当你只谈绩效,不见目标的时候,看看谷歌在干嘛

首页 > 绩效管理   发布机构: 何马网  2017-09-12 09:58

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说谎和沉默可以说是现在人类社会里日渐蔓延的两大罪恶。事实上,我们经常说谎,动不动就沉默不语。——村上春树《且听风吟》


2030年,只有20%的企业继续使用KPI作为主要的绩效考核和管理手段。

那么另外80%呢?一定是OKR吗?

抛开这个问题,相信大家已经对KPI不再陌生,我们先来简单看一下OKR。

目标和关键结果(Objectives and Key Results,OKR),1999年源于英特尔,在谷歌创办不到一年时,被投资人约翰·多尔(John Doerr)引入,是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具、是通过结果衡量过程的方法与实践。现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等企业中。

-OKR vs KPI-

OKR能在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标,并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰地传达给员工,可以帮助他们看清公司未来的发展蓝图,他们能为公司的发展做些什么,最终统一军心,向着共同的目标进发。在每一个周期结束的时候,OKR可以评估团队目标的执行和完成情况。

OKR之父约翰·多尔(John Doerr)是这样描述为何选择OKR的:

“如果说以前的工作方法论是我们前进路上的一座灯塔的话,那么OKR简直就是北斗七星,我们毫不犹豫地选择了后者。

同时,更激动人心的是,我还可以看到老板的OKR,我的经理的OKR,我同事的OKR,可能开放沟通在今天没什么大不了,但在当时,这绝对是具有超前意识的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目标方向有什么关系。这是激动人心的。”

来看OKR之父约翰-杜尔谈OKR↓↓↓

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这两年OKR突然兴起,大部分硅谷的公司都在使用OKR。未来,会有越来越多的组织去关注组织内成员的目标和关键结果。

因为OKR本身的特性和本质至少比传统的关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)在未来更适用与开放型组织和企业创新。

那么KPI和OKR的差异在哪里?

KPI带来的一个问题是,它把员工和管理层的关系变成了彻底的博弈关系。你考核什么,我就重点干什么,而且我总能“钻研”出更省力的办法做出你要的数字。

比如你要考核客户投诉率,我就想法设法不让客户投诉,或少报投诉。这场“猫捉老鼠”的游戏永远没有尽头,而且,一天到晚窝在办公室开会的“领导们”一定没有实际干活儿的员工们聪明,也就是说,猫一定比老鼠笨。

而OKR更像是一个目标管理工具,早在几十年彼得·德鲁克就把MBO(目标管理)作为管理的核心任务提出来了。谷歌的OKR 的设计思路很能体现这个时代所需要的管理思想。

比如60% 的O,也就是目标,是由下面的员工提出来的,这就真正把“往哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。又如OKR 的考核结果不和奖金挂钩,从根本上消除了员工和管理层在这个问题上进行博弈的经济动机。

OKR真正变成了一个仪表盘,帮助员工了解自己正在往何处去,已经到达何处了,从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。说起来容易,做起来难,一个公司的管理层如果不放下控制员工的欲念,是很难做到这一点的。

一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR,但在工具上是支持制订 OKR 的,在实际执行时其思想也是目标驱动的,比如Facebook。

在与新绩效管理的奖励机制配合上,针对不同岗位和工作分类的人才有不同的管理方式。

对于创新型人才,可以将年度评估与薪酬分配分开进行,将绩效考评与薪酬分配的时间分开,避免人才将两者进行直接关联。

争取实现薪酬水平在内部和外部都是公平的,提高基本工资占比,如果再发展期,需要设计高于市场平均水平的薪酬。

而对于关键绩效指标制度下的“既然—那么”型员工的奖励,则是在人们完成一项任务后出其不意地给出,但不是承诺性、重复性的;甚至也可以考虑非物质或现金奖励,提供具体、鼓舞性信息。


-OKR的原理-


在互联网公司,自下而上的创新必不可少。企业需要员工像蚂蚁一样离开巢穴,目标自定,从四面八方寻找食物,即有自我目标的去执行。

蚂蚁这个群体并不会给任何一个蚂蚁具体的目标,因为目标是不确定的,没有人知道目标在哪儿。蚂蚁群体里面每一只蚂蚁只给自己一个指令“找到食物”。至于这个食物在哪儿?哪个方向?走多少公里?需要自己去找,自己的目标自己制定。

这是很多科技类公司应对外部不确定的一种做法,也是OKR产生的非常重要的历史因素。组织只能给员工概率的方向。而在工业时代,当下的位置和目标是确定的,我们可以制定一个个计划。

在绩效管理的过程中,关注员工工作所达成的工作成果。管理者不做预设,利用效果思维鼓励员工利用资源,自由表达和创新,达成各种可能的目标和成果。

在绩效管理过程中,基于员工“边界内的自由”,这个边界不再是过去意义上的绩效指标,而是目标。员工在目标红线内均不算越界。只见树木不见森林的管理常常强调指标,忽视目标和员工工作成果呈现。员工在这种绩效管理过程中,通常会关注各项指标的达成和评分,而忽视了企业和个人真正的目标。

OKR很可能是一个永恒的框架,但实施它的方法会过时,并非是静态的,它需要现代化。

未来管理者会更为关注绩效的发展和学习,而不是评估。学习的目标针对知识和能力建立,而不是近期绩效的提升。通过对绩效目标和结果的学习,反过来再继续有效利用未被开发的领域,对绩效起到促进作用。

一个公司对于管理工具的设计,体现的就是它的管理哲学。今天人们开始热议OKR,但只有看清了OKR 背后的“道”,你才能举一反三,搞出自己的“TKR” 或者“MKR”。叫什么不重要,重要的是你有没有把这个时代的管理想清楚,从而迎接混沌的未来。

所以2030年,只有20%的企业继续使用KPI作为主要的绩效考核和管理手段。另外80%,会以很可能会以OKR为框架,在不同的企业出现不同的管理方法。

-OKR Q&A-

约翰·多尔(John Doerr)曾如此评价OKR 的落地,“想法是珍贵的,可是却相对简单。执行才是一切。”

1.在OKR中O、K具体指什么?分别设置几个较为理想?

研究:目标和关键结果,代表着我需要完成什么和如何完成。目标O代表着对公司和个人是有意义且具有一定抱负的。目标关键结果应是可测量的,有时间和数量的约束。最佳实践鼓励设置4-6个目标,每个目标下,设立5个或更少关键结果。

实践:在谷歌,员工每季度接收4-6个目标和关键结果考核

2.OKR是否适用于所有类型的企业?

研究:适用。大企业中,每个人目标明确且透明,了解他人是如何为组织创造价值。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服务型企业而言,员工被同一个目标驱动,并了解团队中其他人如何支持企业运作。

实践:谷歌成功应用OKR,实现从40 名员工增长为40000 名员工。从实践角度看,对更注重持续收入的岗位,需要硬性标准来保证指标完成,KPI 有时也会比OKR 更适合。

3.反馈的时间多久较为合适?

研究:通过每年或半年进行一次的频率进行反馈是对于快速变化的商业环境是不合适的,因此多数企业按季度,或者更为频繁。

4.OKR的评分是否公开?

研究:公开

实践:领英鼓励经理把OKR结果分享给下属,同事之间横向分享。在豌豆荚,所有的个人绩效内容及级别都是全公司共享与公开的。

-END-

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