企业叫HRP,还是HRG,HRBP或政委,从理念上,好的HR必须从企业的土壤长出来,必须能够站在业务的视角,切实去解决业务问题的。

或者说,BP模式好用我们就用,不好用我们就不用。不要把BP神话,也不要把BP妖魔化。

2.做好角色定位

要做两手准备。一方面,BP的角色定位不再是以HR为中心,而是以业务为中心,HR必须俯下身去跟业务部门去界定工作内容和工作结果,特别是BP应该做什么,不能做什么,工作产出什么,边界在哪里。

另一方面,HR要清楚公司现阶段对HR的理解和定位,BP不能矮化成业务的附庸,BP也是要需要体现人力资源的价值的,公司对人力资源的价值从提供最基础的人事服务还是高级的解决方案?

3.清晰汇报路径

到底HRBP跟谁汇报,在最开始推行BP时,我们建议BP向业务进行实线汇报,这样可以确保业务主管将BP当成是自己人,有足够的ownership来发挥BP的作用。

也就是说,用充分授权的方式来置换BP的快速落地,俗话说,舍不得孩子套不了狼,HR转型首先就是要革自己命,敢于抛弃本位主义,完全置身业务导向。

4.精心挑选BP人选

如果非要从现有HR团队里面选拔BP,那些人容易胜任BP?从企业的实践来看,做过招聘和培训的HR是最受欢迎的,因为这两个模块的hr通常具有娴熟的人际沟通技巧。

而外部招聘的BP是一个非常重要的补充,这类人选具有多重属性,比如天生具备行业洞察力,但对本企业的业务理解会有所欠缺,需要一定的磨合期。

BP还最重要的人选是业务骨干,他们自带业务感知。

做好这几个方面,传统HR就能完美转身BP?也不尽然,因为BP的上半场才开始,谁也不知道接下来的赛况是什么样。

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