华为组织能力构建的五个阶段

首页 > 综合其他   发布机构: HR实名俱乐部  2017-09-12 19:58

乔诺之声(ID:Geonol)

王占刚

现在国内有很多企业都在学习华为,一个原因是各行业间的竞争呈现加速趋势,实体经济的日子不好过。

反观华为的市场表现却一枝独秀,不但从一家草根企业成长为真正意义的国际化公司,而且拓展新领域的能力,比如终端增长也同样抢眼,所以大家都想获知华为成长的秘密是什么。

但是大家同时又有顾虑,华为现在已经是一个18万人体量的公司了,对于这样的华为,我们还能学吗?应该怎么学?

华为在30年的发展历程当中,组织能力是逐步成长起来的。我们通过对华为组织发展历程的对标,比较容易找到我们学习的方向。

华为的组织能力发展可以大致分为五个阶段。

一、非正式的组织

这个阶段主要是基于个人的经验,没有规范的管理要求。

华为最开始成立的时候是一家贸易公司,只有十几个人,组织也没有成型,管理边界也很模糊。

对于这种阶段的企业而言,能力倒不是第一位的,意愿比能力更重要。大家是一种创业者而不是打工者的心态在做事,混乱中却有无限的生机,公司发展的很快。

随着业务与人员的增长,没有明确的管理要求,渐渐就无法适应了。所以逐步走到了基于企业所需要的功能构建的直线职能型组织。

二、优秀的职能型组织

在垂直领域逐步走向专业化,效果也很高,命令一杆子插到底。但是它的缺点就在于跨部门工作运行效率比较低。

这种组织的发展是自然而然发生的。因为人员数量与业务复杂度大了,组织就会发生裂变。

我遇到过一些业务发展迅速的企业,组织膨胀的也很快,为了适应业务,经常要调整组织结构。有些规模200多人的公司,一级部门已经多达10多个,就像个一字长蛇阵。

这样的组织发展在业务运作中会遇到两个问题。

一个是跨部门之间的协同。

特别是有一定时间要求的业务协同,会遇到大家所熟知的部门墙。由于大家的级别一样,工作推动就很难,很多小事都要升级,由老大去拍板决策。

第二个问题是各职能部门的资源配置不均衡。

有些部门很容易成为业务的瓶颈,大家都会说人不够,我们也很难判断问题究竟出在哪里,慢慢就会出现推诿扯皮的情况。有大量需要各级领导去推动协调的事情,企业资源就会被内耗掉。

华为也是这么走过来的,这是发展企业的必经阶段。

业务规则不明确,大量的问题需要人制,需要各体系的老大之间去沟通,或者由老板去决策。所以老大在企业中就起到了一个仲裁人的作用,大量的精力被用来做组织的平衡,以及和谐各方面的关系上面。

这个阶段的老大是比较难当的,我认为在1998年以前,华为也处于这样的一个阶段。由于华为的业务快速的发展,人员膨胀的也很快。有大量的中高级管理干部任总都不认识了,管理能力的成长是滞后于业务的发展。

面对这种阶段的企业治理,很多企业家可能会去国学中寻找答案。比如儒家的中庸,道家的《道德经》等等。老板的心思是比较难猜的,或者是慢慢变得比较难猜。

很多创业的企业家往往在某一方面特别强,或者是技术专家,或者是市场高手,下面的人都是他们一手带起来的,而这种发展起来的公司,往往在企业发展中也会特别偏重某一方面。比如市场出身的老大,就会偏重市场体系的建设;而研发出身的老大,就会比较青睐于技术型人才。

我曾经接触过一个制药企业的老总,企业已经有40多亿的规模了,老大还经常亲自去生产线配药,这已经形成了他的一种爱好。也可能是在自己最熟悉的领域,才能找到安全感吧。

在这方面的话,任总应该感觉是非常深刻的。因为任总曾经说过,觉得别人都比自己强。如果一个老大觉得手下都比自己强,那么内心应该是有多大的不安全感!

无论是技术还是开拓市场,都不是任总最擅长的。另外他的脾气还比较暴,郭平曾经跟任总开玩笑:任总,您也就能做做老板,如果要是打工的话,没有哪个老板能够容忍你。

这虽然是他的短板,但同时也是他的长处。因为对于一个企业而言,老大能够清楚什么是自己不擅长的,这个非常重要,这样才能授权给比自己更专业的人去做。

如果老大觉得自己什么都懂,那么他就会成为企业发展的最大瓶颈,老板的高度就是企业发展的天花板。

三、跨部门的临时型团队

由于直线职能型厚重的部门墙,导致我们在解决很多实效性要求很高的问题的时候,很多企业会采用跨部门的临时型团队去解决。比如联合办公、专项改进组这种方式。

这个是项目制管理的雏形,但是规则不是很明确。这种项目制的效果的好坏,往往取决于非项目组内的权利。

比如说老大亲自挂帅协同效率就会比较高,但是他的权利并不是来自于项目组的权利,而是他原有的职能部门的权利。

这种运作模式的缺陷在于,对组长的权利要求高,这种类型的组织运作,项目本身并没有给主责人赋予太多的权利,不足以制约组内成员的行为,只能依靠项目组以外的权利来弥补。

四、流程型组织运作

基于业务流推动的流程型组织的建立,实现上下对齐、左右拉通。这也是华为营销体系强大的奥秘所在。

华为据此形成了与其它公司差异化的竞争优势,那就是:

矩阵式管理;

流程型组织;

授权行权监管的权利分配机制三位一体的组织运作模式。

华为的成功是管理体系的成功,也是规则制度战胜人制的成功。它是成功的从权谋型公司治理,向西方法制化治理转型的公司。

华为流程型组织的形成,并不全部是跟西方公司学的。


华为的组织能力学习,以实用为第一原则。如果觉得别人的东西对我有用,我就学;如果觉得西方的东西对我没用,我就自己悟。

所以华为的能力发展,是采用以自己为主的原则,顾问公司提供的只是业界的最佳实践做参考。这也是华为采用咨询方式,提升管理,与很多公司的本质区别。

很多公司过于依赖外部的力量,希望花了咨询费,就让顾问把企业的问题给解决掉。但实际上这是做不到的,企业的管理提升是没办法假手于人的,因为对于企业问题理解最深的只能是企业自己。

华为是在学习的过程当中,参悟华为之道,把别人的东西转化为自己的认知,从而做到青出于蓝。虽然做的慢,但是做的很扎实,做一块夯实一块。

比如说华为学习的IPD的管理。他现在的IPD水平就不会比IBM弱。

1. 矩阵式管理

随着组织的扩张,必须进行分权治理。常用的选择一般是两种,事业部制或者是矩阵式管理。

1)事业部制:为什么华为不选择?

大概是在2005年的时候,有专家建议华为可以采用事业部制的公司治理结构。因为西方公司采用事业部制的比较多,包括通用公司,业务发展的也很好。

采用分割业务单元形成独立的经营实体的方式,来降低管理的规模,提升这个组织的效率;采用目标驱动的方式,让经营团队为自己的目标去奋斗,从而实现利益上的绑定。

任总在仔细研究了事业部制的运作模式以后,把这个建议给否了。

我们可以用两个故事来理解两种不同的组织管理模式。

事业部制就像古代诸侯分封制一样。


诸侯分封制在中国历史上有两个著名的朝代,一个是汉朝。刘邦打下天下以后,非刘性不得封王。想法是挺好的,都是一家人,共同来巩固中央,来维持老刘家的天下。

还有一个朝代是明朝,朱元璋是讨饭的出身,特别害怕自己的后代会被饿死,所以也分封很多朱姓的王,觉得还是自己家的人靠得住。

但是这种方式的弊端就是当我们把经营团队分割以后,每个人都有了自己的小家,都会打自己的小算盘,可能会出现尾大不掉。外部没乱,自己内部先乱了。

远到汉朝初年出现的七国之乱,近一点看明朝永乐嘉靖难。


当面临利益冲突的时候,实际上是没有内外之别的。所以不是有句话嘛,不要考验人性,人性是经不起考验的!

放在企业来看,如果公司的战略决策跟事业部的利益相吻合,事业部就会支持;如果不吻合,就会抵制,或者是消极对待。

在公司做大的战略布局的时候,没有哪个部门愿意被牺牲掉。

事业部制不符合任总的想法,华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。

2)矩阵式管理:非华为原创

矩阵式管理并非是华为的独创,但是采用矩阵式管理并取得成功的,目前我还没有发现有哪家。

原因是什么呢?

矩阵式管理的优点很突出,就是强大的中央集权的控制模式,及与之匹配的超强的执行力。

矩阵式管理在中国历史上也有两个朝代可以去类比,一个是秦朝,另外一个就是宋朝,就是郡县制。

这种管控模式采用的是组织内部制衡的方式,用文官来制约武官,所以组织内部各个区域都造不了反。

由于华为早期的管理能力比较弱,也付出了很多惨重的学费。在这个过程当中,也暴露了矩阵式管理非常明显的弊端,一个是管理层级过多,另外一个就是多头管理,一线是往往无所适从。

以华为市场体系为例,就分为系统部、代表处、地区部、片联,往上还有EMT。机构臃肿,人浮于事,效率低,推诿扯皮,各种管理者不作为,这些问题都慢慢爆发出来了。

这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想效果的很重要原因。

华为是如何来破除这个魔咒呢?

答案就是构建流程型的组织。华为的流程型组织就是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。

流程型组织构建的一个依赖条件就是公司的执行力要够强,而这恰恰是矩阵式管理的优势,所以他们是互补的。

这也是为什么很多事业部制的公司,构建不起来流程型组织的一个很重要的原因。

2.流程型组织

在讲解流程型组织之前,我们先讲解一下流程构建的一个基本概念。

首先,我们怎么去理解业务流?

业务流就是企业的业务本身,也就是我们每天企业中做的各种事情。业务流是天然存在的,是基于人的。也就是做同一件事,不同人的做事方式可能是不一样的。

我们企业的各种业务运作,就像水一样,水往低处流,如果不加约束,就可能对企业造成损害。

所以我们要引入另外一个概念,叫做流程。流程是对业务流的约束,对各个业务构建一个堤坝,规范业务流动的边界。

企业是由无数业务流组成的,我们需要对各个业务流分别构建流程。

我们对于流程的理解,是分了三个阶段的:

第一个阶段:流程是业务本身

现在有不少企业对于流程的企业还停留在这个阶段。就是把现在的业务流显性化,把现在业务上的做法,或者是整理成流程文件,或者再加上流程视图,把这个作为标准作业流程,用来指导那些没有做过这种业务的员工,可以开展工作。

但是现存的做法未必就是最好的,可能现存的做法本身就存在着很多的问题。

第二个阶段:流程是业务最佳路径的总结

俗话说条条大路通罗马,但总有一条是最近的。遗憾的是在流程构建的过程当中,最佳路径并不是那么容易得到的。

而且,我们的公司并不是静态的,时刻都在发生变化。所以流程建设,实际上是包含了流程构建、流程运营、流程优化这样循环往复的过程。

流程构建不是一次性的任务,它是一个循环往复的过程。

第三个阶段:流程不但是业务最佳路径的总结,而且还包含了实现业务最佳路径所应该具备的能力。

华为在营销领域的流程型组织构建,起源于2006年北非地区部苏丹代表处的铁三角。这是在失败的项目上总结发展出来的组织运作模式。

流程型组织的最大价值是把后端由管理型组织向服务型组织转变。一线为客户提供服务,而后方是为一线提供服务,一线就是后方的客户。

所以华为在有一段时间内是去总部化,后方不能做成总部,我们只是为一线提供服务的。管理本身是并不增值的,而且会消耗企业的资源。

对于企业而言,我们的管理活动应该解决两个问题:能不能提升业务的质量,有没有控制住业务风险。

如果这两点作用都没有起到,那么这个管理活动很可能是无效的。

华为在发展的历程当中,曾经出现过一个比较极端的情况:

一个合同走完全部审批流程,上面会盖23个章!这种管理其实并没有起到效果,很多部门是看到别人盖了,所以他也就盖了。后来重新梳理了合同审批的流程,优化后的合同评审只要盖三个章就够了。

如果我们从客户那边往回看,会发现我们有很多事情根本不需要做。

我们过去的组织和运用机制是总部在推的机制,现在要逐步向一线拉动的机制转变,或者是推拉结合、以拉为主的机制。

推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出工的岗位你是看不出来的;但是沿着项目拉动企业活动的时候,看到哪一根绳子不受力,就把它剪去,连在这根绳子上的部门及人员一并剪去,组织效率就会有比较大的提高。

在流程型组织的拉动下,矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变,组织定位发生了根本性的变化,由管理部门转变成了资源部门,后方变成了系统支持力量,必须及时有效的提供服务,以及对风险的分析与监控。

所以我们对于各职能部门的定位,就是打造三个中心:一个是资源中心,一个是服务中心,还有一个就是能力中心。

那流程型组织牛在哪里呢?

它的强大之处在于,把公司粗放的管理逐步的清晰化,管理能力细化到一个一个具体的项目当中。

项目是企业存在的基础,也是业务管理的最小单元。

我们研发的产品开发是一个一个的项目,我们的市场订单也是一个一个的项目,订单的后端交付也是一个一个的交付项目。

所以,对于生产销售型的组织而言,项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动,组织应该直接或者间接的为项目提供服务。

项目对应的就是一个一个具体的客户,这就明确了企业是以客户为中心来开展活动的。

当大家理解了这个观点,如何构建流程型组织也就清楚了。

3.如何通过授权、行权、监管的分层授权体系来支持业务的良性运转。

一个好的制度能够把坏人变成好人,而一个坏的制度,却会把好人变成坏人。

授权、行权监管的分层授权体系,要能够帮助一线把以项目制经营为核心的铁三角运作真正运转起来。

兵法上有讲,赏罚分明才能令行禁止。但是能否真正做到赏罚分明,对于一个企业是巨大的挑战。赏罚的标准不清晰,价值导向就会模糊,组织的战斗力也出不来。

管理体系的设计是基于人性的理解,去管理人的动机。传统的管理理念中有误区,以为管理精细和严格,就能提升或者改善组织的绩效,事实上未必如此。

1)出门打车:你选滴滴还是出租?

 

滴滴大家应该都坐过,与传统的出租车一样,都是解决大家的出行服务。

从管理的难度上来讲,出租车公司更容易做到规范化管理,因为所有司机的档案公司都有,例行的管理活动更容易开展。

但是从实际的客户感知来看,无论是车况还是服务体验,滴滴车都明显优于出租车。滴滴车一般不会出现绕路、拒载这些传统出租车中经常遇到的问题。

为什么会出现这种管理与服务感知背离的现象?

把乘客从甲地拉到乙地去,这个过程我们叫做服务的价值创造流程。在这一点上,出租车与滴滴车是一样的。

他们的差别在于第二点,价值评价过程。我们坐滴滴车,司机一般都会说一句,麻烦给一个五星好评,而出租车公司的司机却不会。

这影响到第三点的价值回报过程。我们对滴滴车的评价会影响到司机的返点,会影响他得到优先派单的机会,所以他才要在意乘客的感知。

而出租车则不然。乘客的感知不会影响到司机的经济利益,除非你去投诉他。一般而言,投诉还挺麻烦的,所以很多乘客也就选择忍了。

从上面两者的比较来看,当来自客户的价值创造、价值评价、价值回报为一体的时候,客户的感知就好。所以以客户为中心,就是要围绕客户去构建价值创造、价值评价、价值回报为一体的组织运作机制。

华为的铁三角运作,就是要围绕客户来构建这样的机制。

2)华为铁三角:华为组织协同的典型代表

铁三角运作是采用项目管理的方式来管理销售过程,而华为的RPC流程建设则为项目PD提供了正确衡量各个团队决策、工作质量的工具与方法,在授权、行权、监管的分层授权体系的支撑下,围绕客户协同来开展工作。

由于有了这三位一体的机制,华为才可以说是真正构建了流程型组织。

3)标准化:华为成功的简要概括

华为的成功,说复杂也复杂,说简单也简单。如果往简单的说,我觉得用三个字可以概括,就是标准化

有一个故事讲的是刘邦和韩信,刘邦问,你觉得我能将多少兵?韩信回答说,最多10万。刘邦又问韩信,那么你呢?韩信回答,韩信将兵,多多益善。

不同体量的公司对于管理者而言,驾驭的难度是不一样的。

任总曾对公司的管理干部讲过:你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜,不可一世。你们换到我这个位置,管理几万个人试试?

标准化这三个字特别的重要,能够把管理体系做到标准化,就决定了你可以把管理能力进行复制。无论你的市场有多大,都会用复制的方式去覆盖它。

很多公司没能力把管理体系做到标准化,所以也就无法摆脱对人的依赖。

举个例子,快餐业的霸主麦当劳和肯德基,他们的成功并不是因为他们的东西特别好吃,而是因为他们不但能够把产品做到标准化,他的每个管理细节也是标准化的。大到店址的选择,小到清洁一块地板,都有明确的标准化要求。

所以我们今天交流的内容,就是通过对华为组织能力的发展历程,来看它如何支撑业务管理的标准化运作。通过标准化的管理,解决企业业务活动的贯通。

4)业务贯通:端到端的组织协同

企业管理追求的并不是局部业务的最优,而是在价值创造和价值传递过程当中,实现业务的端到端的贯通。业务的贯通特别的难,所以我们一直在讲端到端。

在业务贯通的过程当中,如何定义各个组织之间的协同? 

这个协同有两个意思:

一个是业务组织之间各个不同角色的协同。

比如说我们做销售。在销售过程当中,我们有做客户关系的,有做方案交流的,也有做交付的。在一个项目运作期间,这些决策应该如何协同?是不是能够在一个项目当中合理的分工,这就会影响到客户的感知。

第二个是我们的业务对周边又有依赖的关系。

所以还要解决组织之间的协同问题。如果我们答应了客户的货物的交替,那么我们就要去采购,所以我们跟采购部门就有了业务的交互。所以客户满意的达成,脱不开体系之间的工作协同。

通过构建由一线业务驱动的流程,形成标准化运作方式。同时在这个过程当中,解决端到端的业务贯通与组织协同,这就是流程型组织运作的核心。

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