蒂森克虏伯成为世界500强的秘诀在于人才体系与领导力发展

首页 > 综合其他   发布机构: 培训江湖  2017-09-13 09:02


人才发展副总监 | 蒂森克虏伯电梯(中国)

人才体系


蒂森电梯从“Where To Go(到哪里去) ”和“How To Win(如何实现) ”两个角度进行人才体系的搭建。

✪ Where To Go :即,任务和目标。蒂森从人员发展的角度提出3项发展目标:

 能力提升

 公司价值观的推广宣传

 员工敬业度增强

How To Win :即,如何实现上述3 个目标。蒂森根据公司现状与业务需求,将公司的人才管理从人才识别、到人才发展及留任进行人才体系的构建。

 人才识别 :公司每年对全体员工进行关键人才盘点,并建立三个人才库,分别是:专业技术人才库,潜在管理人才库和潜在高级管理人才库。人才库中的员工会被给予技术或管理方面的针对性发展项目。

 人才发展 :

管理型人才的领导力管道

技术型人才的能力发展项目

全员的通用学习和培训计划

 人才留任 :公司通过关键人才盘点项目制定未来关键岗位的人才规划,将人才发展与未来空缺结合,通过人才地图、继任者计划、留任奖金计划等项目实现人才的晋升、转岗及保留。

发展项目


蒂森就“现有管理岗位”,“未来岗位”和“技术人员”三类对象分别设置了不同的发展项目,使得发展项目更具针对性。每个类别的具体项目简介可参考图1。

而关于以下的项目分享,蒂森主要从针对技术型员工的发展体系和针对未来岗位的“菁英训练营”两部分内容展开。

针对技术型员工的发展体系

☑ 项目目标

蒂森的业务部门员工中有60% 属于技术岗位人员,公司希望通过建立技术型员工的发展体系达成2 个目标,即:1)提升技术人员的能力,2)将技术人员的技能划分等级、并与绩效薪资挂钩,激发员工的工作积极性,提升绩效,促进业务增长。

☑ 建立技术等级体系:

项目的重点是将所有技术人员进行盘点和等级划分。

◆ 技术等级定义和标准:公司通过与业务专家进行沟通探讨,将技术岗位划分成不同级别,并明确每个等级所对应的知识要求和技能标准。

◆ 技术等级简介:技术等级可以分为3 档,即:初级(1 级~3 级),中级(4 级~6 级,高级(7 级及以上级别)。等级表明技术人员的技能程度,并且蒂森对各个等级的人数占比进行控制,处于中级的技术人员在日常工作中发挥的作用更大,人数占比约为60%~70%。每个等级对应不同的薪资水平。具体的技术等级介绍请参考图2。


◆ 技能考评:技术人员首次将根据资格要求初定定级, 之后将接受考评并按照各自的考评结果确定技术等级。如图3 :技术人员的测评认证流程所示,考评有3 项内容,分别为:

安全考试:蒂森非常注重安全知识,技术人员通过安全考试之后才有资格进入后续考评阶段。

绩效考评(KPI):占考评结果的一半比重。

技能考评:中低级别技能考评采用在线考试形式,内容以知识和技能测试为主;高级别技能考评采用答辩形式,内容以问题解决和原理为主;技能考评占考评结果的另一半比重。

◆ 导师激励政策:针对高级技术人员,蒂森通过“导师激励政策”让其在公司中发挥更大的价值,并有效传承了技术能力。

学员每位技术导师会带领不超过3 位学员。在学员中,一类是公司通过校企合作招聘进入“菁兵训练营“的大专或高职实习生,另一类属于技术管理培训生,两者均在实习阶段就开始配备导师。

导师激励:导师与学员之间需制定学习计划、带教计划。在实习结束后,学员若考评合格并留用,则其导师会得到相应的激励。

☑ 学习方式:

◆ 学习方式:对于不同级别的技术人员,其学习方式各有侧重。例如,初中级员工以自学、课程培训和考试为主、而高级员工则以参加研讨会和答辩为主。员工的技术等级越高则企业对其综合能力的要求就越高。

◆ 兼职讲师:针对培训课程这一学习方式,蒂森采用兼职讲师授课的形式。讲师均技术等级体系内的员工,以“高级授中级,中级授初级”的形式进行。蒂森在中国7 个区域中共有66 家分公司,每个区域都按照职能部门的要求来培养相应职能领域的初或中级课程的兼职讲师。为了保证兼职讲师的授课质量,要求兼职讲师在1 年内完成至少30 个小时的授课任务,并且,蒂森会相应减少兼职讲师的本职工作量、同时确保其授课时间不超过日常工作的20%。

☑ 技术等级升降制度:

◆ 等级期限:一般情况下,1~2 级的技术人员在该级别停留半年、3~4 级一般停留一年、而5 级以及以上技术人员基本在每个级别停留约两年时间。关于每个技术等级详细的任职期限,请参考图4。


◆ 等级升降制度:

新入职员工:员工刚入职时,人力资源部会根据其学历、行业经验等标准确定其初始级别。在该员工试用期结束之前,公司会根据其绩效表现和考试结果来验证该员工是否可以保留初始级别,若其验证结果不合格,则会将其降级。

在职员工:公司总部的人力资源部每年会定期将等级考评通知下达到各地人力资源部,由各地人力资源部再通知各部门经理。最终,由技术人员自主报名进行等级考评。需要注意的是,虽然员工是自主报名接受考评,但除了升级以外,也有可能保级或者降级。由于考评主要依据客观的绩效表现,因此一方面给予员工公平发展的机会,另一方面也契合优胜劣汰的员工管理原则。

针对管理型人才的发展项目- 菁英训练营

☑ 项目背景:

蒂森把对管理型人才的发展分为现有岗位以及未来岗位两个角度进行培养。而菁英训练营(又称为培训生项目)是以将早期人才(即,应届毕业生)培养成未来的部门经理或技术骨干为主要目标。该项目分为管理培训生和技术培训生两种,但基于蒂森的业务需求,目前主要以技术培训生为主。

☑ 项目内容:


简介:

蒂森每年招聘约60~70 位技术培训生, 之后约1 年时间里通过“实习- 集中培训- 在岗历练- 进阶培训- 项目汇报”等各个阶段的学习发展提升其业务技能, 并在项目结束前通过相应的等级评定。最终公司结合业务需要和个人兴趣意愿的基础上双向沟通通最终确定岗位。每年公司会对培训生中排名前20% 的优秀学员进行为期额外2 年的跟踪观察和评估,同时对这些学员制定详细的个人发展计划,表现持续优秀的员工将成为公司关键人才库一员。

实习阶段:

候选人在正式进入“菁英训练营“前必须经历为期不少于3 个月的实习阶段。

实习目的:为确保项目推进的质量和成功率,蒂森设置实习阶段。可将此阶段视为学员和企业间双向观察和选择的缓冲区域,以确保实习结束后正式进入项目的培训生是真正可以进行长期培养的。

导师制:值得一提的是,蒂森在培训生的实习阶段就为其配备导师来帮助工作方面的成长和对公司价值观更好的理解与适应。为了更好的推动导师制度的执行,蒂森会通过几个方面来评估导师是否完成计划,如:是否按照要求制定发展计划、培训生和人力资源部门对导师的评估等。蒂森会根据评估结果给予导师相应的津贴作为激励。

轮岗阶段:

通过实习期的培训生将正式进入项目中进行轮岗。

总部集中培训:公司集中培训分为四大模块,即:销售模块,项目管理模块,现场技术模块,工厂技术模块; 培训生会根据培养方向参加总部为期2~3 个月的集中培训。所有学员在总部会获得分公司或工厂没有的学习机会和资源。

当地部门轮岗并完成任务报告: 总部的集中培训结束后,培训生会回到当地部门进行7~8 个月的在岗实践。为确保培训生获得有业务重点的轮岗经验,蒂森先将培训生定向,再进行所定部门的上下游部门进行轮岗。这样,一方面能够实现业务聚焦,另一方面又能让学员扩展技能和知识面。此外,在岗实践期间,公司要求所有培训生完成一个和提升工作效率或问题解决相关的任务报告。

总部进阶培训及主题汇报:轮岗结束后,培训生需要回到总部完成进阶培训,并需要完成相应主题的演讲汇报。

举例:安装部项目管理人员在总部集中培训结束后需要进行岗位实践,如:在销售部实践半个月~1 个月、在业务支持部实践约半个月、在售后服务部实践一段时间(注:在下游部门轮岗实践期限会少于其他部门);轮岗结束后,该员工需要回到安装部门,期间会在导师的带领下完成相关工作主题(如:对公司流程或某个工作问题提出解决方案),最终回到总部进行集中汇报,届时职能总监和相关人员共同对汇报进行点评。

观察与跟踪:

蒂森在项目过程中的各个阶段会对培训生进行评估打分(即:实习- 集中培训- 在岗实践- 汇报),各阶段的分数占比不同。最终,通过打分结果挑选前20% 位优秀技术培训生进行为期3 年的观察(定岗前1 年+ 定岗后2 年),主要观察其晋升率,绩效表现等。对于这部分优秀学员,蒂森会给予其明确的个人发展与晋升目标。在这3 年期间,优秀学员享有提前晋升的特权。

项目成果


蒂森的人才发展项目在严谨的人才体系之下有条不紊的开展,并为公司带来了显著的成果。从图5:人才发展项目成果中可以看到,这些项目一方面提高了关键员工的绩效水平,另一方面也提高了内部晋升率,从而使得公司的人才流失率明显降低。

项目启示


发展覆盖全员:公司特定的培养项目无法覆盖所有的员工。针对无法加入发展项目的员工,蒂森会通过通用的培训、引导自我学习以及安排工作任务令其在岗历练等方式帮助这部分员工成长。

移动化平台: 由于公司规模较大,人员分散各地,蒂森为更为准确的传递学习即公司信息而设置了“我的微课”平台。员工可以通过手机和电脑客户端接收信息。同时,考虑到大量文字性资料会令员工无暇顾及,蒂森在平台上的信息一般只呈现最重点的内容,以方便员工快速了解。

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