KPI、工资制度、股权激励太死板?看这家公司的妙招

首页 > 绩效管理   发布机构: 高绩效HR  2017-09-13 08:00

导语

很多人在认知上有一个误区——“人是活的,制度是死的”,管理制度被当作刻板的规则、僵化的教条,往往管了人的同时也束缚住了能力。在管理制度设计中,“人是活的,制度也应是活的”。好的制度,自然会随对象情况变化而变化,弹性自如又有边界。

戴天宇

科学创业派

如何让企业制度“活”起来,并且发挥真正的作用?

在原来刻板、僵化的制度中引入随动机制,建立起制度控制参量随情况变化而变化的机制,使之动态化、活化,就形成了制度设计的第一种简便办法——“活化”。星星公司(化名)就是采用这种方式,将原有的制度变得十分轻巧灵活。

 01 

首先,我们来看星星公司的绩效考核制度是如何“活化”的。

星星公司经过多年发展,目前已稳稳占据行业领军位置,再加上所处行业非常成熟,所以不再像成长型企业那样追求狂飙突进,而是强调稳中求进。这一指导思想体现在企业内部管理上,就是希望企业管理各方面不要出现明显的“短板”。

在绩效考核方面,星星公司一直实行的是KPI(关键指标)方式,虽然每年都做完善,但问题依然突出。譬如每到年底,人力资源部和管理层就要花上整整一周的时间,和各部门就来年的KPI考核方案、指标、权重等进行讨价还价,争得面红耳赤。

再有,关键指标与奖惩挂钩,大家就重视,非关键指标不挂钩,就没人关注,导致相对应的管理工作往往很差。此外,负责KPI考核的人力资源部门既制定指标体系,又负责执行;既当裁判员,又当运动员,自然年年拿第一。

但也有些问题,是KPI考核自身先天性缺陷所带来的。KPI作为一种指标评价体系,看上去很美,许多企业也在用。然而,但凡指标评价体系都很难回答两个基本问题:为什么选这个指标而不是那个?为什么权重是20%而不是19%?由此评价出来的结果,自然难以令人信服。

事实上,大多数的指标评价体系,无论用什么方法,无论怎样绕来绕去,所设定的评价指标和权重,其科学性都是存疑的。不过,考虑到星星公司使用KPI考核已经多年了,即使KPI体系自身科学依据不足,但只要能解决问题就行。

可以从尊重历史的原则出发,对KPI考核进行改造,建立起“动态KPI考核指标体系”:往年分数低、完成不好的考核指标,就按一定规则升权重,反之则相反。从而鼓励大家抓弱项、抓劣势,补齐管理“木桶”上的那几块短板。

根据这个思路,设定具体规则如下:

  • 依据各部门职责、岗位和工作任务,建立一个各部门常规考核指标库,既包括原来的KPI指标,又包括原来的非KPI指标。

  • 检查去年的KPI指标完成情况并进行打分,以80分为基准,分值每超过2分,权重自动降1%;分值每低于2分,权重自动升1%。当然,极个别重要指标可以设定最低权重,增减变化不能低于限值。

  • 经过以上调整后,选取那些权重超过10%的几项指标作为新的KPI指标,由于其权重相加不等于100%,可做归一化处理,形成新的KPI考核指标权重。其考核与奖金挂钩。

  • 非KPI指标虽然不与奖金挂钩,但到年底也要做统一评价,依据完成情况自动升降权重,每年循环往复,从而形成动态KPI体系。

以下是公司人力资源部的动态KPI指标权重变化表:

在人力资源部原有考核指标中,“员工面谈率”指标权重为15%,去年考核得分96分,比80分基准多16分,依照增减规则,权重要降8%,则今年的权重为15%-8%=7%,因低于10%,变成非KPI指标;“培训人时数”指标去年是非KPI指标,权重为零,去年考核得分60分,则今年的权重自动升到10%,成为新的KPI指标。

“动态KPI考核指标体系”有效解决了KPI指标科学性和公信力不足的问题,上下级之间也不会为考核指标讨价还价了,每年一周的KPI制定会也不用开了,非KPI指标也不再被忽视了。

 02 

其次,我们来看星星公司的基本工资制度是如何“活化”的。

星星公司原来的工资体系,采用的是行业惯常做法:基本工资+浮动工资+加班工资,而基本工资这一块又按照岗位、职级、学历、技能、司龄等因素设置了一大堆等级,什么行政五档、技术六档、产线七档、管理八档……看了让人目不暇接,头昏眼花,无所适从。

几年下来,公司发现原有的工资体系存在几个明显的问题:

一是基本工资往往是“谈”出来的,而不是“干”出来的,工资高低主要取决于级别、学历等工作努力之外的因素,谁在求职的时候会编简历、会坐地要价,基本工资就定得高一些,之后的调薪也多以此为基点,不会吹、不会要的老实人反而吃大亏、吃长亏;

二是基本工资只能升不能降,谁的入职年限越长,工资档位就越高,自觉不自觉又回到了论资排辈的老路上;

三是员工似乎永远“喂不饱”,没有人嫌自己的工资高,隔三差五就有人闹着要加薪,这个员工满足了,那个心理又不平衡,没完没了地和公司博弈。怎么解决?

建立起动态底薪浮动机制,具体办法如下:

  • 任何员工,无论在任何部门任何岗位,连续6个月或一年当中有9个月的KPI考核结果都排在公司前10%,底薪自动升一级;

  • 任何员工,无论在任何部门任何岗位,连续6个月或一年当中有9个月的KPI考核结果都排在公司后10%,底薪自动降一级;

  • 部门经理,如果该部门连续6个月或一年当中有9个月的KPI考核结果都排在公司前两位,底薪自动升一级;反之则相反;

  • 底薪浮动每季度进行一次,上不封顶,下不保底(即降至政府所规定的最低工资)。

这种制度安排,没有理会原有的工资体系是否公平合理,也没有费劲地重搞一套“完美”的薪酬方案。即使部分员工的原有底薪不合理,也是通过动态运行机制,将历史问题化解于无形。在底薪的运动变化中逐步实现动态公平,不纠缠于历史,团结一致向“前”看。

这套量身定做、别具一格的工资方案,使得底薪彻底“动”起来。谁干得多、干得好,谁的底薪就高。下级有可能超过上级,一线员工有可能超过经理。而且,公司不用再辞退不合格的员工了,经过几轮周期下来,老是做得差的员工,底薪浮动到底,自然会卷铺盖走人。

 03 

最后,我们来看星星公司的股权激励制度是如何“活化”的。

股权激励,作为一种长效激励机制,被一些学者誉为“金手铐”并受到青睐和追捧。然而,国内企业所实行的股权激励,大多存在着种种缺陷,信手拈来,比比皆是。

首先,股权激励一般只覆盖到企业高管和少数技术骨干,可一个企业效益的提升,并不仅仅是极少数高管的事情,而是需要管理层、中低层管理者和一线员工共同努力。厚此薄彼,难免打击积极性。

其次,企业高管持股后,工作动力反而下降。因为对于这些千万富翁、百万富翁,很难要求他们再像当年那样,“提着脑袋干革命”。而干革命,提脑袋和不提脑袋,效果大不一样。

最后,股权激励“金手铐”,一头固然铐着激励对象,但另一头也铐着企业自己,铐上去容易,摘下来难,想要让那些获得了股权激励但此后表现不佳的高管走人,企业可能需要付出断腕的代价。

对于上市公司,管理层持股后,工作业绩与具体收入之间反而不那么直接了,中间隔了一层,即所持股票的涨跌。可股价变化不完全取决于管理层的努力,辛辛苦苦一整年,股价一跌全白干。高管们的心思自然难以聚焦在工作上,在股价上动点歪脑筋,也就在所难免。

对于中小企业,股权激励常常遭遇这样的质疑:“给股权干吗?还不如给钱,三年之后还不知道企业在不在了?”

星星公司也曾想用股权激励来拴住优秀的管理人员和技术骨干,可上述的这些问题,让创始人心存疑虑,难下决心。于是公司建立起动态股权激励制度,思路大致如下:

  • 股权激励对象:当年业绩超过同一岗位平均水平10%以上的员工;或者没有相同岗位但超过自身考核指标10%以上的员工。

  • 股权购买数量:符合上述标准的员工,自行决定购买数量,但金额以其当年所得的业绩奖和年终奖为限。

  • 股权购买价格:与员工当年的业绩表现挂钩,业绩越好,股权购买价格越低。即:股权购买价格=资本价值×(1-业绩超额比例)。如果业绩超额比例超过90%,则其购买价格最低为1折。

  • 股权对赌回购:获得过股权激励的员工,若当年业绩低于同一岗位平均水平或自身考核指标10%以上者,公司按照事先的约定强制回购,数量为其持股数的一半,业绩越差,回购价格越低。即:股权回购价格=资本价值×(1-业绩差额比例)。如果业绩差额比例超过90%,则其回购价格最低为1折。

  • 员工离职,所持股份数由公司按资本价值回购。

以某优秀经理为例,假定公司股权价格两年不变,都是2元/股。第一年,他的业绩考核超过平均水平30%,两项奖金之和为2.8万元,他可以选择以7折价格购买激励股权,也可以选择直接拿奖金。如果他选择行权,则购买价格为1.4元,可购买股数为2万股(2.8万元)。

第二年,如果他的业绩下滑,低于平均水平20%,则公司就要按8折价格回购1万股,回购价格为1.6元;当然,如果业绩不比平均水平低10%,则平安无事,但平均水平在这种激励机制下是逐步上升的。

这一制度设计的核心要义,是不让股权激励成为静态的福利,不让过去的“元勋功臣”躺在功劳簿上吃老本。逆水行舟,不进则退,“动”起来,股权激励才能发挥作用,自动筛选和留住那些真正能对公司发展持续做出贡献的人。而坚决不搞无偿赠股,原因也很简单:“太容易得到的东西,就不会珍惜。”

这一股权激励制度,貌似对所有员工都是一视同仁、公平公正的,但其实是有倾向性的。就业绩奖和年终奖而言,管理层拿得高,还是普通员工拿得高?谁更有可能成为股权激励的对象,答案不言自明。

制度实施后,公司400多名员工,25个人达标,11个人行权。放弃行权的主要是基层员工,一则奖金收入相对较少,二则投资意识相对较弱,更喜欢真金白银,落袋为安。制度运行结果完全符合制度设计的初衷。

  • 阅读 1,676
/// HRoot(包含移动应用、网页版)是一款基于大数据和人工智能的内容推荐引擎,内容全部来自内容账号在HRoot内容平台自行发布或授权自动抓取,HRoot不生产内容。以上的本文内容仅代表本文作者或发布机构/发布人、内容账号所属机构或所属人自身观点,不代表HRoot观点或立场。本文内容账号的发布机构/人信息请点击本文标题下方的发布机构/人名称以了解详情。【复制原文出处链接】
投诉
更多服务
Follow HRoot:

站点地图|使用条款|隐私政策|安全承诺|法律顾问|著作权声明

Copyright © 2002 - 2017 HRoot, Inc. All Rights Reserved, TEL:021-58215197 FAX:021-58218663 沪ICP备05059246号