1682亿背后,阿里HR双11忙些啥?

首页 > 综合其他   发布机构: HR读书  2017-11-14 16:38



导读:

刚刚,2017年的双十一结束,天猫成交额锁定在1682亿,其中无线占比达到90%,成交商家和用户覆盖222个国家和地区。这个骄人成绩的背后有着这么一群人-阿里的HR团队,她们除了直接参与剁手,还从组织层面给予双十一强有力的支持。

本文是石旻(又名:菲蓝,阿里巴巴集团 HR资深总监)的分享,菲蓝,2006年加入阿里,负责口碑网人力资源工作,后转入天猫,陪伴天猫走过6年双十一。她分享了“每一年的双十一,阿里的HR都在忙些什么”,干货多多,值得收藏!

以下是菲蓝的分享实录:

大家好!我是菲蓝,我来自阿里巴巴,我在阿里巴巴已经11年了,然后我在天猫6年了,所以这是我在天猫的第6个双11,我今天跟大家分享的主题是“每一年的双11,HR到底在忙些什么”

第一年双11,没太大感觉,因为刚进天猫半年,对业务,对天猫为什么做双11,其实了解不够深,当你了解不够深的时候,你很难有一个清晰的认知,也很难判断HR到底在里面应该为业务和团队带来什么样的价值,应该做什么样的补位所以第一年感知不强,第一年更多还是做后勤保障,大家的吃喝拉撒睡都能够安顿好了,在这个过程中团队的士气能够做出来。

到2012年对业务了解更深了,跟业务伙伴泡在一起得更深了,更知道这个业务的血脉、起心动念是什么就更懂得今天这个双11不仅仅是一个大的活动,它对整个天猫、对于阿里、对于生态、对于消费者来讲,我们希望以天猫为平台,结合我们整个集团、整个生态的力量,我们的商家、我们的物流、我们的合作伙伴,结合大家的力量,能够为消费者带来真正不一样的购物狂欢节,以当你清楚这个定位的时候,自然而然HR就能够清晰地把握在双11我们到底怎么贴着业务场景,去做文化,去做团队建设,去提气、去提能,去做人才的培养,去促进业务的一些发生。 

1、做文化

因为2011年还是在一个萌芽的状态,到2012年7月份,业务部门和HR开始进入做一些策划、准备阶段,尤其技术可能准备得会更全面一点。到底在这个过程中,HR基本上,第一个就是确定,我们要做文化,文化的主题怎么做,一定是贴着业务的主题去做,同时里面有文化,我们想要坚守的这个部分。这是第一啪。

2、人才的培养

每一次打仗实际上都是锻炼我们伙伴的能力,也是能够让我们小伙伴的能力有一个快速提升过程。在这个过程中如何把我们有潜力的团队、人才能够放到这个场景中去练习,这么大的战役都打过了,那么他的成长速度会非常快。这是第二啪。

3、搭场子第三步,就是在这个业务场景中,你怎么去搭很多的场子让业务能够通,如何促发业务的化学反应,让业务能够彼此之间相互补位。这就是HR主要做的三个部分。 4、激励怎么做

双十一对于天猫来讲确实是一个非常重要的战役,从每年的7、8月份开始筹备,一直到12月份,它的跨度确实很长。所以在这个过程中你怎样抓住这个机会,能够让天猫的伙伴通过不同的形式,形成有情有义。我觉得先要聚焦在“有情有义”的那个“情义”是什么,清楚情义背后的本身是在一起做的那个事情是有价值的,把那个价值点要挖掘出来。

这个价值点,就是我刚才讲到,每年我们都会和业务伙伴一起去共创,业务的那个价值点,然后带来的文化价值点是什么,并且在那个文化价值点一定是有阿里巴巴要坚守的东西。所以每年的文化关键词可能是不一样的,但是每年我们想要的阿里巴巴的那个坚守可能都是一致的,当大家知道:我们这群人在一起彼此相互背靠背,是为了做那件对整个社会有价值的事情的时候,那个情义才会真正激发人的动力。

所以我们回过头再看,当定义清楚价值,我们再看情义,怎么做都很容易出味道,展现形式可以非常多样化,就会有不同的团队,会形成自己的不同的传统。

像市场部,每年都会在海底捞吃个开工饭,红红火火。市场部在双11其实是个中枢,所有的信息都要通过这里,这个中枢其实是最复杂的,最耗心力的,非常多的信息,它一定要去判别哪些信息是有效的,哪些是无效的,有效的信息怎么串在一起,怎么组合,所以对市场部心力的挑战是非常巨大的。在这个过程中,你怎么提气,大家通过一个海底捞的开工饭,红红火火。

然后还有激励,主管怎么在这个过程中去体会到每个小二的不一样,捕捉到每一个小二在双11他的那个优秀的点,然后写下来。我们的很多主管在双11那一天就会这样去做,他会在双11之前去观察每个小二是怎么为双11做贡献的,然后在双11那天他会写一张卡片给到小二,说哪天晚上我看到你怎么样,这个场景让我很感动,感谢你!当我们的小二收到这张卡片的时候,自然而然就被激励了。就是因为你的付出、你的努力被看到了,自然而然这个团队背靠背在一起作战这种情义感就出来了。

  • 第一、抓住关键的业务场景去激励

  • 另外,HR还要抓一些关键的业务场景,去年我们在双十一的后面两小时,我们就会看到整体,当然我们也有一些目标,有一些团队已经完成了目标,但是可能有些团队还没有完成。在这个过程中,敏锐的发现,把这些业务伙伴都叫到一起,怎么样一起为我们那些没有完成的伙伴们做点什么。

    这个时候大家都放下了自己的KPI,放下了自己的屁股,大家想到的更多是我们怎么样这群人都能够在这个场景中取得成功,都能够感受到完成目标,我走到了那个里程碑的那种喜悦。这也是我觉得很重要的,搭场子有搭横向的场子,也有搭你所支持的团队的场子,业务leader要讲清楚,今年我们的部门在双十一这个场景中到底要创造什么样的价值,我们的目标是什么,我们的路径是什么。再往下,逐步一层一层的都要讲,晒一下。晒清楚以后,我们的小二自然而然会知道,原来我的工作是跟那个目标是有关联的。我觉得这个是从业务的角度上去做。

  • 第二,从文化的角度去做激励

  • 我们去年是国际化,全球好货,消费升级。我们的国际团队基本上每天都会搞这样的活动,安利。有个时间段,大家都安利自己所负责的行业、品类、商家,他们最有意思的,或者品质最好的,或者最好玩的,或者你觉得最有价值的,反正就是从各个角度去挖掘,讲清楚这个商品到底好在哪里,能为消费者带来什么。通过这个自然而然也让他感受到,原来我的工作是这么有价值的,能够给消费者带来这么好的体验。

    其实当我们定了业务主线,定了文化主题的时候,每个部门都会去围绕这个大的文化主题,会去定。比如,设计师和运营是不一样的,设计师更讲究的是艺术、鲜活、鬼灵精怪,他会围绕这个再去诠释他今天要做的这个文化主题是什么。

    去年定的文化主题是,激情、积极乐观、永不放弃、专业,怎么用设计能拓展业务的边界,怎么能共享共担、共同进步,他会去定义他这个基调,快乐的、温情的、感恩的,于是在这个过程中他们会定几个主题,第一个先吃得爽,他们有美食地图、庆祝patty,他们会去找各种不同的美食,像天猫国际的小二会去把各个国家的美食拿出来作为双11那天的加油站。

    第二个就是从色彩斑斓的活动上要玩得嗨,所以他们会去搞些设计师的秘密花园,所谓的秘密花园就是让他们的家人、家属对设计师的关心、温暖、期待通过片子、通过文字能够表达出来。另外会去做感动瞬间,他们会去比赛谁抓拍了最感动的片段,拍下来洗出来贴到文化墙上。这一点也非常重要,让大家彼此能看到,我们也许因为不同的业务观点拍过桌子、吵过架,但在今天的这场大仗中,我看到你的付出、看到你的努力,我并且把它拍下来贴出来,那个场景让我非常非常地感动。这就是讲故事。

    另外,我们在这个过程中去挖掘,设计师是怎样去看双十一的,他认为这个设计要表达什么,从各个角度去挖掘出来,呈现出来,让我们的设计师更有成就感,因为那是他的围绕双11的一个有灵魂的作品。

    另外我们会做很多的双十一的纪念品,这个我相信大家也都会有,纪念勋章,这是我的第六个双十一,上面有一个纪念勋章,然后会去做头巾。每次做完了大家都会很感动,就拿一张白纸,上面写着这是你的第几个双十一,然后把它拍成片子。就是用这种,当你每年看到,今年是第一个,明年变成第二个,后年出来的时候,这是我的第三年,那种荣誉感、成就感,和走过三年的所有的复杂的心路历程,都在那一天得到了展现。 

    再回到设计师的团队,激励怎么做。双11过后,我们会搞一个评奖,评选谁的设计更能符合双11的文化、业务,最时尚或最有价值的设计,把优秀的设计作品拿出来解读,让设计师去讲讲他是怎么思考的,不仅仅是在设计师的团队,有可能是在整个集团UED的团队去讲。

    HR要紧贴业务

    HR还得了解业务的本质是什么,业务的本质最终都讲清楚你要实现的客户价值是什么,HR也一样,当你设计这样一个共创会的时候,你也要抓着客户价值本身,让大家不断地去挖深,到底我们今天双11的不一样、双11的业务创新是什么,那个创新背后带来的客户价值是什么。

    当文化确定下来的时候,实际上我们也会根据业务的节奏去落地。我刚才也讲到了我们会分哪几啪去落地,一个是文化,文化也一样有氛围场、沟通场、激励场。业务的这个层面也一样的,有沟通场,怎么搭场子,让业务能协同发生,沟通更顺畅,让小二能用好所有复杂的产品、工具。

    所有的场子也会紧跟业务的节奏走,业务基本上会分四个大的阶段:

    从10月中旬开始,我们就有一个造势期;然后到了11月1日就是与预热期;11月11日是正式期;11月12日以后就是检验我们给消费者的承诺到底做不做得到。

    HR会紧贴着业务的这四个阶段去做沟通场、提能场。从这个维度上来讲:

    10月份我们先把这个氛围场搭起来,将文化主题和业务主题一致,在整个园区整个集团都铺天盖地的营造双十一来了,全球狂欢季来了。这是从文化的布置上、氛围的搭建上。

    第二个,通过活动落地。去年在整个园区搞了一个活动,就是你为双十一,怎么来贡献一份力量。我们大概做了三四个这样的活动,整个集团的小二都会有参与的感觉,他也能感知到今天双十一不仅仅是这一万多人的双十一,是整个集团的双十一。

    第三个,我们会做一件战袍,战袍也是我们双十一非常传统的,仪式也好什么也好。这种感觉就是,整个生态怎么样一起为双十一联手,共同营造一个狂欢的场的这种氛围就出来了。这是一个,从氛围营造和活动上怎么做文化,并且怎么样联动生态,大家一块儿去做。

    另外一个很重要的就是沟通场

    我们希望有更多的年轻的小伙伴能够承载这么重要的历史使命,能够在双十一的关键的项目中能够承担PM的角色,带领其他伙伴能够打赢这场战役。HR联动我们集团的OC,挖掘很多发生在小二身上的,发生在客户身上的很多的故事,把它呈现出来。

    第一个,在战场上为客户真正创造了不一样的价值的,创造了好的体验的小二的故事能够被大家更多的人知道。实际上这也是在树立这个文化,传递我们今天到底要什么。阿里巴巴要客户第一,那我们在客户第一上,在双十一这个大的战役上我们小二是怎么做的。

    第二个,年轻的这些将领,当他们承担这样重要的角色的时候,他们是怎么心力强大的走过来或者在这个过程中他们有什么样的跌宕起伏,而这些其实也是给我们没有参战的小伙伴甚至是参战的小伙伴,竖一个榜样。

    另外就是一些美好的、温暖的故事进行一些传播,让整个集团的文化都能够变得更加鲜活起来。

    在双十一的当天,我们会专门有一个记者团,这个记者团基本上是由HR组成,因为双十一当天是打仗,你说HR做什么?我觉得HR在那个关键的场景很重要,你要去抓那些美好的鲜活的好的案例,然后让这些好的案例能够展演在整个集团甚至整个生态当中。我们会通过阿里味儿、阿里小报去传播。

    我们去年在内部也做了一个晚会。初衷是说,外部的晚会主要是给消费者看的,小二不可能去参与,但是我们也想让其他的小二,甚至是家属一起参与,因为小二其实在前方这么高频率的,这么高节奏的在工作,其实家属的支持也是分不开的。怎么让我们的家属也感受到双11是一件有价值有意义的事,并且为他的亲人今天在创造着这样一个奇迹而感到骄傲。

    于是,在内部我们的报告厅邀请我们的家属来表演节目,会连线到这些的工作人员,给大家看一下我们的家属,看一下双十一当天你们的亲人都是怎么工作的,一个是会连线到外部的双十一的晚会的现场,让整个的感受到,外部是怎么样,大家一起努力创造这个双十一的狂欢节的。

    事后,我们会把很多鲜活的、有趣的、好玩的、体现文化的、体现价值观的,把所有的故事集册,然后不断地去沉淀,不断地去延续。

    通过场子做复盘双十一虽然是以天猫为主战场,但是实际上它是一个集团的双十一。所以到了去年的时候,我们还会搭三个场子:

    一个场是沟通场这个沟通场主要是看到说,因为双十一是一个非常复杂的系统工程,信息怎么能够对焦,信息怎么能够同步,这时候HR也要非常敏锐,去搭很多的沟通场。

    今天双十一要预热,这个过程中搜索来讲讲预热到底有哪些风险,我们要去做什么。然后行业要讲讲,在这个场景中到底你碰到了什么样的问题。所以会在不同的阶段都会搭这样的场子,解决信息不对焦,解决因为信息不对焦带来的一系列的问题。

    再有是工具场。实际上产品和工具也是非常复杂的。这个过程中我们会请不同的业务伙伴,给相关的小二去讲我们这个产品到底怎么用,细节是什么,应该怎么样把握,那天你怎么样用会更高效,会搭很多这样的场,这样保证整个双十一是有效率的。


    前一年的双11结束了,就要去思考了:明年的双11到底是谁做总PM,肯定有一个双11的作战指挥图,里面有技术、有行业,行业还有不同的业务场景,每年都有一张这样的大的人员作战图,在这张图上,哪些是已经打过多年双11战役的,派哪些新人去打。

    每年双十一结束的时候,我们都会去复盘一下,当年双十一的场景中,所有的参战人员我们会做一个复盘,然后复盘完了以后我们会做一个人才的盘点,然后大致就清楚了明年需要哪些人去做这个双十一。基本上每年都会考虑换一些新的同学来做,因为确实双十一是一场非常好的,能够让我们的小二迅速的能力提升的战场。

    总结

    我认为在双十一这样的大战中,HR可以做以下四件事

    第一个是定目标。业务目标定了以后,HR要和我们的业务伙伴一起定组织目标,组织目标里有三点我觉得我们必须要抓住,第一点是文化的点我们要什么不要什么,同时鲜活的特质是什么。第二点是人才梯队的培养目标,今年到底要培养什么样的人才,哪些人是一定要培养的。第三点是在这个过程中,复杂的大战的过程中,怎么样提高组织运作的效率。

    第二步是搭场子围绕着一颗心一张图,HR一定要非常敏锐的去搭很多的场子,能够让我们每一个小二和大仗的总体目标,要非常清晰自己的站位是什么,自己的个人目标和大仗的总体目标之间的关系是什么,能够共同看见。

    第三步我认为是摸温度HR在这个过程中要非常敏锐的贴着业务的实战,贴着业务的实战场景和业务的节奏,要非常敏锐的捕捉到和感知到,在这个过程中我们如何有效的抓住关键的节点,推动业务和组织的目标能够实现。

    第四步是做复盘做复盘也要分为三个维度,业务、团队和文化。然后我们要一起和我们的业务伙伴一块儿来复盘,双十一过程中我们踩过的坑是什么,我们一起来复盘,我们的文化到底沉淀了哪些好的特质。到底哪些人才长出来了,通过什么样的途径、什么样的路径长出来了。

    喜马拉雅、湖畔三板斧(感谢原)

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