【炭哥观点】HR的工作始终难有成效,到底是为什么?

首页 > 综合其他   发布机构: HR360工坊  2017-09-13 10:24

当你去面试的时候,很多HR作为面试官,喜欢把他的认知中认为比较高级的,比较难的知识拿来考你。

我记得我在做经理的时候,经常被考到的是人力资源规划怎么做?绩效管理怎么做?

等到做总监的时候,常常会问到集团管控怎么做,人才管理怎么做,股权激励怎么做?

与其说他在考你的人力资源技能,不如说在暗地里和你PK对于HR知识的认知。

却很少有HR来问你,公司业务的问题是什么。

各种培训和分享如今越来越多,线上的线下的。常常告诉你宽带薪酬怎么做,人才管理怎么做,员工敬业度怎么做,但却很少有人告诉你,在做这些的时候,业务部门可能完全不关心。没有人和你分享,基于当前的业务情况下,作为HR什么才是我们最重要的工作。

今年各种HR的论坛似乎特别多,而且规模也越来越大,各种论坛核心目的是自我宣传,这本无可厚非,但往往刻意强调某些内容的重要性。这让HR越发分辨不出,什么是对的,什么是错的。

各种HR书籍、媒体 ,谈三支柱,OKR,谈赋能,合伙人,谈VUCA时代,谈HR的趋势和模型。却很少告诉你,很多的论点,必须和行业结合起来看,要放在大的经济环境下来看。而行业之间的差异往往是巨大的。

比如,现在各种版本的人力资源新趋势,人力资源模型层出不穷,那请问到底外部环境发生了怎样的变化?这种变化对业务有怎样的影响?如果这些不能说清楚,实在不知道所谓的趋势和模型的根基在哪里?

很多人现在喜欢用VUCA,不确定性,变化快等词汇来形容如今的环境,一谈VUCA,就喜欢谈变革、转型和领导力。可是所谓的不确定性,到底是哪些不能确定呢?不确定性,不是什么都不能确定,而是要知道哪些是确定的,哪些是可能变化的因素。基于可能变化的因素,谈谈我们的对策,而不是借着VUCA的噱头空谈变革和领导力。

任何的观点都有适合的场景,和业务、行业、经济环境息息相关。表达任何的人力资源观点,需要将相应的业务背景和业务问题能描述清楚。

但是大部分的HR书籍,往往很少和你谈经济环境,行业情况,企业发展阶段。而HR看了书或是学了某些知识,往往到公司依样画葫芦,完全不顾企业自身的状态,因此失败也在所难免。

康至军老师在《HR转型突破》中倡导,HR要跳出专业深井,而实际上跳出深井只是少部分的人事情,大部分HR的问题不是要跳出深井,而是从来没进入过深井里。因为当你认真思考和学习专业知识,你自然会发现专业的背后需要了解哪些业务情况。 至于一些颇有专业功底的HR,如培训专家、绩效专家,不至于发现不了问题在哪里。但为什么不是引导大家去做正确的事情,甚至乐于让大家陷入专业的深井里,我想可能是专业知识是其优势,而做正确的事情并不是其优势吧。

......

这些就是我们如今学习HR的环境。也许从接触人力资源的知识开始,很多HR聚焦点就是错误的,或是忽视知识运用的前提条件。而你的HR领导,你的HR圈子,你所接触的HR培训和专业书籍,可能不断的把你引向错误的地方。而你成为一个有经验的HR后,又将错误向更年轻的后辈传承。

这样的环境,造就了HR和业务两层皮,HR不被认同。当你真正认识到这个问题的严重性,却可能连改正错误的机会都没有了。

除了学习的环境,我们再看看在工作中,是什么导致了HR工作始终难有成效。

一、造成HR如今的工作状态,往往是因为从招聘HR的职位开始,我们就错了。

任何HR岗位的招聘,其目的必须清晰、正确。

很多时候,公司招聘HR不知道为了什么。

经常听到的说法是,为了规范管理,为了建立制度。

可是这些是手段,却不是目的。

通过建立制度,规范管理,解决什么问题呢?

目的对了,人才能招对;目的错了,你哪怕把最牛的HR招来,也是没用的。

但是公司在招聘HR时候,往往认知是错的:

找个招聘经理,公司的目的只是把人招到,招聘经理的KPI是招聘的完成率和及时性,所以只能得到这些;

找个培训经理,就希望公司满满的学习气氛;或是培训了马上效果能出来;

找个薪酬经理,期望靠一套薪酬制度大家就能玩命的干;

找个绩效经理,设计一套绩效指标,就认为有了紧箍咒;

HR部门的老大们,往往关注专业知识甚于解决问题的能力,甚于对业务的理解。这样的思维下,怎么能招到好的HR下属。

错误的认知,导致错误的结果。

从一开始没有做正确的事情,怎么能把事情做正确。

做招聘的忙着天天找人,却从没关注过找人背后的业务问题、管理问题;

专业的培训者,将重心放在学习体验设计、建构主义等各种专业理论和方法中,可以将《将培训转化为商业结果》书中的道理说的头头是道,但还是没有商业结果出来;

设计了股权激励,合伙人制度,却发现大家的工作状态一切照旧;

将人才盘点的流程说的清清楚楚,却既不具备识别人才的能力,也不具备发展人才的能力。

至于做绩效的,和你侃KPIBSCOKR的各种区别(没有一种绩效培训能给你具体指标的,所以只能谈工具),却依然做不好绩效管理。

二、清晰的战略,才会让人力资源管理卓有成效

我记得张明晶有篇文章:《为什么100个老板90个缺HRD?》,他将问题的根源归结为老板不懂人力资源,领导力不足。这固然是个原因,却不是最重要的原因。

我认为最重要原因是老板对于企业未来发展的思路并不清晰,或者说对于驱动业务发展的关键因素还不够清晰。当老板的业务思路清晰了,影响执行的关键因素也是清晰的,其对于人力资源的要求也会越来越清晰,这样才能识别哪些人力资源总监是浑水摸鱼。

只有清晰的公司战略,才会有清晰的人力资源战略。任正非在华为快速发展的时候,认识到需要有统一的价值观来保障业务的发展,于是有了《华为基本法》;阿里巴巴在大发展之前,形成了独孤九剑、后来发展成为六脉神剑的价值观,关明生帮助阿里在快速发展前建立了相应的人力资源体系。我相信在当时的阶段,他们未必对人力资源管理有多么专业的认知,但对于业务未来的发展,及相应的关键驱动因素,有了深刻的理解和正确的判断。

资源总是稀缺的,战略在哪里聚焦,资源也在哪里集中。业务发展的思路是不清晰的,人力资源管理很难有效,因为无法保持一致性,企业也往往在相应的发展阶段徘徊甚至萎缩。

三、有些伙伴更希望获得HR知识和经验,却不愿意去了解和解决问题

我之前发过两篇文章《小公司HR如何逆袭PK大公司HR》、《终于明白了!人才发展、学习发展、组织发展是什么?》,所以经常会有伙伴来问我,到底该怎么学习,OD都该做些什么。

有时候我会说,我们先聊聊业务的问题,因为只有把业务的问题弄清楚了,人力资源的问题才会清楚,解决问题的过程中,你才会发现自己的短板,然后你需要学习什么你也会清楚。

但是,当谈到业务问题的时候,有些伙伴要么描述不清,要么回避,很多人只是想知道更多的人力资源知识,获取更多的操作经验,却不愿意认真调研和了解问题到底是什么。

而对人力资源工来说,重要的不是知识,而是知道要解决的问题到底是什么,当你清楚的知道你需要解决的问题,组织所面临的关键挑战,哪怕你还不具备相应的人力资源知识技能,带着问题找答案,起码方向上不会跑偏,问题终究会解决。


结语

从招聘HR这个职位开始,目的可能就是错的;没有清晰的战略,不能识别影响战略达成的关键因素;再加上HR自身不求甚解,不够务实,这些是HR工作难有成效的几个重要原因。

从今天起,做一个主动思考的人,认真去了解公司的业务状态,唯有求真务实的精神,才能发现问题解决问题。不要迷信所谓的HR大咖,中国目前的环境还出不了大咖,只有当在“无人区”的华为又独领风骚N年,阿里巴巴真的活到102年的时候,中国才会出现真正意义上管理界的大咖。

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