HR工作推进为何总是举步维艰?

首页 > 综合其他   发布机构: 前程无忧HR帮  2017-09-11 17:00

文 / 炭哥

/ HR360工坊

市场不断变化,仅仅照搬过去陈旧的方法论是无效的,我们仍不断重复着错误,该是停下来重新思考如何开展HR工作了。

这篇文章告诉你,HR的工作推进为何总是举步维艰,我们该如何思考问题。

当市场上的产品越来越丰富,竞争越来越激烈,原来的增量市场已经变成了存量市场,许多公司原来仅靠机会主义、资源至上、快速复制、勇猛拼搏就能在市场占有一席之地,过去屡试不爽的招数,如今却不再灵验。

与之相应的是,不断涌现出更年轻的创业者和领导者。他们拥有智慧和洞见,能够通过重新定义市场,去发现新的增量市场,打造出如Uber、Airbnb、小米......这样的公司。

外部环境在变,HR身处其中,也势必要经历着各种变化。在过去的若干年里,HR从人事管理、职能管理发展到战略人力资源管理、人才管理,虽然定位在不断地提升,但效果大多不尽如人意。在HR这个职位上,

能够春风得意的往往有两种类型:要么是可以冲冲杀杀,招一大堆人回来,执行力超强的老虎型HR;要么是像老娘舅一样,善于协调各方关系,八面玲珑,“情商”很高的孔雀型HR。

但是这些HR的方式,只能够协调或解决人力资源的表层问题,并没有真正推动公司人力资源水平的提升。

实际工作中,我们看到:

所谓HR招聘做得好,只是招来了人,很少有HR能够推进并提升公司整体的招聘水平;拿薪酬制度来说,表面上看似挺吸引和激励员工,但实际上未必能促进整体组织绩效的提升。

一些薪酬制度的设计,只是看到目前想要激励的因素,却容易忽视和其他因素之间的关系。

或是不能用发展的眼光看待问题,薪酬制度成为未来企业发展的瓶颈;考核导致了本位主义,造成了员工只看眼前,不看长远。

使得雇主和员工变成了博弈关系,而不是共赢关系;大部分的培训脱离实际,毫无效果。

人才培养、干部管理做了这些年,从HR设计的人才管理系统里培养出来的人才却屈指可数。

至于人才背后的组织问题,机制问题,文化问题等,更有待改进。

这些才是HR工作的现状。

这么多年,不管是制造业的时代,互联网时代,到如今的移动互联网时代,外界瞬息万变,公司的领导者由于外界的驱动,不断在调整思路和策略,但HR的这些现状却未因此而改变过。

当过去的方法始终无效,我们必须重新思考,我们到底如何开展HR的工作?为什么HR的工作始终推进艰难?——未来需要更高思维能力的HR,市场需要思考型的HR。

如今的工作方法明明解决不了问题,推进也举步维艰。但不论是所谓的HR大咖,还是咨询公司、培训公司,把这些并不能解决问题的技能,不断重复传播。我们看到:

 一方面公司的素质模型躺在资料夹里睡觉,咨询公司、培训公司还在拿着素质模型兜售,教你如何建模;

◆ 一方面企业中员工的离职率越来越高,培训师和大咖们却似乎有精囊妙计,告诉你如何保留员工、如何提高员工敬业度;

◆ 一方面连自己公司的绩效管理未能有效推进,却拿着战略解码、BSC、OKR,告诉你如何分解战略,如何做绩效。

一会儿告诉你HR要懂业务,一会儿告诉你HR要懂财务,一会儿说HR要懂战略,HR还要懂领导力。那你就告诉我,还有什么是HR不需要懂的吧!

在这么多的知识和信息面前,我们始终混沌和迷茫,不知道什么是对的,什么是错的,往往是因为我们从来没有认真思考过。——学而不思则罔,思而不学则殆。

不知道自己要什么,

不知道自己该怎样学习,

不知道如何改进工作。

该是停下来想想,为什么我们听了这么多课,看了这么多书,老板和业务部门还是不满意我们的工作?为什么HR项目大多是不成功的。

为什么我们推进的HR项目大多不成功呢?我们都知道,一件事情的成功,需要天时、地利、人和。在之前的一篇文章中,我们也谈到:

我们大部分HR工作推进并不顺利,因为我们重点关注和学习HR的各种流程和方法。

这最多提升你个人的技能,而HR工作的成功,更需要具备组织外部和内部两方面的因素。但是我们看到HR自己往往忽略这些,培训公司、咨询公司,都很少告诉你这两点。

只有当组织外部因素驱动组织内部因素,再结合HR正确的方法论,所有的HR项目才会开始有效。

从重要性来说,组织外部因素>组织内部因素>HR个人因素(否则,要么你很有权力或影响力,要么组织内省能力很强)

比如,华为的铁三角模式,是因为2006年在苏丹市场的溃败(组织外部因素),发现根本原因是客户线不懂交付,交付线不懂客户,产品线只关注报价(组织内部因素),才形成产品、客户、交付紧密融合的铁三角模式。

我们说人力资源的发展到战略人力资源管理、人才管理,更多是外部环境和内部环境的驱动;也是一样的道理。

但是,在工作中,我们往往反其道而行之,因为想做出成绩,特别是有些HR希望做战略人力资源管理或人才管理的工作。

往往一厢情愿的靠HR的个人愿意去推动HR项目,忽视组织内部因素,更不了解组织外部因素。这是大部分HR项目、体系建设不成功的根源。

作为思考型HR,你需要了解组织外部环境是怎样的,组织内部环境是怎样的,到底需要怎样的HR支持?而不是反之。

否则,我们大多不是在解决问题,而是在做自嗨式的体系建设,专业型HR、战略伙伴、三支柱这些论调,不考虑组织内外部环境,都是HR的自嗨。

因此,我们不能仅仅关注HR的方法论,要思考方法论实施的前提条件和组织内外部环境。要成为一个思考型的HR,重要的是锻炼以下这些思维能力:


1、业务思维

虽然,我们一直在倡导HR要懂业务,做业务伙伴,但实际上却很少真正理解公司业务。

懂业务是要学会业务的思维方式,业务思维的根本是用户思维和市场思维,业务思维不是简单的理解业务流程,也不是泛泛理解战略和商业模式,这些都是结果,是产出,不是源头。

源头是:市场的格局是怎样了?客户的需求到底是什么?我的产品满足了哪些用户的哪些需求?只有你也去思考这样的问题,你才能真正理解公司战略。

否则,你只能被动的响应战略。

你会发现因为你不理解源头,你试图做战略伙伴,你哪怕看公司的战略报告,你做的HR工作还是贴近不了业务,因为那些战略只是你表面上理解的战略。

所以,我理解的懂业务,不是看业务人员甚至公司高管和你说的战略是怎样的,商业模式怎样的,业务流程是怎样的,告诉这些,你接受的方式仍然是被动的。

我们要做的是真正去思考和观察,市场是怎样的,用户的需求是怎样的?

通过这种方式来锻炼自己的业务思维,你对于业务的认知才能化被动为主动,才能理解成功的岗位绩效所需要的组织外部因素,做一个由外而内的HR。

2、系统思维

我们传统的思考问题的方式往往有以下问题:

头痛医头,脚痛医脚:比如人员离职,更多考虑招聘,而不是既考虑招聘又同时去解决保留问题。

从系统思维的角度看入职和离职,是一个系统的进口和出口;

只看现象,不看本质:我们常常讨论各种管理工具,却忽视工具使用的前提条件和关键因素;

只看眼前,不看长远:一些薪酬方案,只看到眼前的激励效果,却忽视未来可能产生的阻碍,比如很多公司上市了,股票兑现以后,大家失去了发展的动力;

只见树木,不见森林:仅学习方法论并不能推进公司人力资源水平的提升,HR的项目推进,组织外部因素>组织内部因素>个人因素,需要外部环境的驱动及内部组织环境的支持。

系统思维是帮助你分析和解决复杂问题的思维方式。HR应该大处着眼,小处着手:

从公司整体甚至从整个行业,整个产业链的视角来思考和分析问题,了解市场情况,了解用户需求,由外而内,识别组织内外部环境因素,整体考虑人力资源政策;

在分析问题的时候,要考虑各因素之间的关联和协同;

从可持续发展的角度来考虑各种管理的问题;

关注事实,关注行为,而不是听大家对于发生状况的解释。

当你开始用系统思维的方式思考问题,你会超越一个个孤立的事件看到系统的整体,你可以思考一下:

人才、机制、文化哪个更重要?为什么现在大家更强调人才?为什么OD这个职位在大公司比较重要?

为什么三支柱的概念已经产生很多年了,但这几年才特别火?以上问题都是可以运用系统理论来解释的。以后有机会,我们再展开。

3、换位思考

这是一个老生常谈的话题,道理大家都懂。我们都具备换位思考的意识,却往往不具备换位思考的能力。

在HR工作中,我们常陷入一厢情愿的自嗨。和大家沟通一些方法,看看是否有效。

推行各种人力资源项目或政策前,先罗列一张清单,从对方的角度看这些政策的好处和坏处。

和自己的伙伴做一些沟通,让他们提提意见,看看从第三者的角度怎么看待这些问题

以上两种方式相对能保持客观,也能锻炼自己多角度看待问题的能力。

思考有时候是很累的事情,忙碌一天可能不累,但思考一天一定很累。

不过,你想想在接下来的职业生涯,

你还能跳几次槽?

你有很多的选择机会吗?

你能经历几次企业的变革?

你有几次推进HR项目的机会?

你能试错的机会并不多,有些HR项目甚至你练习的机会也不多,所以在有限的机会里,关于择业、学习、工作,你都需要认真的思考。

未来需要更高思维能力的HR——思考型的HR。

通过积极的思考,帮助我们发现问题的真相,了解事物的本质,减少错误的机会,从而有效的解决问题。

未来当大家讨论一件事情的时候,不一样的你也许会说,我是这样思考这个问题的,市场在变,未来需要更高思维能力的领导者。

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